吳泳銘揮刀向內：終結阿里諸侯割據，AI正式接管核心戰場

作者丨巴里

編輯丨吳巖

圖源丨Midjourney

3月16日晚間，阿里巴巴集團CEO吳泳銘發布全員內部信，宣告一個全新的核心事業群正式落地——Alibaba Token Hub（ATH）。

這個被內部人戲稱為暗含“All Time High”股價期許的新事業群，將與阿里云智能、電商事業群平行而立，成為阿里三大核心業務支柱。

這是吳泳銘執掌阿里以來，繼電商事業群整合后最具標志性的一次架構調整。

阿里巴巴CEO吳泳銘

不同于過往對成熟業務的優化整合，這一次，阿里把AGI業務從云計算的附屬體系中徹底剝離，抬到了與集團現金牛業務平起平坐的戰略高度。

而貫穿這次調整的核心主線，只有一個詞：Token。

01阿里為何此刻動刀組織架構？

要理解這次調整，得先理解Token在AI世界里的位置。

簡單來說，Token是AI大模型理解和生成文本的“最小語義單元”。在中文場景下，1個漢字約等于1個Token。用戶每次與AI對話，都在消耗Token。Token，就是AI的“算力糧食”。

但真正讓阿里高層警覺的，是企業端需求的爆發。春節期間，阿里云Coding Plan的Tokens成為阿里云史上銷量增長最快產品，“首購優惠”因為過于火爆，上線兩周后被迫停止。

Token熱的背后，是AI需求向生產力端的快速轉移。

吳泳銘在春節后的內部活動中提出了三個判斷：AI Coding能力已跨越臨界點；AI Agent將帶動Token需求指數級增長；未來云的核心用戶將從企業級開發者擴展至小B和超級個體。這意味著，Token將從技術計量單位，升級為數字時代的基礎能源。

但內部長期存在的協同壁壘，是阿里動刀的直接動因。

此前阿里的AI布局被稱為“通云哥”體系：阿里云（算力）、平頭哥（芯片）、通義實驗室（大模型）。但Qwen大模型、MaaS平臺、千問APP、釘釘AI等功能分散在不同事業群，存在明顯的“BU墻”。

實際上，以前更像是“諸侯割據”。這在AI拓荒期是優勢，允許內部試錯、鼓勵多點開花，但如今紅利正在耗盡。

ATH的成立徹底打破了這種格局。

通義實驗室、MaaS、千問、悟空、AI創新事業部被納入統一體系，圍繞Token拆分為“創造-輸送-應用”三個關鍵階段。

值得注意的是，“悟空事業部”首次亮相，定位為“B端AI原生工作平臺”，這意味著阿里將重點發力企業級AI市場。

這種整合邏輯，與谷歌2023年合并Google Brain與DeepMind有異曲同工之處。但谷歌的合并更多基于AI研發、產品統一維度，而阿里的思路是基于Token的“生命周期鏈路”——它要把技術優勢轉化為系統性的商業生產力。

然而，任何變革都伴隨著陣痛。

就在兩周前，通義千問技術靈魂人物林俊旸突然離職，震動開發者社區。這位阿里本土培養的技術領袖，帶領Qwen成為全球最受歡迎的開源大模型之一。

技術人才的更替只是ATH面臨的挑戰之一。

擺在面前的商業化難題更為現實：春節期間阿里舉生態之力強推千問APP，據估算營銷花費約30億元，日活峰值達7352萬，但活動結束后日活腰斬；新亮相的“悟空事業部”承載B端野心，但企業服務市場慢工出細活；ATH與阿里云作為平行事業群，如何劃分權責、實現“算力+模型+應用”的真正協同，也是未知數。

02阿里為何頻繁調整組織架構？

在國內互聯網大廠中，阿里從來都是組織架構調整最頻繁的那一個。有媒體統計，過去三年阿里進行了超過10次重大組織調整。這種高頻調整背后，有著深刻的底層邏輯。

其中，深層的原因在于業務體量的復雜性。

阿里是一個超大型商業生態體系，涵蓋電商、云計算、本地生活、物流、文娛等多個領域。當技術與市場環境發生劇變時，既有的業務墻往往會成為新戰略落地的最大阻礙。

尤其對于大公司而言，往往每個事業群都有自己的“山頭”，有自己的KPI和資源訴求。當集團想推一個新戰略時，首先遇到的往往不是外部競爭，而是內部如何協調利益。

回顧歷史，阿里的每一次重大調整，幾乎都是為了打破這種“山頭主義”。

從早期的“中臺戰略”試圖打通數據與能力，到2023年的“1+6+N”拆分讓各業務更敏捷，再到2025年電商事業群的深度整合，以及如今圍繞“Token”重新聚合——本質都是通過組織變革來尋找新生產力時代下的最優協作模式。

戰略焦點的切換頻率也是重要因素。

阿里的戰略重心，幾乎每三到五年就會有一次大的轉向。從早期的“讓天下沒有難做的生意”，到“消費互聯網+產業互聯網”雙輪驅動，再到“內需、全球化、云計算”三大戰略，如今又加上“AI驅動”。

每一次戰略轉向，都需要組織架構的適配。

馬云在云谷學校的一番話，或許道出了深層動因：“AI時代已經快速到來，對社會的沖擊超出想象，我們大家誰都沒有做好足夠的準備。”

當AGI從“聊天工具”向“核心生產力”轉型，阿里必須將AI從云計算的附屬品，提升為與電商、云平起平坐的一級戰略。

掌舵人風格的變化也留下深刻烙印。

可以發現，阿里歷次重大調整與掌舵人風格相關聯：馬云時代更強調“使命愿景驅動”，調整往往帶有理想主義色彩；

張勇時代更強調“中臺戰略”和“經營責任制”，調整偏向效率導向——這位1972年出生于上海、畢業于上海財經大學的財務出身管理者，在加入阿里前曾在安達信、普華永道等會計師事務所歷練多年，財務官的底色讓他在掌舵時格外注重經營效率和責任制的落地；

而吳泳銘作為技術背景出身的CEO，1975年出生、畢業于浙江工業大學，是阿里十八羅漢中最年輕的一位，也是集團第一代程序員，早年跟隨馬云三度創業、一路跟隨阿里技術架構的搭建，隨后創立的元璟資本。

吳泳銘回歸阿里后，阿里在AI的投資上，明顯加速，從大模型、人形機器人、算力存儲到腦機接口，均是重要的參與者，2025年，據睿獸分析不完全統計，阿里投資了近10家AI公司，2026年已經公布5家。

當然，競爭壓力的倒逼也不可忽視。

國內AGI賽道已形成百度、字節、騰訊、阿里四足鼎立的格局。其中，百度有先發優勢，字節有產品能力，騰訊有場景生態，阿里如果還停留在Qwen大模型單點的開源社區競爭，必然會在生產力落地的核心戰場落入下風。

此次架構調整，本質上是阿里通過組織整合，實現AI業務的“大兵團作戰”，從而應對激烈的巨頭間的廝殺。

03大廠AGI組織走出完全不同的路徑

在AGI這條決定未來的賽道上，頭部大廠的組織布局邏輯走出了四條完全不同的路徑。

百度是國內最早All in AI的大廠，也是組織架構最穩定的一家。

從始至終，百度都堅持“云智一體”的核心戰略，把大模型、AI技術全部整合進百度智能云事業群，形成了“飛槳深度學習框架-文心大模型-智能云商業化”的全棧自研閉環。

它的組織調整，大多局限在事業群內部的業務線優化，核心邏輯從來沒變過：用AI技術強化云服務的核心競爭力，讓云成為AI商業化的核心載體。

在百度，AI從來不是一個獨立的業務，而是所有業務的基礎能力。這種架構的好處是穩定、聚焦，壞處是當AI需要獨立奔跑時，可能會被云的業務節奏拖累。

字節跳動則走了另一條路徑，它的組織調整始終圍繞“大中臺、小前臺”的核心邏輯。

大模型的核心研發集中在字節研究院，作為統一的技術中臺，為全集團輸出模型能力；而C端的豆包、B端的火山引擎，以及抖音、今日頭條等業務線的AI應用，都是獨立的前臺小團隊，中臺能力快速賦能前臺，前臺團隊快速試錯、敏捷迭代。

因此，字節從來沒有為AGI成立過獨立的大事業群。在字節跳動，思考邏輯往往是誰離用戶近誰做決策。中臺提供技術能力，前臺根據用戶反饋快速調整，這種架構能夠讓公司快速試錯，但也可能導致技術方向不夠統一。

一個典型的例證發生在2024年下半年，當“長鏈思考”成為行業技術熱點時，字節內部AI Lab、Seed、視覺生成、豆包產品技術部四支團隊各搞研發節奏，未能快速集中資源跟進，被DeepSeek在推理能力上反超。

CEO梁汝波在2025年2月全員會上反思時承認：“如果一開始重大問題就爭先，我們有機會更早實現。”也正是憑借這套體系，字節能夠在C端AI產品市場快速搶占用戶，憑借極致的產品體驗與迭代速度，形成了差異化競爭優勢。

騰訊的組織邏輯則是最“佛系”的，也是調整頻率最低的。

在騰訊的體系里，AI從來都不是一個獨立的業務主體，而是全集團的底層賦能工具。大模型研發集中在騰訊研究院，而落地能力則分散在微信、企業微信、游戲、云等各大事業群，讓AI能力自然融入到現有的海量場景中。

騰訊的邏輯是，不讓AI成為一個獨立的業務，而是讓它成為所有業務的增長放大器。這種架構的好處是場景豐富、落地快，壞處是當需要集中力量攻堅時，可能會面臨協調挑戰。

AGI時代，哪種架構最合適，每個大廠有自己的解決方案。

ATH的成立，是阿里在AGI賽道落下的關鍵的一步，但也只是這場漫長戰役的開始。內部的協同磨合、外部的巨頭圍剿、商業化的盈利大考，每一關都不容易。

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