外賣大戰一周年，京東留守舒適區

京東跳出了溫水煮青蛙的局面，但沒有跳出為自己圈定的商業模式。來勢洶洶的京東，最終還是落腳到自營、平臺背書這個大的框架下。這可以防止作為行業第三被擠出牌桌，也注定無法真正帶來實質威脅。

去年2月，京東高調進軍外賣業務，重燃外賣戰火。到四季度，外賣為主的新業務增長了201%。

為了這個新業務，京東凈利潤跌去了67%，自由現金流減少了26%。

這是新業務的代價，處在變革周期的京東，已經不是利潤導向，而是盡可能主動出擊，打出新的護城河。

#1

告別溫水煮青蛙

京東上一次公布用戶量數據還是2022年三季度，彼時的增長已經是個位數。

也是從這一年開始，京東事實上處于溫水煮青蛙階段。營收個位數增長，GMV被拼多多越拉越遠。劉強東曾反思道：“出現這么多問題，當然都是我管理不善，我非常自責，但是無論如何，我不會躺平，也希望兄弟們不會躺平。”

2023年，曾帶領京東恢復用戶增長的CEO徐雷卸任，原本的CFO許冉接任，劉強東隨后試探性在公開場合露面，主導京東的戰略。

京東又進入了投入換增長的敘事結構。典型特征是，維持優勢業務，集中發力潛力業務，犧牲部分利潤換取業務增長。

京東一直在弱化3C的標簽，最近兩年加快了步伐。

2025年，京東電子產品及家電業務營收6051.3億，占總營收的比例為46.2%。這是歷史新低，比上一年度減少了2.5個百分點。這里面有一項關鍵因素：國補。2024年8月，國補啟動，首期“8+N”主要便集中在冰箱、洗衣機、電視、電腦等家電和3C領域。

國補如火如荼的大背景下，京東這項業務的比重卻連續兩年創新低。拉長時間，10年間，這項業務從74.3%縮減到46.2%。

只看四季度，京東的這項業務出現了大幅度下滑，營收為1532.7億，同比減少12%。比重進一步縮減到43%。

考慮到2026年，供應鏈問題導致3C普遍開始漲價，大概率會壓制購買意愿，這項業務的比重可能還將下滑。京東的營收在接下來這一年，可能會進一步承壓。

對主營業務弱化，是現階段做出的必要犧牲。作為國補的受益者，處在機遇期的京東可以借機減弱戰略調整的陣痛，正是布局的關鍵階段。

增量主要來自兩個方向：第三方商家與即時零售。

2023年，京東自營開放給第三方賣家。把自己流量最高的業務板塊拿出來給第三方。2024年，京喜升級為京喜自營，推出“全托管”模式，京東承擔定價、營銷、交易、售后的環節。2025年，京東掀起外賣補貼大戰。

2025全年，京東日用百貨營收4186.7億，同比增長了15.3%。外賣為主的新業務為492.8億，同比增加了157.3%。這兩項業務顯著拉升了京東的營收。第三方日用百貨業務占營收比重達到34%，是歷史新高。新業務的比重也從1.7%到了3.8%。

走到如今的格局，京東付出了非常慘烈的代價。

#2

消失的“性別平等”

第三方的價值是增厚利潤，外賣則是高頻帶動低頻的生態敘事。

隨著規模效應帶來的邊際成本遞減，京東事實上已經具備了穩定盈利能力，第三方賣家的入駐，進一步推高了利潤水平。

最近兩年，隨著日用百貨營收占比的提升，京東已經把毛利率做到了15%以上，2025年達到了歷史新高的16.04%。第三方的“收租模式”讓京東有余力拿出錢來投入到外賣業務中。

外賣為主的新業務全年經營利潤率為-94.6%，處于發展前期，是吞金獸。

京東是新入局者，外賣業務想要打開局面，各方面都要花錢。2025年，履約開支增加20.7%。為外賣大戰付出的營銷費用達到840億，大幅增加了75.1%，占營收比重直接推高了2.3個百分點。研發費用222億，同比增加30.5%。一般及行政費用120億，增加34.8%。

京東的利潤、現金流等經營指標全線萎縮。京東經營活動現金流量凈額從581億，掉到190億，減少了67%。自由現金流從437.4億減少到64.8億，縮水了85%。歸屬凈利潤196億元，同比大幅減少52.5%，四季度甚至出現了虧損。

這個下滑幅度，去年下半年就已經讓京東難以招架。

在三季報和四季報中，京東對于新業務都特別強調“整體投入環比收窄”，也都提到“理性應對行業競爭”。

外賣業務是苦活累活，對于利潤率本就不高的京東，前期陣痛不可避免，盈虧平衡的臨界點全看京東對市場份額有多大的野心。

京東的短期目標是外賣業務“三分天下”。今年2月28日，京東外賣對外發布業務一周年公開信，披露上線一年來累計服務超2.4億下單用戶，當前外賣市場份額已突破15%，并明確提出2026年核心發展目標——實現外賣市場份額超30%。

當前的話語體系里，更多強調增長、份額，這意味著京東已經跳出溫水。

變化在悄然發生著。2022年，京東在財報的ESG亮點中，將“性別平等”列入了第一位，按照當時的表示，“京東成為行業唯一納入指數的中國企業。”

2023年，京東進一步提到，“京東愿率先在倡議號召的五大行動領域之一的「性別平等」相關目標上做出承諾。”

對于性別平等的重視本身體現的是京東的社會責任感，但京東出現了過猶不及的效果。

2024年，出現楊笠代言事件，男性消費者抵制京東。也是這一年，京東在財報中不再提及性別平等，而是強調“為員工提供有尊嚴、幸福感和成就感的工作。”

2025年，京東只公布了京東生態系統的人員總數與人力資源支出。劉強東本人通過親自下場送外賣，請外賣小哥吃飯等方式，恢復了以往的敘事風格。

京東已經回歸創業心態，全力聚焦核心戰略，對無關企業戰略的話題弱化、淡化。

#3

你打你的，我打我的

淘寶閃購已經證明了外賣這一高頻消費對盤活電商生態的價值。摸著淘寶過河，即便無法開啟大規模燒錢競爭，京東也非常清楚即時零售的價值。

但京東沒有持續發起競爭的能力，CEO許冉表示“預計2026年外賣的總投入將比2025年有所降低”，不過她隨機補充了一句“當然這個也會取決于市場競爭的態勢。”

競爭對手當然不會讓京東打舒服的仗。參考競爭對手的表態，阿里明確了淘寶閃購“三年不擔心虧損，全力做大”的戰略。作為行業龍頭的美團，更不會坐以待斃。

下半年的“理性”，已經讓京東嘗到了競爭的殘酷，按照摩根大通的報告，其根據去年 11 月的市場表現測算，京東外賣市場份額是8%；遠低于美團的50%和淘寶閃購的42%。晨星的報告預計，到2027年京東市場份額會進一步縮減到6%左右。

百度糯米的前車之鑒已經說明了問題，行業第一、第二的競爭，最終會把第三的份額吃光。京東的發起的外賣戰爭，已經沒有退路。

今年開年，京東打出了即時零售的牌。2月26日，京東上線了“百億超市”，京東高調宣布，未來三年將向這一頻道投入超200億元商品補貼，目標是為合作品牌帶來2000億元額外銷售增量。

這也不是什么新鮮事。去年10月29日，美團閃購宣布聯合上萬個品牌建設“品牌官旗閃電倉”。10月31日，淘寶閃購正式發布全新連鎖便利品牌“淘寶便利店”。同樣以閃購倉為形態，提供便利服務。

面對這樣的競爭狀態，京東最大的策略就是“你打你的，我打我的”，專注于做自己的大生態。

京東已經在外賣業務上試驗了這樣的策略。下半年，京東放緩了投入規模，轉而回到“自營”模式，發力七鮮小廚。平臺承擔米面糧油等原材料、統一完成食材洗切配工序，24小時廚房直播，菜品合伙人只提供菜品配方并合作研發。到今年1月底，七鮮小廚已經在北京開出30 家門店，并在全國多地開出首店。

京東的邏輯始終是重模式，規模上也許無法比肩美團、淘寶閃購，但仍然可以憑借官方背書，逐漸做大規模，從而穩穩吃下一定的份額。

對于即時零售的發力，京東更多也是盤活自身生態的考量。京東超市是溝通外賣與電商的橋梁，也是最大化配送履約價值的選擇。

京東跳出了溫水煮青蛙的局面，但沒有跳出此前為自己圈定的商業模式、商業護城河。2025年這一系列的操盤能夠看出，來勢洶洶的京東，最終還是落腳到自營、平臺背書這個大的框架下。這可以防止作為行業第三被擠出牌桌，同時也無法真正給美團、淘寶閃購帶來實質威脅。

來源：數讀社

作者：盧 梭

編輯：金 曉

聲明：本文僅作為知識分享，只為傳遞更多信息！本文不構成任何投資建議，任何人據此做出投資決策，風險自擔。