穿越周期的歐派邏輯：用長期主義構建確定性的圍墻

文源 | 源媒匯

作者 | 謝春生

“歐派強的可怕”。

近來，與不少圈內同仁聊起“定制一哥”歐派時，大家都不約而同地發出上述感慨。這不是恭維的場面話，而是在家居行業仍深處“寒冬”之下，對這位“一哥”的深深敬意。

從櫥柜發家到搶了索菲亞的“衣柜一哥”之位，再到衛浴、木門以及家具軟裝等細分賽道的全面開花，歐派幾乎是干一行成一行。這背后既有歐派家居董事長姚良松的眼光和魄力，更重要的是其不被動搖的戰略定力——“長期主義”。

在家居行業，不管是上升期還是下行期，從泛家居到細分賽道的大中小企業老板們，都時常將“長期主義”掛在嘴邊，但真正能夠去踐行的并不多。在行情好的時候，大家手上有點小錢，就開始野心勃勃跟風布局，一會整合多品類布局大家居，一會又投資上下游想去染指代工生意；行情不好的時候，原先大手筆布局的跨品類業務又立馬成為“棄子”。

原計劃轟轟烈烈要跨品類去搶食，結果不僅分不到半杯羹，原先建立起的品類優勢也在激進的跟風中消磨殆盡。活下去，成了最大的體面。

絕大多數家居企業之所以難以踐行“長期主義”，只有一個原因：沒有想清楚。

因為沒有想清楚，所以在行業陷入下行周期時，內心就會變得異常搖擺——以前大家是一窩蜂的談整合做加法，現在又開始一窩蜂的砍業務做減法。

而歐派之所以強，也恰恰就是強在這里，有眼光、有魄力，更有戰略定力。更關鍵的是，還有充分的財力支撐。

近來，一場聚焦“逆周期下家居業破局之道”的高端論壇，引發行業廣泛關注。現場，著名主持人水均益、人文財經觀察家&秦朔朋友圈發起人&中國商業文明研究中心聯席主任秦朔、歐派家居集團董事長姚良松、網易家居&網易設計全國總編輯胡艷力四位重量級嘉賓，圍繞三大核心議題展開了深刻而富有遠見的戰略對話。

水均益在發言中指出，家居企業不應再執著于房地產市場的增量紅利，而應主動擁抱生活方式的變革潮流。他認為，真正值得把握的機會，不是來自宏觀數字的增長，而是來自人們生活中不斷涌現的新需求。“生活的變量，才是家居行業最大的確定性機會。”這一觀點為行業提供了新的思考坐標。

承接這一思路，秦朔進一步闡釋了中國制造的全新優勢。他認為，中國已經形成了“現代制造與服務體系的完整能力”，這種能力的成熟與積淀，正推動著優質供給向更廣闊的市場外溢。在他看來，這種能力的外溢不僅是趨勢，更是必然。

面對當前的市場環境，姚良松以一貫務實的風格形容：“市場正從增量轉向存量，如同在骨頭縫里找肉吃。”但他也強調，只要方法對、效率高，存量市場依然大有可為。正是這種清醒而堅定的姿態，支撐著歐派在行業寒冬中保持戰略定力。

談及歐派的戰略選擇，胡艷力一語中的：“歐派從2014年就開始提出大家居，12年了，一直沒有動搖。姚董不跨界，不賺快錢，一直在難而正確的道路上堅持長期主義。”在她看來，正是這種不追逐短期利益、專注核心路徑的堅持，成就了歐派今天的抗風險能力，也揭示了其在地產市場集體低迷的市場寒冬中，反倒能夠逆勢飛飏的關鍵。

01

內循環的底盤，撐起外循環的底氣

過去一年，定制家居企業的日子，依舊不好過。

根據業績預告，2025年志邦家居歸母凈利潤預計同比減少42.92%至55.89%；美克家居歸母凈利潤由上年同期虧損8.64億元擴大至12億元到18億元；尚品宅配預計虧損2億元至2.5億元。皮阿諾雖預計虧損有所收窄，但仍未實現扭虧；頂固集創歸母凈利潤扭虧為盈，但扣非后仍深陷小幅虧損。

定制家居兩巨頭歐派和索菲亞暫未披露2025年全年業績，但從前三季度情況看，索菲亞或也將面臨下滑風險。這并不稀奇，畢竟在地產市場深陷泥潭、家居行業由增量轉入存量的變局下，企業想要不傷及分毫絕非易事。但在前幾日歐派經銷商營銷峰會上，姚良松用“與競爭對手顯著拉開了差距”的概括中，卻讓人看出歐派的深厚底氣！

而在下行周期里，相比業績增幅，更考驗企業的戰略定力和謀變能力。

胡艷力直言，家居行業與地產息息相關，紅利消失、消費疲軟，疊加產能過剩，眼下市場需求與供給其實并不匹配。另外，胡艷力還表示：“眼下內卷非常嚴重，產品是相對同質化的，在這種情況下，價格戰不可避免。可當大家開始打價格戰的時候，又發現自己的利潤被壓縮了，這個時候我們又該怎么去突圍？”

出海，成為頭部企業謀求突圍的關鍵。

2025年，被稱為中國定制家居行業“出海元年”，不少企業憑借強勁的出海勢頭也嘗到了海外市場帶來的增量甜頭。數據顯示，2025年上半年，歐派海外工程訂單業績實現同比超40%的增長。

圖片來源：歐派2025年半年度報告

能夠在出海方面斬獲不俗的增量，在姚良松看來，是歐派用內循環的“深厚底盤”支撐外循環的“穩健出海”實踐。他解釋，正是基于中國14億人的大市場和年零售額400億的體量，歐派才有資源投入數十億打造數字化、智能化的制造體系。這種內循環練就的內功，使得出海時無論是產品輸出還是模式復制，都擁有了“代差優勢”。

但很少有人追問：這400億的體量、這數十億的數字化投入，是從哪里來的？答案恰恰是那個被胡艷力點破的秘密——12年不動搖的大家居戰略。正是因為姚良松從2014年就認定了大家居這條路，沒有在風口之間來回搖擺，歐派才能把資源一磚一瓦地壘成今天的東西南北中五大生產基地，壘成全自動化的“黑燈工廠”，壘成從研發到交付的完整數智化鏈條。

這才是歐派“強”的第一個維度，也是最根基的維度：當同行還在賺快錢、追風口時，它用12年時間把大家居從一張藍圖走成了一條路，攢下了別人抄不走的內循環家底。出海的優勢、代差的底氣，說到底，都是長期主義結的賬。

水均益憑借多年深耕國際新聞的閱歷，對中國品牌的出海歷程亦有獨到觀察。他回憶起自己在伊拉克購買插座的往事，以小見大地描繪了中國品牌在海外的形象變遷——從早年的價廉物美、以量取勝，逐步轉向如今賣服務、賣體驗乃至賣確定性的全新模式。這種轉變，不僅發生在戰亂地區的中低端市場，更正在悄然滲透進全球主流消費語境。因此，他對歐派正在進行的以品質全鏈服務取勝及以輸出標準夯實競爭力的舉措大為認可。

這樣的故事，恰恰印證了秦朔的判斷。他指出：“今天全世界很多產品，最高端的要在中國制造。”這既折射出中國制造能力的躍升，也勾勒出中國品牌在全球價值鏈中不斷向上攀爬的現實路徑，更是歐派以內循環帶動外循環的穩健出海戰略的底氣所在。

02

好房子戰略下的破局邏輯

如果說“出海”是歐派向外探尋的增量空間，那么對國家“好房子”戰略的響應，則是其在存量市場深處重構價值邏輯的關鍵落子。

2026年3月，歐派發布了《大家居6臻標準白皮書》，從臻品質、臻高顏、臻環保、臻施工、臻服務、臻智慧六大維度，構建起貫穿全鏈路的標準化體系。在許多人看來，這或許只是一場產品層面的升級，但在論壇嘉賓的對話中，我們看到了更深層的行業隱喻：當房地產的紅利退潮，家居企業必須從“追著樓盤跑”轉向“在存量生活里找機會”。

姚良松在論壇上的一番話點破了這層窗戶紙：“好房子的核心在于好產品+好服務。”他認為，“好房子”有兩個維度，一是房子物理屬性的升級，二是消費者生活水平的變遷。對于家居企業而言，關鍵是通過驚艷的產品和極致的服務，讓消費者獲得全新的幸福感。雖然當前市場如同“在骨頭縫里找肉吃”，但只要方法得當、效率更高，依然能有滋有味。

這種“骨頭縫里找肉吃”的能力，恰恰依賴于標準化的確定性來對抗市場的不確定性。水均益在論壇中一針見血地指出，全球消費正從“買產品”轉向“買標準、買確定性”，競爭已升級為“體系對體系”的較量。“誰掌握標準制定權，誰就掌握話語權。”

秦朔則從社會價值變遷的角度，為這一趨勢提供了更宏大的注腳。他認為，中國社會正經歷一場深刻的轉向——從追求“擁有更多房子”的金融屬性階段，邁入追求“在房子里獲得多少幸福感”的生活屬性階段。在這一背景下，企業需要用更高的標準、更好的產品和服務，讓居住了多年的家通過煥新帶來全新的感受，從而有效激發市場的潛在需求。

這種從“占有”到“體驗”的躍遷，也為產業進化指明了方向。胡艷力從產業維度做出總結，她以年輕人懶人經濟、存量裝修不確定性、提升客單值、產業進化必然性四個維度層層遞進，論證了大家居戰略正是當下的最優解。但她同時強調，大家居模式極為復雜，并非所有企業都有能力駕馭。歐派之所以能持續推進，正是基于其十項全能的系統性基礎。在她看來，“只有歐派最有機會，也最有實力實現大家居。”

這就是歐派“強”的第二個維度：當行業還在為價格戰焦頭爛額時，它已在用標準重塑游戲規則；當同行還在為存量市場的“肉少”而焦慮時，它已通過“好房子”的價值錨點，把骨頭縫里的肉吃出了滋味。

03

再創業，激活組織的“核裂變”

如果說“好房子”戰略是歐派對外部市場的精準卡位，那么“再創業”則是其在組織內部發動的一場深刻革命。論壇的第三個議題，直指這場變革的核心。

姚良松將歐派正在進行的變革提煉為三大核心：極度重視人才資本、全面強化內部競爭、一切以市場信號為導向。他用一句話概括了這場變革的精髓：“過去是我帶大家創業，現在是讓無數個體在平臺上創業：把控制權變成賦能權，點燃每個人心中的核能。”

這場被姚良松稱為“核裂變”的改革，并非簡單的架構調整，而是對企業存在方式的底層重構。他在年初的演講中曾坦言：“過去數年，常規化學潛能已被我們挖掘殆盡。如今能進一步深挖的，唯有深藏于每個歐派人內心的‘核能’——如同原子核裂變般釋放的巨大能量。”

何為“常規化學潛能”？是價格戰、渠道戰、流量戰，是所有企業都在用的那套打法。當這套打法的邊際效應趨近于零，姚良松的選擇是：換一個維度玩。

他將過去三十一年建成的“歐派大廈”定義為未來生長的“大基座”。在這片地基之上，由內外部英才共同建造無數幢新的“大廈”——獨立核算的經營體。據透露，首批七個股份合資公司（涵蓋廚電、軟體家具、家居用品、優材等）已經開建，集團分別持股65%、51%不等。

這套機制的精妙之處，在于它重新定義了大企業與員工的關系。水均益在論壇中給予了高度評價，他認為歐派是從“管控思維”轉向“賦能思維”，破解了大企業“創新惰性”的世界級難題。秦朔則從組織生態的角度做了注解：歐派在保持大公司架構的同時，擁有了小公司的靈魂；堅持一個歐派的母體，孕育更多創新的變種，讓組織在規模化中保留雜貨店般的敏銳，讓機制激活每一個觸達市場的細胞。

胡艷力進一步點出了這套機制成功的關鍵：“機制是杠桿，人是支點——歐派內部的‘賽馬制’確保了合伙人是精英中的精英，優秀的人加上優秀的機制，才能爆發出真正的生命力。”

這就是歐派“強”的第三個維度，也是最難復制的維度：它不是賭天氣什么時候變好，而是打造一支無論什么天氣都能打仗的隊伍。當多數企業還在思考如何熬過寒冬，歐派已經在建造一個永遠燃燒的春天。

從出海謀變的果斷落子，到好房子戰略的標準重構，再到再創業的組織裂變，歐派在2026年開年展現出的戰略圖譜，清晰地回答了那個困擾行業許久的問題：當紅利消失、周期下行，頭部企業該如何自處？

答案或許就是：不抱怨風浪，而是成為那個無論風浪多大都能穩健航行的舵手。正如姚良松在演講中引用的那句詩——“一蓑煙雨任平生，也無風雨也無晴。”這種在任何環境中起舞的姿態，或許才是歐派“強的可怕”的真正內核。

當萬千光芒在歐派這片沃土上各自燃燒、彼此助燃，我們看到的不再是一座孤峰，而是一片生機盎然的建筑群。而這，正是“新歐派”第二篇章最動人的樂章。

部分圖片引用網絡 如有侵權請告知刪除