張軒松：生鮮零售的守夜人與破局者

• 張軒松與永輝二十年：草根零售的周期、迷途與歸位

作者：守石 編輯：博雅
商業(yè)大咖 ID：Tycoon-Vip

零售行業(yè)的演進，從來都是時代最真實的切面。一家企業(yè)的起落，一群從業(yè)者的沉浮，一段商業(yè)模式的興衰，共同構(gòu)成中國消費市場最底層的運行邏輯。張軒松與永輝超市的三十余年，恰好是這樣一段完整樣本。從草根起步到行業(yè)標桿，從資本狂歡至周期低谷，再從斷臂求生轉(zhuǎn)向價值回歸，他的經(jīng)歷幾乎囊括了本土零售創(chuàng)業(yè)者所能遭遇的全部命題：機遇、擴張、分歧、承壓、反思與重生。

2024年中期，張軒松帶隊前往河南，走訪區(qū)域零售企業(yè)胖東來。彼時的永輝，正處在連續(xù)虧損的壓力之下，規(guī)模擴張的路徑走到盡頭，線下業(yè)態(tài)遭遇多重沖擊，組織與供應(yīng)鏈的深層問題集中顯現(xiàn)。這次走訪并非簡單的行業(yè)交流，而是一次關(guān)乎企業(yè)生死的戰(zhàn)略校準。他在現(xiàn)場停留最久的區(qū)域始終是生鮮貨架，關(guān)注的焦點集中在商品結(jié)構(gòu)、損耗控制、員工激勵與顧客體驗。這些最樸素的零售細節(jié)，恰恰是永輝在多年狂奔中逐漸忽略的本質(zhì)。

數(shù)月之后，永輝發(fā)布股權(quán)變動公告，名創(chuàng)優(yōu)品旗下主體受讓原有機構(gòu)股東所持股份，成為第一大股東。消息一出，行業(yè)議論四起，關(guān)于控制權(quán)更迭、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向、模式取舍的猜測不斷出現(xiàn)。張軒松在后續(xù)公開信息中明確，個人持股未發(fā)生變動，企業(yè)既定的轉(zhuǎn)型方向不會動搖。這場資本層面的調(diào)整，并未改變他推動永輝回歸零售本源的決心。

從1990年代初進入流通行業(yè)，到2010年推動企業(yè)登陸資本市場，再到2026年推動深度調(diào)改并迎來復蘇跡象，張軒松的創(chuàng)業(yè)歷程，映射著中國商超行業(yè)從野蠻生長到精細運營的全部歷程。他親歷了外資零售進入帶來的沖擊，抓住了流通模式升級帶來的機遇，經(jīng)歷了資本入局帶來的擴張，也承受了新業(yè)態(tài)崛起帶來的壓力。本文基于企業(yè)公告、公開財報、行業(yè)檔案與權(quán)威信源交叉驗證，完整還原張軒松的創(chuàng)業(yè)脈絡(luò)與永輝的周期軌跡，不虛構(gòu)場景，不杜撰數(shù)據(jù)，不做情緒化判斷，只以客觀視角呈現(xiàn)一位零售老兵的堅守與變革。

01 草莽起家，流通行業(yè)的啟蒙與零售初心

張軒松的商業(yè)起點，沒有資源鋪墊，也沒有背景加持，完全依靠市場直覺與務(wù)實行動起步。1990年前后，他進入福州啤酒流通領(lǐng)域，以最基礎(chǔ)的配送服務(wù)打開市場。在零售服務(wù)仍顯粗放的年代，他率先推出即時配送機制，以響應(yīng)速度與服務(wù)密度建立口碑，依靠穩(wěn)定履約完成早期資本積累。這段經(jīng)歷讓他深刻理解，零售的核心競爭力始于效率，忠于信任。

此后數(shù)年，他在流通領(lǐng)域持續(xù)深耕，逐步建立穩(wěn)定的渠道網(wǎng)絡(luò)與客戶群體。1995年，張軒松在福州開設(shè)小型超市，確立平價經(jīng)營的基本思路，以透明定價與穩(wěn)定供給吸引周邊客流。這家門店面積有限，品類簡單，卻奠定了永輝此后長期堅持的經(jīng)營底色：不追求短期暴利，不依賴信息差獲利，以高頻剛需帶動長期復購。

1998年，首家以永輝命名的超市正式開業(yè)。面對外來零售企業(yè)逐步進入國內(nèi)市場，張軒松放棄標準化品類的正面競爭，選擇聚焦生鮮這一高頻且痛點集中的賽道。彼時的生鮮消費高度依賴傳統(tǒng)集市，環(huán)境、品控、定價均缺乏統(tǒng)一標準，消費者的真實需求長期未被滿足。張軒松判斷，將生鮮納入超市體系，實行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一品控、統(tǒng)一定價，能夠形成難以復制的差異化優(yōu)勢。這一決策，成為永輝此后二十年成長的核心邏輯。

從流通行業(yè)到零售終端，張軒松完成了從貿(mào)易思維到運營思維的轉(zhuǎn)變。他不再依靠單一渠道的價差獲利，而是開始構(gòu)建從采購到陳列再到服務(wù)的完整閉環(huán)。早期門店的每一項調(diào)整，都圍繞消費者真實需求展開，不追求形式創(chuàng)新，只注重實際體驗。這種務(wù)實風格，伴隨永輝從區(qū)域小店逐步成長為區(qū)域龍頭。

02 模式突圍 ，生鮮壁壘的建立與全國化擴張

2000年之后，國內(nèi)零售市場進入結(jié)構(gòu)升級階段，傳統(tǒng)集市向規(guī)范化場景轉(zhuǎn)型的趨勢逐步清晰。張軒松抓住行業(yè)變革窗口，將生鮮超市模式進一步標準化，砍掉中間流通環(huán)節(jié)，推動產(chǎn)地直采，建立更穩(wěn)定的供貨體系。他親自帶隊深入產(chǎn)地，與生產(chǎn)者直接對接，以穩(wěn)定訂單換取穩(wěn)定品質(zhì)，以長期合作降低綜合成本。這套體系讓永輝的生鮮品類具備明顯的價格優(yōu)勢與品質(zhì)保障，客流與復購率持續(xù)提升。

模式成熟之后，擴張成為必然選擇。2004年，永輝走出福建，進入重慶市場。西南地區(qū)人口密集，生鮮消費需求旺盛，且本土連鎖業(yè)態(tài)尚未形成絕對龍頭，永輝憑借成熟的供應(yīng)鏈與接地氣的運營方式快速站穩(wěn)市場。此后數(shù)年，企業(yè)以區(qū)域深耕為基礎(chǔ)，逐步向全國更多省份延伸，每進入一個市場，均以生鮮為核心抓手，先建立供應(yīng)鏈優(yōu)勢，再推進門店規(guī)模化布局。

穩(wěn)健擴張的同時，企業(yè)內(nèi)部治理逐步走向規(guī)范化。2009年，永輝完成股份制改造，建立現(xiàn)代化企業(yè)治理架構(gòu)，為登陸資本市場做好準備。次年，永輝正式在上交所主板上市，成為A股市場具有代表性的生鮮零售企業(yè)。上市帶來的資本支持，進一步加速全國布局，門店網(wǎng)絡(luò)持續(xù)擴大，營收規(guī)模穩(wěn)步提升，供應(yīng)鏈覆蓋范圍延伸至更多核心產(chǎn)區(qū)。

這一階段的永輝，依靠清晰的差異化定位站穩(wěn)行業(yè)位置。與外來零售企業(yè)相比，它更懂本土消費習慣；與傳統(tǒng)集市相比，它更具標準與信任；與其他本土超市相比，它更早建立生鮮供應(yīng)鏈壁壘。張軒松始終堅持，零售的壁壘不在規(guī)模，而在不可替代的商品能力與服務(wù)能力。這套邏輯讓永輝在行業(yè)快速變化的周期里，保持了連續(xù)多年的穩(wěn)健增長。

03 資本入局 ，擴張狂歡與內(nèi)部戰(zhàn)略分歧

上市之后的永輝，進入資本與規(guī)模同步擴張的周期。牛奶國際、京東、騰訊等機構(gòu)先后戰(zhàn)略入股，為企業(yè)帶來資金支持、數(shù)字化資源與線上生態(tài)協(xié)同。資本加持之下，門店數(shù)量持續(xù)攀升，全國布局基本完成，市值一度站上高位。行業(yè)對永輝的期待，也從區(qū)域龍頭轉(zhuǎn)向全國性零售平臺。

規(guī)模快速擴張的背后，潛在矛盾逐步顯現(xiàn)。不同資本方的發(fā)展訴求存在差異，線上線下融合的路徑、標準化推進的節(jié)奏、新業(yè)態(tài)投入的力度，均出現(xiàn)不同方向的拉扯。更關(guān)鍵的變化出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部，隨著新零售概念興起，核心團隊對未來方向的判斷出現(xiàn)明顯分歧。一方傾向于推進高端化新業(yè)態(tài)，強化到店場景的體驗延伸；一方堅持立足主業(yè)，聚焦生鮮基本盤，優(yōu)化到家服務(wù)能力。

兩種路線的博弈，最終以一致行動關(guān)系解除告一段落。這一變化直接改變企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)，外部資本話語權(quán)提升，創(chuàng)始人團隊的決策集中度下降，企業(yè)逐步進入無實際控制人狀態(tài)。過去依靠共識驅(qū)動的高效決策，逐漸被多方訴求分散，戰(zhàn)略搖擺隨之出現(xiàn)。

此后數(shù)年，永輝先后嘗試多種新業(yè)態(tài)，試圖應(yīng)對線上零售與社區(qū)業(yè)態(tài)的沖擊。超級物種、社區(qū)小店、倉儲會員店等項目相繼落地，部分業(yè)態(tài)初期表現(xiàn)亮眼，但長期運營均面臨成本高、損耗高、盈利難的壓力。新零售板塊持續(xù)消耗現(xiàn)金流，卻未能形成可復制、可規(guī)模化的穩(wěn)定模型，反而拖累主業(yè)表現(xiàn)。張軒松逐漸意識到，脫離核心能力的擴張，即便占據(jù)流量熱度，也難以形成長期競爭力。

2019年，永輝對新業(yè)態(tài)板塊進行剝離，逐步收縮非核心業(yè)務(wù)，重新將資源集中于生鮮主業(yè)。這次調(diào)整，是企業(yè)對過去幾年戰(zhàn)略搖擺的反思，也是張軒松對零售本質(zhì)的再次確認。零售的核心始終是商品，所有脫離商品力的模式創(chuàng)新，都難以持續(xù)。

04 周期觸底 ，規(guī)模見頂與經(jīng)營壓力集中顯現(xiàn)

2020年成為永輝發(fā)展的重要分水嶺。當年門店數(shù)量觸及峰值，表面規(guī)模達到歷史高點，但內(nèi)在增長動力已經(jīng)減弱。消費市場結(jié)構(gòu)發(fā)生明顯變化，線上購物滲透率提升，社區(qū)團購快速興起，線下商超的客流被持續(xù)分流。過去依靠門店數(shù)量增長覆蓋成本的模式，逐漸走到極限。

2021年，永輝出現(xiàn)上市之后首次年度大額虧損，增長邏輯徹底被打破。此后數(shù)年，虧損態(tài)勢延續(xù)，資產(chǎn)負債率持續(xù)走高，經(jīng)營壓力全面顯現(xiàn)。業(yè)績承壓直接傳導至門店網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)被迫進入主動優(yōu)化階段，陸續(xù)關(guān)閉大量低效門店，存量規(guī)模較峰值明顯收縮。

深層問題隨之暴露。長期規(guī)模擴張之下，組織層級增多，決策效率下降，總部與門店的權(quán)責不夠清晰，門店對區(qū)域消費需求的響應(yīng)速度變慢。供應(yīng)鏈體系雖覆蓋范圍廣，但精細化程度不足，生鮮損耗控制、商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化、成本管控能力均落后于行業(yè)優(yōu)秀水平。過去被增長掩蓋的問題，在行業(yè)下行周期集中爆發(fā)。

對張軒松而言，這是創(chuàng)業(yè)以來最嚴峻的考驗。他一手搭建的生鮮壁壘、全國網(wǎng)絡(luò)與品牌基礎(chǔ)，在新業(yè)態(tài)沖擊與內(nèi)部效率不足的雙重壓力下顯得步履維艱。行業(yè)普遍認為，傳統(tǒng)商超的時代已經(jīng)過去，線上與社區(qū)模式將取代線下大型超市。但張軒松并未放棄，他始終相信，線下零售的價值不會消失，只是需要回歸本質(zhì)，重構(gòu)能力。

在連續(xù)虧損的壓力下，他推動內(nèi)部全面反思，不再追求開店速度，不再糾結(jié)模式概念，轉(zhuǎn)而聚焦最基礎(chǔ)的經(jīng)營動作：商品鮮度、定價合理性、貨架整潔度、服務(wù)響應(yīng)速度、員工穩(wěn)定性。這些看似樸素的動作，成為永輝走出低谷的起點。

05 躬身轉(zhuǎn)型 ，回歸本質(zhì)與股權(quán)結(jié)構(gòu)重構(gòu)

2024年，張軒松推動永輝啟動全面調(diào)改。此次轉(zhuǎn)型的核心，是放棄規(guī)模優(yōu)先邏輯，轉(zhuǎn)向質(zhì)量優(yōu)先邏輯，從商品、服務(wù)、組織、供應(yīng)鏈四個維度進行系統(tǒng)性重構(gòu)。他帶隊走訪優(yōu)秀同業(yè)，吸收精細化運營經(jīng)驗，核心并非復制表面形式，而是重建底層經(jīng)營理念：零售的價值，是為消費者創(chuàng)造穩(wěn)定可靠的商品體驗，為員工創(chuàng)造合理體面的職業(yè)環(huán)境。

調(diào)改首先從門店端開始。優(yōu)化空間布局，提升購物通透度；增加便民服務(wù)項目，強化實用性；精簡低效SKU，聚焦核心品類；提升鮮度管理標準，減少不必要損耗。組織端同步調(diào)整，提升一線員工薪酬與福利保障，完善激勵機制，將更多經(jīng)營權(quán)下放至門店，提升一線響應(yīng)效率。供應(yīng)鏈端深化直采合作，減少中間環(huán)節(jié)，穩(wěn)定成本與品質(zhì)。

轉(zhuǎn)型推進過程中，永輝的股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生關(guān)鍵變化。原有機構(gòu)股東逐步退出，名創(chuàng)優(yōu)品旗下主體受讓股份，成為第一大股東。此次交易價格較歷史高位存在明顯折價，體現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本對傳統(tǒng)零售龍頭低谷價值的判斷。市場對此次股權(quán)變動存在諸多猜測，但企業(yè)層面明確，調(diào)改方向保持穩(wěn)定，既定的深耕路線不會改變。

名創(chuàng)優(yōu)品的入局，為永輝帶來資金支持與供應(yīng)鏈協(xié)同空間，雙方在成本控制、商品選品、運營效率等方面存在合作可能。但跨業(yè)態(tài)整合仍面臨挑戰(zhàn)，組織文化融合、長期戰(zhàn)略統(tǒng)一、短期業(yè)績與長期轉(zhuǎn)型的平衡，均需要時間驗證。張軒松在這一階段保持戰(zhàn)略定力，不被短期輿論影響，專注推進門店調(diào)改與效率提升。

截至2025年第三季度，永輝已完成超過兩百家門店的調(diào)改，部分門店客流、客單價與盈利水平出現(xiàn)明顯改善。雖然整體仍處于虧損狀態(tài)，但核心業(yè)務(wù)的下滑趨勢得到遏制，同店銷售逐步恢復增長。轉(zhuǎn)型的效果，開始從數(shù)據(jù)層面顯現(xiàn)。

06 改革攻堅 ，出清低效與增長動能修復

2025年，永輝進入改革攻堅階段。首要任務(wù)是低效資產(chǎn)出清，集中關(guān)閉長期虧損、缺乏改善潛力的門店，將資源聚焦于核心區(qū)域與優(yōu)質(zhì)門店。上半年閉店數(shù)量達到較高規(guī)模，存量門店規(guī)模回落至更合理的水平。門店網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之后，企業(yè)整體運營成本下降，管理半徑縮短，總部對門店的賦能效率明顯提升。

組織架構(gòu)同步調(diào)整，決策流程進一步簡化，權(quán)責劃分更加清晰。職業(yè)經(jīng)理人團隊主導日常經(jīng)營，聚焦深耕提質(zhì)，戰(zhàn)略方向從快速擴張轉(zhuǎn)向區(qū)域深耕、商品深耕、用戶深耕。內(nèi)部推行更靈活的激勵機制，讓門店運營成果與團隊收益直接掛鉤，一線積極性顯著提升。

這一年，永輝的整體業(yè)績?nèi)允苻D(zhuǎn)型成本影響，虧損幅度并未完全收窄，但結(jié)構(gòu)明顯改善。調(diào)改門店的盈利穩(wěn)定性增強，核心品類銷售占比提升，線上訂單占比保持在較高水平，前置倉布局進一步優(yōu)化，履約效率持續(xù)改善。供應(yīng)鏈直采比例提升，自有品牌商品逐步推出，毛利結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化。

張軒松在內(nèi)部多次強調(diào)，轉(zhuǎn)型不是一蹴而就的動作，而是長期堅持的能力重建。過去幾年的虧損，是企業(yè)為過去的規(guī)模狂奔付出的代價，也是行業(yè)出清階段必然經(jīng)歷的陣痛。真正的零售企業(yè)，必須在周期下行時修煉內(nèi)功，在市場復蘇時抓住機遇。

07 復蘇初現(xiàn) ，長期主義下的零售初心

2026年春節(jié)消費旺季，永輝全國核心門店同店銷售與客流同步回升，重點品類增長表現(xiàn)突出，調(diào)改效果得到集中驗證。福州、重慶、河南、天津等地的標桿門店，銷售額與客流均出現(xiàn)顯著改善，消費者對門店環(huán)境、商品鮮度與服務(wù)體驗的認可度明顯提升。

企業(yè)管理層明確，2025年是調(diào)改年，2026年是深耕年。全年戰(zhàn)略聚焦三大方向：深化核心產(chǎn)區(qū)合作，打造高口碑核心單品；推動門店從交易場景向社區(qū)生活場景延伸；持續(xù)組織變革，從管控模式轉(zhuǎn)向賦能模式。線上線下進一步融合，履約能力與商品能力同步提升，不再追求單一渠道增速，而是追求全渠道效率最優(yōu)。

回望三十余年創(chuàng)業(yè)歷程，張軒松的經(jīng)歷，是一代本土零售企業(yè)家的縮影。他們從市場縫隙中起步，抓住行業(yè)變革機遇，依靠務(wù)實與堅持建立企業(yè)壁壘；在資本與規(guī)模的浪潮中經(jīng)歷起伏，在模式迭代與業(yè)態(tài)沖擊中承受壓力；最終在行業(yè)出清階段回歸初心，以長期主義對抗短期波動，以本質(zhì)能力對抗形式創(chuàng)新。

永輝的周期，也是中國零售行業(yè)的周期。從傳統(tǒng)流通到現(xiàn)代超市，從線下單一渠道到全渠道融合，從規(guī)模擴張到質(zhì)量優(yōu)先，行業(yè)每一次升級，都伴隨著企業(yè)的生死與重構(gòu)。真正能夠穿越周期的零售企業(yè)，從來不是依靠概念與熱度，而是依靠對商品的敬畏、對消費者的真誠、對員工的尊重、對供應(yīng)鏈的長期投入。

對張軒松而言，創(chuàng)業(yè)遠未到終點。五十余歲的他，仍在推動一家龐大企業(yè)的系統(tǒng)性重構(gòu)。永輝的復蘇之路依然充滿挑戰(zhàn)，虧損壓力尚未完全化解，行業(yè)競爭依然激烈，消費需求仍在持續(xù)變化。但他始終相信，零售的底層邏輯從未改變。只要堅持做正確的事，堅持回歸本質(zhì)，堅持長期深耕，企業(yè)就一定能走出周期低谷，迎來屬于自己的新階段。

零售的世界里，沒有永恒的模式，只有永恒的初心。從草莽起家到行業(yè)龍頭，從周期低谷到復蘇起點，張軒松用三十余年證明，真正的商業(yè)力量，從來不是速度與規(guī)模，而是克制、堅守與返璞歸真。

三十年商海浮沉，永輝走過的每一步，都是中國零售行業(yè)變遷的真實注腳。從草根起家到資本縱橫，從規(guī)模狂奔到回歸本心，它的周期亦是時代的周期。真正穿越風浪的，從來不是模式與速度，而是長期主義下不變的真誠與敬畏。