創(chuàng)新藥商業(yè)化生死競速，恒瑞、百濟(jì)、信達(dá)...先跑出來了

作者 |陶秋騁

編輯 | 鄭瑤

2026年，開年的幾筆代表性BD交易對整個(gè)創(chuàng)新藥行業(yè)發(fā)展具有很大的啟示意義。

在如今創(chuàng)新藥行業(yè)愈發(fā)講究專業(yè)分工的形勢下，不少Biotech將自己的精力重點(diǎn)分配在早期研發(fā)探索和中期臨床試驗(yàn)推進(jìn)階段，后端的商業(yè)化，開始選擇合適的合作伙伴進(jìn)行銷售推廣。

在仿制藥時(shí)代，銷售曾是制藥公司變現(xiàn)的唯一方式。MAH、一致性評價(jià)、創(chuàng)新藥BD交易重塑行業(yè)發(fā)展態(tài)勢，制藥公司獲益不再完全依賴營銷推廣，B證公司可以依靠買賣批文來獲益，創(chuàng)新藥公司則是依靠BD交易來獲取長期收入。對于一些不擅長自主商業(yè)化的創(chuàng)新藥公司而言，銷售會(huì)成為負(fù)資產(chǎn)。

01

biotech商業(yè)化路徑有哪些？

不少創(chuàng)新藥公司的創(chuàng)始人是科學(xué)家出身，沒有商業(yè)化和銷售經(jīng)驗(yàn)，他們擅長做藥，卻不知道如何賣藥。

自建商業(yè)化團(tuán)隊(duì)的成本并不低，要支撐一款產(chǎn)品的市場推廣，需要依靠市場部、市場準(zhǔn)入、商務(wù)渠道等多業(yè)務(wù)部門協(xié)同，這意味著短時(shí)間內(nèi)人員規(guī)模可能從幾十人擴(kuò)張到幾百人甚至更多，不少創(chuàng)新藥企業(yè)并沒有相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)和資金儲(chǔ)備。

自主商業(yè)化成功的Biotech，首先要有多個(gè)商業(yè)化前景好的管線，邊際成本才會(huì)有所下降。如果公司只有一個(gè)產(chǎn)品，這種成本分?jǐn)偟膲毫τ葹槌林亍?/strong>

從Biotech成長為Biopharma期間，企業(yè)需要在研發(fā)投入和銷售擴(kuò)張之間找到平衡。但能否找到這種平衡，最終還要看市場是否還留有一個(gè)窗口期。

國內(nèi)不少Biotech，暫不具備“研發(fā)+生產(chǎn)+商業(yè)化”全鏈條一體化的實(shí)力。不同類型的創(chuàng)新藥公司，在早期研發(fā)和后期商業(yè)化上會(huì)做出取舍。

以和鉑醫(yī)藥、益方生物、勁方醫(yī)藥等為代表的傳統(tǒng)biotech，以英矽智能和晶泰科技為代表的AI制藥公司，依靠對外授權(quán)為主要營利模式；也有以再鼎醫(yī)藥、云頂新耀為代表的對外引進(jìn)+快速商業(yè)化的全鏈路Biotech，沒有最好的戰(zhàn)略，只有最適合自己的戰(zhàn)略。

資料來源：上市公司年報(bào)

02

老牌藥企如何突圍？

對于Pharma而言，則是另一幅光景。國內(nèi)不少Biotech成立時(shí)間短，優(yōu)勢資源和公司稟賦集中在前期研發(fā)上，自建商業(yè)化團(tuán)隊(duì)，可能導(dǎo)致其高昂的銷售費(fèi)用支出，最后取得的商業(yè)化成果遠(yuǎn)不及預(yù)期，對外尋求商業(yè)化合作伙伴，是不擅長自主商業(yè)化的Biotech最優(yōu)解。

老牌Pharma則是成立時(shí)間長，通過多年的渠道積累和經(jīng)驗(yàn)積攢，已經(jīng)深諳產(chǎn)品商業(yè)化的痛點(diǎn)與打法，把藥賣好，對于他們而言并不算難事。

對于Pharma而言，真正困擾的便是找到一款好產(chǎn)品去進(jìn)行商業(yè)化推廣。

多年的積累，其商業(yè)化團(tuán)隊(duì)早就千錘百煉，缺的不是人和經(jīng)驗(yàn)，而是好產(chǎn)品。

從0到1通過自研把產(chǎn)品推進(jìn)上市，不符合Pharma的短期利益訴求，尋找外部好的產(chǎn)品，通過License in或者CSO商業(yè)化代理合作的方式，對于Pharma而言，是典型的“短平快打法”。

華東醫(yī)藥、濟(jì)川藥業(yè)、華潤三九等公司，擁有強(qiáng)大的商業(yè)化團(tuán)隊(duì)，通過BD引進(jìn)后期產(chǎn)品，避開早期研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，將自己的銷售優(yōu)勢發(fā)揮到極致。當(dāng)技術(shù)和管線越來越趨同，傳統(tǒng)藥企憑借更強(qiáng)的資金實(shí)力、更成熟的臨床開發(fā)體系和更完善的商業(yè)化網(wǎng)絡(luò)，護(hù)城河可以建得極快。

對于Pharma而言，試錯(cuò)的機(jī)會(huì)更多，轉(zhuǎn)型成功的概率也更大。

資料來源：上市公司年報(bào)

03

BD還是自主商業(yè)化？

創(chuàng)新藥公司到底通過持續(xù)性的BD交易來維持盈利，還是依靠自主商業(yè)化來實(shí)現(xiàn)盈利，這個(gè)問題本身并沒有統(tǒng)一的答案。

自主商業(yè)化和BD交易也不是對立面，兩者可以共存。A股和港股不少代表性上市公司，都有自己的答案。

在轉(zhuǎn)型創(chuàng)新藥的Pharma里面，恒瑞醫(yī)藥、石藥集團(tuán)是典型的國內(nèi)權(quán)益自主商業(yè)化+海外權(quán)益BD交易的打法。

2023年開始，恒瑞醫(yī)藥和石藥集團(tuán)的對外授權(quán)BD交易極為活躍，GSK、默沙東、阿斯利康等MNC都成為交易對手。

復(fù)星醫(yī)藥、中國生物制藥則是資產(chǎn)收購/引進(jìn)+國內(nèi)權(quán)益自主商業(yè)化+海外權(quán)益BD交易的打法。

作為老牌的資本運(yùn)作高手，復(fù)星醫(yī)藥在“買進(jìn)賣出”方面向來殺伐果決，備受爭議下收購綠谷制藥。

藥友制藥，最初也是由復(fù)星醫(yī)藥收購而來，在2025年成功和輝瑞達(dá)成口服GLP-1的BD交易。

中國生物制藥，先后收購禮新醫(yī)藥、赫吉亞兩家未盈利Biotech，開創(chuàng)了內(nèi)資Pharma收購未盈利Biotech先河。

通過這兩筆收購，中國生物制藥成功布局雙抗、ADC、小核酸等技術(shù)平臺(tái)，未來若干年，中國生物制藥都是創(chuàng)新藥領(lǐng)域前沿創(chuàng)新的有力競爭者。

2026年3月4日，中國生物制藥將1類新藥羅伐昔替尼全球開發(fā)和商業(yè)化權(quán)益對外轉(zhuǎn)讓給賽諾菲，首付款1.35億美元，總費(fèi)用15.3億美元。羅伐昔替尼最初從首藥控股收購而來，通過“二次BD交易”，中國生物制藥再轉(zhuǎn)手賣給賽諾菲，獲益頗豐。

對于Biotech而言，答案更是五花八門。

貝達(dá)藥業(yè)和艾力斯，兩者都依靠EGFR-TKI這個(gè)超級(jí)大藥起家，貝達(dá)藥業(yè)依靠埃克替尼一戰(zhàn)成名，2016年成功登陸創(chuàng)業(yè)板，在那個(gè)沒有科創(chuàng)板和港股18A的年代里，早年的貝達(dá)藥業(yè)，是國內(nèi)Biotech的引領(lǐng)者。

幾年后，相似的劇本落到了艾力斯身上，伏美替尼名震天下，不依賴外部合作伙伴，僅靠自建商業(yè)化團(tuán)隊(duì)，就能把藥賣好，實(shí)屬不易。

自研王牌產(chǎn)品+國內(nèi)權(quán)益自主商業(yè)化+外部引進(jìn)新產(chǎn)品+海外權(quán)益對外授權(quán)，便是貝達(dá)藥業(yè)和艾力斯的打法。

貝達(dá)藥業(yè)圍繞EGFR-TKI和肺癌這個(gè)核心思路，外部引進(jìn)益方生物的貝福替尼、天廣實(shí)的貝伐珠單抗生物類似藥，將產(chǎn)品線從單一的埃克替尼變?yōu)閿?shù)款。

艾力斯則是和加科思合作，引進(jìn)了戈來雷塞，擴(kuò)充自己的產(chǎn)品矩陣。同時(shí)將伏美替尼海外權(quán)益授權(quán)給Arrivent，將王牌產(chǎn)品的潛力進(jìn)一步釋放。

百濟(jì)神州，則是國內(nèi)權(quán)益自主商業(yè)化+外部引進(jìn)/對外授權(quán)+海外自主商業(yè)化。

百濟(jì)神州已經(jīng)從Biotech逐步蛻變?yōu)锽iopharma，澤布替尼成為十億美元分子，離不開百濟(jì)神州多年的苦心經(jīng)營，也只有海外自主商業(yè)化，才能把一個(gè)分子的價(jià)值釋放到最大。

有時(shí)候過于依賴對外授權(quán)的缺點(diǎn)便是將最好的商業(yè)化權(quán)益讓渡給他人，只能為他人做嫁衣。

信達(dá)生物、百利天恒則是國內(nèi)權(quán)益自主商業(yè)化+通過海外BD交易擴(kuò)大能力圈。

信達(dá)生物和百利天恒不是簡單的“賣分子專利”，盡管沒有百濟(jì)神州那么財(cái)大氣粗，依然通過外部BD交易來提升自己的競爭力，通過和MNC合作，磨煉自己的臨床、商業(yè)化團(tuán)隊(duì)，為日后的海外自主商業(yè)化埋下伏筆。

榮昌生物、諾誠健華則是核心產(chǎn)品自主商業(yè)化+BD交易。榮昌生物為旗下的維迪西妥單抗和泰它西普配備了數(shù)百人的銷售團(tuán)隊(duì)，諾誠健華則是All in奧布替尼。

曾幾何時(shí)，榮昌生物和諾誠健華一直被市場質(zhì)疑盈利能力，榮昌生物將PD-1/VEGF雙抗授權(quán)給艾伯維，眼科產(chǎn)品對外授權(quán)給參天制藥，諾誠健華則是走出渤健的退貨陰影，將奧布替尼再次對外授權(quán)給Zenas。

創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)、資源稟賦、資金儲(chǔ)備、戰(zhàn)略定位等不同因素，促使每一家創(chuàng)新藥公司的打法都是不一樣的。

過于依賴BD交易，忽略自主商業(yè)化團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建，在未來會(huì)使自己淪成“專利販賣機(jī)”。

過于依賴對外授權(quán)的缺點(diǎn)是不能保證每一個(gè)項(xiàng)目都適合或能夠成功對外授權(quán)。很多管線最終要么研發(fā)失敗，要么授權(quán)不出去，只能留給自己繼續(xù)開發(fā)。即使有少數(shù)項(xiàng)目成功授權(quán)，也很難單靠它們實(shí)現(xiàn)整體盈虧平衡，畢竟整體研發(fā)投入成本巨大。

只有銷售能力，沒有自研能力，也會(huì)讓公司淪為“銷售驅(qū)動(dòng)型”，只會(huì)賣藥的醫(yī)藥商業(yè)公司在二級(jí)市場享受的估值和有自研能力的創(chuàng)新藥公司是完全不一樣的。

在中國做創(chuàng)新藥，注定是幸福的，中國擁有獨(dú)特的工程師紅利，低于歐美國家的臨床成本，與時(shí)俱進(jìn)的監(jiān)管部門；在中國做創(chuàng)新藥，注定是殘酷的，國內(nèi)強(qiáng)敵環(huán)伺，“偏科生”在國內(nèi)競爭環(huán)境日趨激烈下并不占優(yōu)，稍有差池，便會(huì)一失足成千古恨。

唯有不斷磨礪自身，才能乘風(fēng)破浪，一往無前。

參考資料

[1]創(chuàng)新藥企業(yè)，集體放棄銷售權(quán).拇指藥略

[2]創(chuàng)新藥企商業(yè)化“大逃殺”.深藍(lán)觀

[3]中成藥龍頭雙線押注創(chuàng)新藥！當(dāng)“蒲地藍(lán)”們賣不動(dòng)了，傳統(tǒng)藥企如何求生？CPHI制藥在線

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