數字銀行數智化轉型的人才路徑——基于新網銀行案例分析

文/陸瑤 清華大學蘇世民書院學術事務副院長、清華大學經濟管理學院教授、清華大學經濟管理學院中國金融研究中心主任、國家級高層次人才計劃入選者

本文載于《中國銀行業》雜志2026年第2期

導語：在數智化趨勢下，銀行業務場景形成“線上+線下”融合的新常態。銀行人才需求則呈現持續迭代特征：從早期擁有掌握使用計算機的能力，到需要了解網絡技能和移動互聯網思維，再到需要數字化能力，近年進一步升級為需要智能化思維，這些變化是能力疊加而非替代。

在黨的二十大報告明確提出“加快建設金融強國”的戰略指引下，我國金融業正經歷從“規模擴張”向“質量優先”的深刻轉型。“十五五”規劃建議提出“促進實體經濟和數字經濟深度融合”“全面實施‘人工智能+’行動”，強調大力發展“數字金融”。在這一時代背景下，數智化轉型不再是可選路徑，而是金融機構響應國家戰略、重塑核心競爭力的關鍵抓手，從而切實扛起金融強國的時代責任。

數智化趨勢下數字銀行人才需求的迭代路徑

“線上+線下”融合，銀行人才需求迭代。當前來看，在數智化趨勢下，銀行業務場景尚未發生根本性轉型，核心場景保持穩定，線上業務渠道占比提升，形成“線上+線下”融合的新常態。銀行人才需求則呈現持續迭代特征：從早期擁有掌握使用計算機的能力，到需要了解網絡技能和移動互聯網思維，再到需要數字化能力，近年進一步升級為需要智能化思維，這些變化是能力疊加而非替代。

因此，數字銀行對于人才需求的直接影響體現在幾個方面：管理人才需適應智能化節奏；技術人員須兼具業務理解與科技落地能力；業務人員則需掌握數據驅動決策等新技能。值得注意的是，核心權責未因智能化而調整，真正變化的是協同方式，從早先科技被動響應需求，到“業技融合”深度協作，未來或邁向“人機協同”，業務部門可能從“多人協同”轉向“一人一團隊”，效率與模式將持續演進。

業技協同共創場景，從“單一技能”到“復合能力”角色演進。在數字銀行科技條線與業務條線共創數智化場景的探索中，科技條線的角色已從初期的技術“啟蒙者”逐步轉變為“賦能者”，與業務線形成深度協同的共創模式，聚焦真實場景需求落地智能化解決方案。以消保場景為例，科技部門與消保部門明確分工，消保團隊基于客戶高頻咨詢痛點，梳理知識體系、提煉應答邏輯，構建標準化知識庫與交互提示詞；科技部門則依托AI技術搭建智能機器人，實現客戶問題的自動識別與精準回復，既提升服務效率，又降低人工成本。

這種“業務供場景、科技賦智能”的模式，讓AI工具真正成為業務攻堅的“助推器”。目前，此類共創已形成從需求共研到能力互補，再到場景驗證的默契。

崗位差異化挑戰，在轉型中探索業務提效杠桿。數字銀行人才畫像在向“復合能力”的演進中，不同崗位也面臨差異化挑戰與落地路徑。技術崗需“懂代碼+懂金融業務場景”，要求相對穩定；業務崗與管理崗則因技術滲透承受更大轉型壓力，需以復合能力重構工作邏輯。

以業務崗為例，復合能力落地體現為“智能驅動決策”的實踐。如，在消保場景中，通過引入智能工具提升客戶接通率和處理率；業務來源更依賴互聯網流量思維，需掌握用戶行為數據分析能力。

管理崗則需要“科技+金融+管理”跨界思維，既要了解大模型、智能工具等新技術趨勢，又要調動團隊適應技術變革的積極性，通過“技術賦能+管理適配”，讓復合能力成為業務提效的杠桿。

人才特質轉向，在傳統崗位根基上增添智能羽翼。在崗位類型轉向中，數字化銀行職能層面已悄然融入新興角色的能力要求，形成傳統崗位基礎上增加智能職能的復合形態。具體而言，提示詞工程訓練、數據標注、模型訓練等智能化相關職能被嵌入現有崗位。這類似于互聯網初期“打算盤的人學用電腦”，如今則是“各類崗位需擁有智能助手”。

這些新興職能與傳統崗位的本質區別在于“從執行到賦能”的升級。傳統崗位聚焦流程落地，而新增職能更強調“人機協同”中的價值銜接，并成為智能工具駕馭者。崗位升級的關鍵抓手在于思維轉變，通過員工專項培訓縮小能力差距。本質上，這是一場“組織搭臺、個人發力”的雙向奔赴，崗位升級需員工擁抱智能思維，員工成長也借崗位智能化拓寬能力邊界。

數智化人才培養的挑戰與突圍路徑

AI驅動促進“人機協同”走向深度融合。未來，面向“金融強國”建設目標，數字銀行人才培養既要扎根金融本質，更要擁抱數字變革。數智化趨勢將在業務場景中引發突破：從當前人員密集型領域的智能化滲透，逐步向知識密集型場景延伸，最終走向“人機協同”深度融合，呈現“一崗一助手、一人一團隊”的高效模式，讓每個崗位都能借助智能工具放大專業價值，銀行客戶服務更將邁向個性化、定制化新階段。

在此進程中，人才儲備需聚焦幾大核心要素：一是夯實基本技能，確保專業底色的扎實；二是培育創新與學習精神，適應技術快速迭代；三是堅守正確價值觀，平衡創新與風險防控；四是重點儲備“技術+金融”復合型人才，既能駕馭AI工具、理解數據邏輯，又深諳金融業務規律與監管要求。唯有如此，方能在AI驅動的場景變革中，讓人才成為連接戰略與落地的橋梁，為數字銀行服務實體經濟、助力金融強國建設注入持久動能。

“智擎AI+”戰略下的數智化落地與人才結構支撐。在人才發展與數智化落地層面，需要從人才引進和培養兩方面進行考量。人才結構上，多數核心人才通過內部梯隊孵化，主要包括校招潛力生系統培養以及社招人才入職后的二次賦能成長。關鍵崗位通過社招精準引入復合型人才，既保障了組織文化的延續性，又以外部經驗激活創新動能。這一結構支撐了頂層戰略“智擎AI+”的高效推進——以人工智能為核心引擎，將AI能力深度嵌入業務全鏈條，從產品設計、風險控制到客戶服務實現智能化升級。

數智化落地中，AI課題培訓的規模化投入成為關鍵抓手。在原有培訓體系基礎上，應大幅增加AI專項課程比重，覆蓋從基礎算法認知到場景化應用的全階內容。培訓的直接成效顯現在效率提升上，通過AI輔助工具替代重復性人工操作，員工得以從低價值勞動中釋放精力，聚焦高復雜度問題解決；同時，培訓催生“人機協同”意識，推動跨部門協作中數據調用、方案迭代的速度顯著加快，為業務場景快速落地提供人力效能保障。

銀行數智化轉型的內生培育與差異化競爭實踐。當前，數字銀行中“科技+金融”的跨界管理者以及高端復合型人才市場供給稀缺，新型人才存量不足。銀行短時間內難以直接引進，需轉向自建培養體系，通過內部孵化補足缺口，以主動培育破解人才瓶頸，而非依賴外部供給。

對于銀行推進數智化人才轉型，當前多數銀行已完成數智化思想啟蒙，但隨著技術迭代，轉型觸動將愈發深刻。主動轉型方能把握生存主動權，因此需以提質增效為目標，優化人才結構與能力布局。

而對于中小銀行或數字銀行而言，還需直面國有大行下沉競爭的擠壓，轉型更需“差異化突圍”，避免盲目對標大行模式，立足區域客群特點，重點培育“小而精”的數智化人才。如熟悉本地產業的數字營銷人才、懂區域場景的風控建模人才等，以靈活機制激活存量，精準補充增量，在細分賽道構建數智化能力護城河，方能在競爭中守住陣地、實現可持續發展。

構建人才體系的長效實踐與內核沉淀

以新網銀行為例，作為我國最早設立的數字銀行之一，自2016年成立以來，該行將數字化人才隊伍建設作為全行發展之基和立命之本，形成了覆蓋從基層員工到高層管理者的培養、考核、成長、發展機制，這些實踐為當前數智化轉型趨勢下的中小銀行數字化人才培養提供了有益借鑒。

精準規劃，設計從“新員工”到“中高層”的清晰成長階梯。一是夯實基礎抓好“新生力量”。對于校招新員工，新網銀行通過封閉集訓營、一對一導師制等快速完成角色轉變；對于社招新員工，不僅關注其技能融入，更通過專項培訓、定期跟蹤、HRBP賦能等方式，植入企業文化基因。二是賦能一線強化“基石工程”。注重“基層班組長”這類一線管理者的培養，通過專項訓練提升其團隊管理、業務運營等能力，切實筑牢業務發展的前沿陣地。三是精準滴灌實施“W計劃”。針對核心青年人才，實施“W計劃”項目，通過戰略課題研究、文化傳承、標桿走訪等方式，進行重點培養和錘煉，加速其向復合型人才轉變。四是雙通道發展精耕“高潛人才”。作為梯隊建設的核心環節，“高潛人才”包括未來的管理者，也涵蓋專業序列的專家。同時，在培養策略中，設計管理與專業雙通道學習與發展路徑。五是戰略引領賦能“中高層”。中高層管理者的培養聚焦戰略洞察、全局視野和領導力升華。通過組織戰略研討會、專業領域高端人才項目等方式，持續提升中高層管理者駕馭復雜局面的能力。

錨定導向，多維量化指標護航價值創造與穩健發展。在考核機制的設計上，堅持以“自上而下”為核心導向，即緊密承接銀行整體戰略目標，確保各層級、各崗位的考核標準與全局發展方向同頻共振。

量化指標的設定圍繞“價值創造”與“穩健發展”展開。盈利能力作為基礎指標，直接關聯營收增長、成本優化與利潤貢獻，是衡量業務價值產出的核心標尺；風險合規指標則著眼長期健康度，涵蓋資本充足率、合規達標率、不良率等，確保發展節奏與風險承載能力相匹配；專利項目指標瞄準創新驅動，以專利申請量、核心技術轉化率等量化產出效能，激勵技術突破與成果轉化；風險管控能力聚焦過程韌性，通過操作風險事件發生率、應急響應時效等評估主動防御水平。

為保障考核的精準性與靈活性，同步建立跨部門協同任務機制，避免單一視角局限。既錨定“做正確的事”的方向，也明確“正確地做事”的標準，推動組織效能與個體貢獻在統一框架下持續提升。

工匠、學習、奔跑、擔當，四個內核塑造獨特企業文化氣質。新網銀行以“工匠精神”“學習型組織”“奔跑戰斗”“跨界擔當”為組織內核，塑造獨特文化氣質。工匠精神指引員工深耕專業領域，以極致專注打磨每項工作，將平凡做到非凡；學習型組織通過“在線學習平臺”“思享會”“合規避風堂”等載體，覆蓋業務、風險、技術、職能等全領域議題，營造持續精進的氛圍，讓學習成為本能。戰斗力則化為“奔跑”姿態，激勵員工以沖刺狀態攻堅克難，在實戰中淬煉本領。跨界擔當是打破部門間壁壘，倡導跨域協作、主動補位，讓責任成為連接個體的紐帶。

校企生態共建打通人才產、學、研、用閉環。新網銀行深化產教融合戰略布局，重點與電子科技大學、西南財經大學等院校建立深度聯結，通過多元模式打通“產、學、研、用”的閉環，為人才儲備與技術突破注入源頭活水。圍繞人工智能課題開展研究，聯合高校科研團隊攻關產業痛點，將學術前沿與企業實際需求對接；同步設立多類校企聯合科技大賽，以真實場景為賽題，激發學生創新思維與實踐能力。在此基礎上，新網銀行內部同步設立博士后科研工作站，作為高端人才引育樞紐，聚焦金融科技、智能風控等前沿領域，吸納博士后開展課題研究，成果優先轉化應用于業務場景。推出“定向管培生選拔計劃”與“專項能力提升項目”，前者主要針對全國C9院校的優秀畢業生定制三年成長路徑，匹配高管導師與輪崗歷練；后者則圍繞人工智能、大數據等緊缺方向，聯合高校開設微專業課程，前置培養符合企業需求的復合型后備力量。