10億級企業(yè)，一個(gè)重大問題

作 者：陳漢明 漢彬洲咨詢有限公司創(chuàng)始合伙人

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

前些日，與正和島陳為君拜訪94歲的振華重工創(chuàng)始人管彤賢老人家，請教經(jīng)營管理之真諦，管老開口便說：“企業(yè)必須有個(gè)人說了算，有個(gè)人能為經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)。”

管老此言，看似樸素，實(shí)則點(diǎn)中了許多企業(yè)的根源問題。我與陳為君晤后省思，不由贊嘆管老之洞見睿智。

所謂管理瓶頸，即經(jīng)營管理的根源問題。

總經(jīng)理缺位，正是十億級企業(yè)最普遍、卻也最隱蔽的管理瓶頸。

您或有疑問與異議，哪家公司沒有總經(jīng)理啊，“總經(jīng)理缺位”怎么會(huì)是普遍問題呢。此處有名實(shí)之辨，請隨下文詳解。

01

總經(jīng)理缺位，最普遍的管理瓶頸診斷

企業(yè)初創(chuàng)時(shí)，有專氣致柔的嬰兒佛狀態(tài)，做好產(chǎn)品，服務(wù)好客戶，開拓市場，同事協(xié)作親如一家，都是不言而喻的。

人數(shù)不過百，規(guī)模不過億的小企業(yè)的經(jīng)營管理極致簡單。企業(yè)主即老板，老板即總經(jīng)理，經(jīng)營管理僅需要老板的人品與精明，幾乎不需要商學(xué)院課程。

當(dāng)小企業(yè)發(fā)展壯大，規(guī)模過億，過十億，過百億，這時(shí)會(huì)遇到一個(gè)坎，企業(yè)開始進(jìn)入平臺(tái)期。

一家年銷售十億的企業(yè)，十年前已經(jīng)是十億了，或十年后還只有十億，就是處于平臺(tái)期。

處于平臺(tái)期的企業(yè)只有三種走向：進(jìn)退徘徊，經(jīng)營惡化走向潰敗，或?qū)崿F(xiàn)突破躍遷。

企業(yè)發(fā)展到一定程度都會(huì)遇到這個(gè)坎，不同行業(yè)企業(yè)的坎大小不一，有一億，五億，十億，或百億，而十億是一個(gè)大坎。

當(dāng)企業(yè)銷售過十億，人數(shù)過千人，小企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為大企業(yè)。中國已經(jīng)有10000多家企業(yè)銷售過十億。

小企業(yè)和大企業(yè)是兩類商業(yè)物種，成功邏輯不同。小企業(yè)，企業(yè)主即經(jīng)營者，家長式經(jīng)營，簡單賺錢；大企業(yè)，企業(yè)所有人與經(jīng)營者角色分離，依賴經(jīng)營者團(tuán)隊(duì)，不再簡單賺錢。

大企業(yè)需要現(xiàn)代企業(yè)建制。上市公司為現(xiàn)代企業(yè)治理建制提供了標(biāo)準(zhǔn)模板。國內(nèi)已有A股5500多家上市公司，港股2700家上市公司。

公司治理制度有三點(diǎn)核心：所有人與經(jīng)營者角色分離；董事會(huì)聘請總經(jīng)理負(fù)責(zé)經(jīng)營；總經(jīng)理失責(zé)即被撤職更換。

當(dāng)企業(yè)業(yè)績不振，甚至連年下滑，總經(jīng)理就應(yīng)該被撤職更換。而總經(jīng)理如果是老板，老板沒法換，這時(shí)老板就成了瓶頸。

但也可以有例外。1949年豐田汽車經(jīng)營遭遇困境，1950年創(chuàng)始人豐田喜一郎履行諾言辭去總經(jīng)理一職。喜一郎在辭職聲明里說：“公司責(zé)任在我，為了豐田的未來，我愿意退下。”

財(cái)務(wù)績效問題是所有經(jīng)營管理問題的直接顯現(xiàn)。而任何一個(gè)經(jīng)營管理問題背后還有導(dǎo)致問題的問題，如此深挖根源問題，最終會(huì)收斂至一兩個(gè)深層的根源問題。

再問為什么會(huì)這樣？為何無法解決？即可得出普遍的終極瓶頸，總經(jīng)理缺位或不濟(jì)

在成熟的治理結(jié)構(gòu)中，總經(jīng)理不勝任往往更容易被識(shí)別和更換；真正難處理的是”總經(jīng)理名在而實(shí)不在位”，所以總經(jīng)理缺位是正在平臺(tái)期徘徊的大企業(yè)的普遍瓶頸。

在5500多家A股上市公司里，3300多家市值難以突破百億，超過2000家長期在50億市值下徘徊；這2000多家上市公司大部分銷售收入不到10億，平均年銷售與利潤增長率不到5%。

市場潛力無限，員工潛力無限，大部分公司都有業(yè)績大幅增長的潛力，卻沒能增長，因?yàn)楸黄款i卡住了——總經(jīng)理缺位

所謂總經(jīng)理缺位，有三種表現(xiàn)：治理瓶頸、董事長瓶頸、總經(jīng)理瓶頸。

1. 治理瓶頸

表現(xiàn)為在位者缺乏主人意志，缺乏一把手權(quán)威。股東之間不和，兄弟親戚合伙不和，夫妻一起主事而意見不和，共事的合伙人不和，董事會(huì)與經(jīng)營層不和都會(huì)造成治理瓶頸。

2. 董事長瓶頸

有創(chuàng)始人董事長在位，有絕對主人意志和一把手權(quán)威，身兼董事長和總經(jīng)理，而表現(xiàn)出兩種總經(jīng)理缺位的狀態(tài)。一者，退為董事長，悠哉游哉，無所事事，公司失去了總經(jīng)理動(dòng)力；二者，進(jìn)為業(yè)務(wù)經(jīng)理，部門經(jīng)理，過于忙碌而無效于發(fā)展。

規(guī)模已過十億百億的大企業(yè)，如果還是創(chuàng)始人主政，親任總經(jīng)理，很容易遭遇董事長瓶頸。所謂君君臣臣，董事長需要做好董事長，總經(jīng)理需要做好總經(jīng)理。

《易經(jīng)》乾卦上九所謂“亢龍有悔”，所謂“貴而無位，高而無民，賢人在下位而無輔。”指的正是董事長瓶頸。

前兩天在網(wǎng)上讀到很扎心的一句話，“一個(gè)老板最大的悲哀，還不是企業(yè)不賺錢，而是做了十年二十年，身邊沒有一個(gè)人真心希望你能成功，你一個(gè)人在走鋼絲。”指的也正是董事長瓶頸。

3. 總經(jīng)理瓶頸

這時(shí)董事長與總經(jīng)理角色已經(jīng)分離，名義上已經(jīng)有總經(jīng)理在位，但實(shí)際上仍然只是一位副總，或董事長助理。

他可以執(zhí)行，卻不能做決策；他被要求負(fù)責(zé)，卻沒有與責(zé)任相匹配的權(quán)力與空間。

不能真正說了算的人，不可能真正負(fù)得起責(zé)。

02

瓶頸為何難以突破，

因?yàn)楦顚拥拿軝C(jī)理

如果再追問總經(jīng)理缺位的瓶頸為何存在？為何難以突破？可以洞見更深層的社會(huì)性機(jī)理有三：1.企業(yè)主慣性；2.社會(huì)文化屬性；3.變革矛盾。

1.企業(yè)主慣性

企業(yè)主最希望企業(yè)更好賺錢，更好發(fā)展，為何卻成為瓶頸？

乍見此問有點(diǎn)費(fèi)解，細(xì)辨之即見企業(yè)主的非理性。所謂理性是服從目的依理而行。理論上，經(jīng)營管理都應(yīng)該服從企業(yè)的目的。

而現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)的經(jīng)營管理只服從老板，而老板服從自己的習(xí)性慣性，乃至于任性。習(xí)性，是自以為是；慣性，是因循守舊；任性，是有錢有權(quán)而妄為。

成功的企業(yè)主通常稟賦超人，擅長營銷或技術(shù)，自信于成功經(jīng)驗(yàn)。只是到一定程度，其經(jīng)驗(yàn)與局限性不足以勝任更新更大的企業(yè)發(fā)展。

第一代創(chuàng)始人常在三方面難以勝任大企業(yè)的總經(jīng)理職務(wù)：

不善授權(quán)賦責(zé)。只是習(xí)慣于自己親自擔(dān)責(zé)，決策指揮，不善于授權(quán)與”責(zé)”任；與高級人才只能合作，而不能駕馭。

缺乏財(cái)務(wù)精通。失去對經(jīng)營全局的綜觀掌控，對百萬級支出斤斤計(jì)較，卻對上億級盈虧缺乏認(rèn)真把握。

不敢深入事務(wù)。規(guī)模漸大，事項(xiàng)漸雜之后，對自己不熟悉，不習(xí)慣的事務(wù)產(chǎn)生潛意識(shí)恐懼，而回避深入問題、解決問題。

2.中國的社會(huì)文化屬性

在中國企業(yè)的現(xiàn)實(shí)語境里，信托責(zé)任、契約精神與職業(yè)經(jīng)理人制度仍在發(fā)展過程中，”請人來做總經(jīng)理”這件事，往往比想象中更難。

雖然已經(jīng)有許多中國大型民企與上市公司嘗試聘請職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任總經(jīng)理，但成功率不高，使得社會(huì)心理更趨保守。

職業(yè)經(jīng)理人勝任總經(jīng)理需要三個(gè)必要條件。而這三個(gè)要素，正是中國職業(yè)經(jīng)理人階層的不濟(jì)之處。

第一，敬業(yè)，需要企業(yè)家精神，而不是打工者心態(tài)。

第二，忠誠，盡心盡力，盡職盡責(zé)，絕不拿一分錢回扣，絕不謀取任何個(gè)人私利。

第三，實(shí)干，不談理論，不管經(jīng)驗(yàn)，聚焦瓶頸，投入人與事，解決問題，達(dá)成結(jié)果。

3.變革面臨的矛盾

聘請職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任總經(jīng)理，這是一代創(chuàng)始人選賢任能的企業(yè)治權(quán)禪讓，意味著重大的企業(yè)變革。

變革對企業(yè)與企業(yè)主而言，都意味著新的可能，也伴隨著諸多未知與不安。

各種潛在的恐懼，猶疑，加上過程中各種雜音反饋干擾著企業(yè)主的心念，如果有進(jìn)展不利很容易讓企業(yè)主決定踩下剎車，回到從前。

常有三大矛盾糾結(jié)在企業(yè)主的內(nèi)心纏繞，要不要繼續(xù)做大？要不要放手？要不要變革？

繼續(xù)做大似乎是企業(yè)的命，持續(xù)增長似乎是企業(yè)戰(zhàn)略的法定要求，但錢已經(jīng)賺夠了，做大太累，為什么還要做大？

放手放權(quán)，成就他人，成就團(tuán)隊(duì)，似乎天經(jīng)地義，沒有一個(gè)成功的企業(yè)主口頭不認(rèn)，但心口經(jīng)常不一。

一方面，要變革，要?jiǎng)?chuàng)新，另一方面，總有一種內(nèi)心的保守把持“不能變”“不折騰”“要謹(jǐn)慎”。

如果企業(yè)主沒有任何矛盾糾結(jié)，相應(yīng)的管理瓶頸早就不復(fù)存在。任何管理瓶頸的存在是因?yàn)榇嬖谀撤N無形的矛盾沖突。

只有真正洞見企業(yè)主心念中的固結(jié)的矛盾沖突，才能真正洞見總經(jīng)理缺位的瓶頸。

而客觀的管理世界里不存在任何矛盾沖突，矛盾沖突只是某種錯(cuò)誤認(rèn)知而存在于企業(yè)主的主觀心智里。

真正清晰思考，撥云見日，即可迎來“Aha!”時(shí)刻，沒有任何矛盾糾結(jié)，只是為所當(dāng)為，易簡之道。

03

成功案例的啟示，

成就基業(yè)長青的必由之路

在平臺(tái)期徘徊多年的企業(yè)主會(huì)產(chǎn)生一種適應(yīng)性的逃避，對經(jīng)營管理問題習(xí)以為常，自然而然，以為只能這樣。

杰克·韋爾奇曾反復(fù)強(qiáng)調(diào)：管理者要直面現(xiàn)實(shí)。

正在平臺(tái)期徘徊的十億百億級企業(yè)，只有一條路能夠掙脫現(xiàn)狀的束縛，重回增長，踏上百億千億的商業(yè)正道。那就是直面瓶頸，突破瓶頸。

總經(jīng)理缺位的瓶頸是可以突破的，是必須要突破的。所有真正的商業(yè)成功案例都是瓶頸持續(xù)突破的案例。下文選擇三個(gè)突出的典型案例，讀者或可窺其機(jī)理。

1. 福特汽車

2006年，福特汽車瀕臨破產(chǎn)，時(shí)任董事長兼CEO比爾·福特是亨利·福特的曾孫，他果斷從波音公司高薪聘請艾倫·穆拉利（AlanMulally）出任CEO，公開承諾自己退出日常管理，全權(quán)授權(quán)穆拉利。穆拉利大刀闊斧推進(jìn)組織變革，高層重組，推行”一個(gè)福特”戰(zhàn)略，扭轉(zhuǎn)乾坤。

在2008年金融危機(jī)中，福特是美國三大車企中唯一無需政府救助的企業(yè)。此后十余年福特保持穩(wěn)健盈利，市值增長超十倍。穆拉利這位跨界CEO成就了讓福特起死回生的經(jīng)典管理傳奇，一直到2014年卸任。

2. 丹納赫集團(tuán)

一家被譽(yù)為“并購之王”的全球明星企業(yè)，過去40年完成了近400次并購，取得全世界最成功的并購業(yè)績；而相比其它傳統(tǒng)大牌，丹納赫的歷史并不悠久。1984年，30歲左右的拉爾斯兄弟（StevenRales與MitchellRales）以借來的百萬美元?jiǎng)?chuàng)立了丹納赫，以并購驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)擴(kuò)張。

1990年，丹納赫銷售4億多美元，市值6億多美元，不到40歲的拉爾斯兄弟辭去CEO職務(wù)，請來曾在GE某事業(yè)部任總經(jīng)理的謝爾曼（GeorgeSherman）擔(dān)任CEO。謝爾曼之后丹納赫只從內(nèi)部提拔CEO，至今已有四任內(nèi)部提拔的CEO。領(lǐng)導(dǎo)GE分拆重振的卡爾普（LarryCulp）曾在丹納赫主政14年。

2024年丹納赫銷售收入300多億美元，市值達(dá)2000億美元，過去40年年均股東回報(bào)率超21%，超越巴菲特，是全美股價(jià)表現(xiàn)最好的多元化集團(tuán)。

3. 美的集團(tuán)

2012年，美的銷售過千億，市值不足千億，時(shí)年70歲的何享健選擇徹底放手，時(shí)年45歲的方洪波開始主政，職業(yè)經(jīng)理人治企，讓年輕人擔(dān)當(dāng)責(zé)任，發(fā)展組織與系統(tǒng)能力，簡單務(wù)實(shí)的富有進(jìn)取精神的績效導(dǎo)向的美的文化。

2025年，美的銷售規(guī)模4600億，持續(xù)保持兩位數(shù)增長，市值近6000億。美的堪稱中國大型企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)發(fā)展與現(xiàn)代公司治理的典范。

04

解決之道，

總經(jīng)理缺位之瓶頸突破的三要素

每一家希望績效卓越的企業(yè)都需要一位德才兼?zhèn)洌I(yè)務(wù)，全職全身心投入事業(yè)的總經(jīng)理。

讓這樣一位總經(jīng)理在位，需要三項(xiàng)充分必要條件。1.企業(yè)主理性；2.職業(yè)經(jīng)理人振作；3.公司治理建制。

1.企業(yè)家修煉與理性覺醒

企業(yè)主理性到底是什么？更通俗的說法可以是”企業(yè)家的總經(jīng)理思維”。暫時(shí)把企業(yè)家降格為一位職業(yè)化的總經(jīng)理，那位總經(jīng)理的理性思維即企業(yè)主理性。

讓企業(yè)經(jīng)營服從目的，回歸理性，企業(yè)主需要一種清明的覺知，讓自我的一切服從于目的理性；不在意自己，只在意公司和團(tuán)隊(duì)；不在意感覺，只在意經(jīng)營結(jié)果。

企業(yè)即道場，經(jīng)營即修煉，企業(yè)主的格局與境界持續(xù)提升大致可以分為四個(gè)階段：家長式老板，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，職業(yè)董事長，成功企業(yè)家。

家長式老板是有效適用小企業(yè)的企業(yè)主模式，對于大企業(yè)而言即導(dǎo)致總經(jīng)理缺位

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者還是親自擔(dān)任總經(jīng)理，但不再是家長式的老板了，開始發(fā)展職業(yè)化團(tuán)隊(duì)，授權(quán)團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)為結(jié)果擔(dān)責(zé)。

職業(yè)董事長不再親自擔(dān)任總經(jīng)理了，只做好董事長該做的，真正授權(quán)總經(jīng)理，讓總經(jīng)理說了算，讓總經(jīng)理為結(jié)果擔(dān)責(zé)。

成功企業(yè)家——到此階段企業(yè)主才可以被稱為真正的企業(yè)家，以商入道的大成就者。所謂“君子創(chuàng)業(yè)垂統(tǒng)，為可繼也。”就像稻盛和夫，何享健，功成身退，徹底放手，他們所創(chuàng)立的企業(yè)永續(xù)經(jīng)營，為人類創(chuàng)造福祉。

2.職業(yè)經(jīng)理人階層的振作

職業(yè)經(jīng)理人如何振作？簡要的說法可以是“總經(jīng)理的企業(yè)家精神”。

中國需要一大批能擔(dān)任大企業(yè)總經(jīng)理的職業(yè)經(jīng)理人，即古時(shí)的士大夫階層。而職業(yè)經(jīng)理人階層亟需振作才能不辜負(fù)當(dāng)今天下大時(shí)代的重托。

總經(jīng)理不是打工者，是企業(yè)家，“士不可以不弘毅，任重而道遠(yuǎn)，仁以為己任，不亦重乎，死而后已，不亦遠(yuǎn)乎。”

3.現(xiàn)代公司治理的制度建設(shè)

“徒善不足以為政，徒法不能以自行。”企業(yè)家的總經(jīng)理思維總經(jīng)理的企業(yè)家精神，還需要功能完備的制度支持。

缺乏基礎(chǔ)的制度保障，公司高層治理容易在“一管就死，一放就亂”的怪圈里循環(huán)。

基于上市公司成熟的治理機(jī)制，董事長做好董事長，總經(jīng)理做好總經(jīng)理，不復(fù)存在總經(jīng)理缺位，大企業(yè)即可掙脫平臺(tái)期，實(shí)現(xiàn)躍遷，未來無限。

05

結(jié)語

您的企業(yè)去年增長率多少？今年多少呢？過去5年平均增長率多少？未來5年呢？

您的企業(yè)是否有這樣一位總經(jīng)理？一個(gè)人說了算，負(fù)責(zé)到底，精通業(yè)務(wù)，全職全身心投入工作的總經(jīng)理？

總經(jīng)理缺位既然是大企業(yè)最普遍的管理瓶頸，為何卻是最隱蔽的瓶頸？下位者無力直面，上位者不易看見。

瓶頸是永遠(yuǎn)存在的現(xiàn)實(shí)，任何人生與事業(yè)的成就都只是持續(xù)的瓶頸突破，永無止境。

回避而適應(yīng)瓶頸是世俗世界的常態(tài)，也是大部分企業(yè)發(fā)展到一定程度就進(jìn)入平臺(tái)期，進(jìn)而遭遇困境的宿命。

直面而突破瓶頸是正被捆縛的大企業(yè)的唯一解脫之道，也是唯一的商業(yè)正道。

排版| 心流

審校| 正風(fēng)輪值主編| 夏昆