兩年三換帥、一場轉型硬仗 高鑫零售該蛻變了

獨立 稀缺 穿透

新年新氣象、重生應有時！

作者：可樂

編輯：一然

風品：李莉

來源：銠財——銠財研究院

從幕后走向臺前，換帥風波畫上了階段性句號。

3月8日，大潤發母公司高鑫零售公告稱，董事會主席華裕能已被委任為首席執行官，由非執董調任為執董，即日起生效。

公開資料顯示，華裕能擁有25年頂級投資機構履歷，曾操盤圣農發展、中糧肉食等消費項目。雖缺乏零售實戰背景，卻對資產效率與戰略節奏有極強把控力。某種意義上，他的上位意味著高鑫零售決策鏈條更短、執行效力更強。

回望過去兩年里，高鑫經歷了三輪換帥，不斷戰略糾偏也伴隨隱性成本疊加。如今走向前臺的華裕能，市場期待與疑慮兼具，能否打開一個全新局面呢？

01

五年沉浮、三重考驗

定盤星還是過渡人？

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回溯最近幾年發展，可謂成也阿里，困也阿里。

2020年，阿里再次增資，全面控制高鑫零售。同時有快消經驗的林小海，接棒黃明端成為高鑫零售CEO，任職期間其提出“多業態全渠道”戰略，通過數字化和組織創新，完成生鮮自營化的供應鏈能力建設。

遺憾的是，數字化改造并不成功，還讓企業錯失了行業轉型先機，導致業績頹態加劇：2021財年公司營收同比下降29.3%、2022財年下滑5.3%、2023

財年再降5.1%，好在扭虧為盈。但到了2024財年又急轉直下，虧超16億元，錄得上市以來最大虧額。

2024年3月，沈輝臨危受命，接棒林小海掌舵高鑫零售。這位扎根公司二十余年的“老將”，親歷歐尚入華全程，既有門店一線的實戰經驗，也有法國總部歷練的國際視野。他的任務簡單且艱巨：如何讓企業先活下來。

沈輝給出的答案是——收縮、聚焦、止血。他果斷砍掉低效業務，將資源集中在大潤發、大潤發Super和M會員店三大主力業態。財報顯示，2025財年，Super業態門店數量已達32家，正式成為大潤發新開門店主力；同時關閉了8家大賣場。一邊關舊店，一邊開新店，業態換血速度加快。

價格端，沈輝重塑“天天便宜”口碑。大潤發Super推出超省、必買等系列，上線千款長期低價商品，甚至嘗試嵌入社區食堂場景，用高頻剛需拉近與消費者的距離。價格戰不再是簡單讓利，而是通過商品力重構用戶心智。

組織層面同樣動刀犀利。財報顯示，2025財年高鑫零售員工總數減少約2300人，僅雇員福利開支一項就壓縮近12億元。門店用人模式被重新梳理，效率取代規模成為新指揮棒。

一套組合拳下來最終奏效。2025財年，高鑫零售成功扭虧，完成了階段性“止血”。某種意義上說，沈輝像一位沉穩的“止血醫生”，幫這家零售巨頭穩住了陣腳，也為后續轉型爭取了寶貴時間。

2025年11月30日，高鑫零售公告，李衛平獲任高鑫零售執行董事兼首席執行官，沈輝因家庭事務原因辭任。公告顯示，“新帥”李衛平履歷帶著鮮明的“盒馬印記”——從華潤、樂天到盒馬，她在商品打造與供應鏈協同上有豐富實戰經驗。也基于此，外界普遍認為李衛平的離去固然可惜，但新帥帶來了新想象力，這是高鑫更為需要的，畢竟商場如戰場，需要攻守兼備。

短短三個月，李衛平動作頻頻：推出自有品牌“超省”與“潤發甄選”、精簡SKU、試點前置倉、壓縮大賣場面積、開出首家轉型樣板店。也同步收緊內部合規底線，簽發廉潔全員信，大有讓高鑫煥然一新的感覺。

跌眼球的是，改革剛拉開序幕，她卻突然失聯。2月4日，高鑫零售公告稱，公司暫時無法與李衛平取得聯系。這一消息迅速將企業推至輿論焦點，直至實錘被免職，一場尚在萌芽的轉型被迫按下暫停鍵。

圍繞她的失聯，外界猜測不一。對資本市場而言，投資者更關心的：是管理層人事動蕩背景下，高鑫零售轉型之路如何走下去。截至3月17日收盤，公司總市值已不足160億港元，相較2020年巔峰時期的1278億港元，縮水超87%。

兜兜轉轉五年間，這家曾經領跑大賣場時代的零售巨頭，市值蒸發超千億港元，一路波折，既是行業變革的縮影，也是自身轉型之困的寫照。

困境壓力下，2024年初，阿里巴巴以約131.38億港元的價格將持有的全部高鑫零售股份出售給私募股權機構德弘資本，標志著阿里系完全退出。公司創始人黃明端也辭去董事會主席，由德弘資本聯合創始人華裕能接任。

此番，華裕能親自下場。能否勝任“白馬騎士”，市場上既有期待，也有觀望。

支持者認為，華裕能雖無零售實戰背景，卻擁有25年頂級投資機構履歷，曾深度操盤圣農發展等消費項目，對供應鏈效率與資產盤活有著敏銳的洞察力。更何況，投資人坐鎮往往更敢動刀，從改革的角度看未必是壞事。

質疑者則認為，一位沒有零售實操經驗的投資人，能多大程度理解門店經營的微觀細節？且資本出身的掌舵者，往往易陷“報表優先”的慣性思維。短期可以壓成本、提效率，但零售是一場需要時間沉淀的長跑，資產盤活不等于顧客回流。

行業分析師李小敬表示，德弘資本作為財務投資人，其退出周期與高鑫零售的戰略轉型能否真正對齊仍是未知數。尤其當下零售業正處變革角力關鍵期，急不得更慢不得，對掌舵者有定力、精準度、高效性的三重考驗。華裕能的上任，究竟是穩住局面的“定盤星”，還是臨時救場，為下輪資本騰挪鋪路的“過渡人”，影響著高鑫零售前景走勢，答案交給時間。

02

盈盈虧虧 止血與造血

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客觀而言，新帥關鍵交接期，一切主觀臆斷都顯武斷，客觀的財務數據更具說服力。

Wind數據顯示，2022財年至2025財年，高鑫零售營收881.34億元、836.62億元、725.67億元、715.52億元，規模持續收窄。凈利則盈盈虧虧、波動較烈，同期分別為-7.39億元、1.09億元、-16.05億元、4.05億元。

聚焦2025財年，扭虧為盈得益于沈輝推動的降本增效，銷售及營銷開支152.32億元，較上一財年的181.78億元減少29.46億元，同比下降16.2%。主要源于優化門店員工用人結構和模式所帶來的成效。行政費17.09億元，同比減少5.42億元。主要由于商譽減值減少1.40億元；管理層優化總部組織，使人事開支減少2.41億元；及節約成本所致。

然而降本增效，僅是“止血”手段，真正走出經營困境還須重建“造血”力，增利不增收較難有持續性。

最新發布的2026財年中期財報（截至2025年9月30日）顯示，高鑫零售再次由盈轉虧，錄得凈虧1.27億元，營收同比再滑12.1%至305.02億元，意味著經營調整仍在深水區，基本面修復遠非一朝一夕。

中國食品產業分析師朱丹蓬對銠財表示，中國零售業發展到今天，產品同質化較重，運營同質化更重，行業已步入定制化、精準化、科學化、差異化的轉型新階段。大潤發如果還守著傳統的選品邏輯和運營方式，注定掉隊。破局的關鍵，在于重塑大潤發自己的核心DNA——選品邏輯必須重構，采購團隊需要優化，用鯰魚效應激活組織。在服務體系和用戶黏性上下真功夫，因為今天的零售，誰能黏住用戶，誰才能活下去。

不算多苛求。截至2025年9月30日，高鑫零售旗下共擁有462家大賣場、32家中型超市以及7家M會員店。龐大的大賣場基數，在消費分級、電商分流的雙擠下坪效承壓。即找到行之有效的轉型路徑前，面對市場周期深變，規模反而成了負擔。

另一廂，“刮骨療毒”式的內部變革已在德弘資本主導下悄然鋪開，重點工作之一便是強化內部治理與“廉政”建設。

如2025年9月，針對網傳大潤發營運長管明武被警方帶走一事，大潤發方面回應稱，涉事高管因涉嫌職務犯罪，目前案件正處調查階段，具體信息以公安機關公布為準。

行業分析師孫業文認為，無論換帥還是高管被查，都折射了企業推進治理改革、優化經營面的決心魄力。但企業轉型向來如烹小鮮、牽一發動全身，除了果敢更需精準度、前瞻性，經歷了這么多信號釋放，多年改革陣痛期后，高鑫轉型究竟該往哪里走、何時真正否極泰來，已是愈發急迫的考題。

03

大潤發“補考” 更快些更深些

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不算多苛求。當下國內零售業，終局拼的是誰能更懂消費者。

回望2025年，整個國內商超業都站在轉型十字路口，曾經靠規模制勝的大賣場模式加速失效，而新出路尚在摸索中。市場環境變了，競爭邏輯變了，消費者的選擇標準也變了，企業不得不跟著變，這場“補考”避無可避。

經過幾年的試錯陣痛，行業似乎達成一個“調改”共識。無論胖東來式的體驗重塑，還是會員店式的供應鏈精選，核心都是讓商品重新成為吸引用戶到店的理由。不同模式背后本質上是一場“回歸商品本身”的供給側革命。

這場集體調改浪潮，永輝超市無疑是動靜最大，也最受關注的那一個。2024年6月，永輝全面啟動“胖東來模式”調改，大老板葉國富親任改革領導小組組長，多次強調“胖東來模式是中國超市的唯一出路”，堅持走品質零售路線，并喊出盈利口號。

遺憾的是，一番動作并未止住虧損。2025年前三季永輝營收424.34億元、同比下降22.21%，歸母凈利虧損7.10億元。，全年更預計虧損高達21.4億元，這已是永輝連續第五個財年虧損，2021至2024年累虧95億元。

永輝的困境，給所有正在或準備調改的零售企業提了一個醒：調改不是萬能藥、速效針，轉型需從自身實際出發、深融市場用戶需求，唯有形成自身特色、真正黏住消費者，才有可能煥然新生。

聚焦高鑫零售，2025財報顯示，集團正加速推進門店調改，本財年計劃完成逾30家門店的整店調改或區域調改，預計下財年前完成逾200家門店調改。這意味著，未來兩年內，將有超四成大賣場迎來煥新。

據快消品網消息，2025年，大潤發以昆山店為標桿，全面啟動全國范圍的門店系統性調改。9月，這個曾蟬聯全國銷冠的門店煥新開業，單日銷售額破575萬元，客流量超3萬人次，刷新品牌歷史紀錄。背后調改邏輯很清晰——以商品力重塑為核心，推動存量門店從“賣貨場”向“生活場”轉型。

成績可圈可點，但還是那句話不變不行了。放眼市場一日千里，面對前狼后虎的咄咄分食，高鑫零售這場“補考”，真正考驗仍在門店之外。

據中華網，2025年山姆中國銷售額破1400億，同比增長約40%，付費會員數超1070萬。沃爾瑪財報坦言，中國市場會員增長已成公司國際業務會員費收入的重要引擎。據聯商網統計，山姆中國全年新開門店10家，創歷史新高，2026年山姆中國計劃新開13家新店。其中，石家莊、濟南、青島、佛山和臺州5市將迎來首家山姆。

下沉擴張更迅猛的，還要屬盒馬旗下的硬折扣業態“超盒算NB”。據CEO嚴筱磊向全員發出的內部信顯示，2025年，盒馬鮮生進入40個新城市，超盒算NB新開門店超200家。

新零售專家鮑躍忠指出，目前大潤發的轉型在行業內并不算領先，雖已啟動樣板店試點，但整體推進節奏偏慢，且調整仍集中在門店端的局部優化，尚未觸及商品體系這一更深層的經營基礎。如果商品體系未發生實質性變革，僅依靠單點門店改造，所能撬動的整體價值將較為有限。

更深入一層講，調改不是面子工程，而是一場人貨場的生態重塑，真正要黏住用戶、留住用戶，大潤發想要后發制人，面臨的不是“要不要改”問題，而是“改得夠不夠深、夠不夠快”的問題。

04

三大喜變 重生應有時

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當然，看到問題挑戰的同時，高鑫零售一些新變喜變同樣不能忽視。

首先，公司并非只盯著線下門店的“改頭換面”，在“即時零售”等增量市場，集團正悄然落子，以尋求彎道超車機遇。

比如錨定前置倉“復用”邏輯與線上增量破局。2025年財報顯示，報告期內，高鑫零售已在上海、江陰、洛陽、濟南、清遠五地完成前置倉布局。公司以低成本建倉，通過復用大超“一盤貨”資源與線上運營能力，實現高效就近配送，并獲取線上增量用戶。

與純前置倉模式不同，即時零售核心邏輯在于“復用”——直接依托線下大超的供應鏈資源，共享常溫與冷鏈倉儲矩陣，大幅降低建倉與采購成本。

組貨策略上，前置倉并非簡單復制門店商品，而是基于周邊用戶的即時消費需求靈活選品，并實現一日一配甚至一日多配的高頻補貨。這套打法，既避開純前置倉品牌高損耗的陷阱，也為大潤發打開線上增量的一扇新窗口。

該打法戰略價值在于資源復用與成本控制的適配。依托大潤發“一盤貨”資源，無需另起爐灶搭建供應鏈，降低了庫存周轉壓力，還有規避盲目擴張的成本隱憂。考驗在于：這套“輕資產、重復用”模式，能否在更多城市跑通，并在與美團買菜、盒馬、京東等成熟玩家的貼身競爭中站穩腳跟。

不同于傳統商超，即時零售核心痛點是履約效率與區域擴張間的平衡——這恰恰是高鑫零售前置倉網絡當前面臨的“雙線作戰”：一方面，要避免盲目鋪倉導致的成本失控；另一方面，前置倉仍處建設初期，規模與效率的雙壓才剛剛顯現。

其次，聯采降本與自有品牌雙驅。回首報告期，集團實現全國聯采降本增效；自有品牌戰略升級，“1+1雙品牌矩陣”落地；物流取得全鏈路優化，增強供應鏈韌性等重大進展。

以自有品牌為例，高鑫零售“超省”系列通過直連工廠、去除中間商環節與品牌溢價，圍繞“民生基礎”“市場爆款”“極致性價比”三維度打造商品價格競爭力；“潤發甄選”系列則直擊消費者“既要高品質，又要市井價格”需求，重點關注“健康趨勢”“地方風味”“權威認證”，推動健康飲食從概念化走向場景化落地。

截至2025年9月底，兩大品牌共計推出商品SKU數近500個，覆蓋休閑食品、酒飲、五谷、調味等50余個品類。

再者，體驗效率并舉，推進生態重塑。按照規劃，未來三年，高鑫零售將以“健康商品+快樂體驗+貼心服務”為基石，為三公里全客群打造體驗與效率并重的零售模式，滿足家庭與年輕客群需求，全面釋放經營韌性與長期潛力。

不難看出，高鑫轉型航向已經明確，種種喜變鼓舞人心的同時，也初步驗證了改革效能。但至于能否如愿抵達終點、追上門店改造落下的進度條，重新挽回流失的用戶心智，還看實操效率、看系統深變、看上下一體、看市場及競品環境。

正如鮑躍忠所言，高鑫零售真正考驗在于：這是一場系統化變革，而非單點優化。調整零售形態容易，難的是背后組織的快速響應能力、數字化的敏捷支撐，以及從供應鏈源頭重構商品體系的能力。永輝在前置倉、到家業務上的嘗試不可謂不多，敗就敗在只改一端、不動全身。大潤發這場轉型，拼的不是誰動作快，而是誰能把“系統”跑通。

時間不會等待任何一個猶豫的巨人，也不會辜負每一個真正敬畏用戶的變革者。零售這場牌局，從來不是看誰起手牌好，而是看誰把牌一張張打到消費者心坎里。這注定是一場需要耐心、魄力、精準度、前瞻性的長跑，是一場硬仗鏖戰。

這是華裕能的機遇也是挑戰。都說新年新氣象、重生應有時，但愿此次換帥，會是高鑫打贏硬仗、全新蛻變的開始。