調研了35位全球高管后，我們發現了AI落地的真實困境

AI轉型的困境，常常并非技術難題，而是人性困局。當董事會追問進展、員工焦慮身份、領導者疲于解釋價值時，真正的阻力浮出水面。對全球高管的訪談揭示了一個真相：成功的關鍵不在模型，而在于領導者能否駕馭三種核心矛盾——移動的目標、分歧的期望、交織的興奮與恐懼。這篇文章為你拆解了這些矛盾，并提供了三條務實的破局路徑：用簡單語言重塑共識、以身作則設定新規范、以透明管理建立信任。在AI定義工作的時代，是領導力在定義變革的體驗。

隨著AI逐漸嵌入組織肌理，高層領導者正駕馭著大規模的變革，并承受著展示成果的壓力。AI已不再局限于試點項目，它正在塑造日常決策、工作流和客戶交付。

盡管投入不斷增加，許多組織仍難以將實驗轉化為規模化價值。在2026年對全球AI和數據領導者的一項調查中，93%的受訪者將“人的因素”列為應用的主要障礙。然而，領導者對AI的潛力依然充滿信心。

為理解這些動態在實踐中如何呈現，Positive Group對來自專業服務、金融服務、消費品、航空和生命科學領域的全球大型組織的高管進行了深入的定性研究。

通過對35位首席執行官、首席人力資源官、首席創新官以及負責AI戰略、員工影響和風險的職能領導者進行訪談和焦點小組討論，我們探究了領導者如何實時體驗AI應用：哪些對話在塑造方向、適應力如何被考驗，以及哪些行為在維持進展。

矛盾顯現之處

盡管普遍認同AI是戰略重點，但領導者們描述的壓力仍在增加，因為持續性的顛覆正在重塑組織各個層級的期望。

1、“目標總是在移動”

“未來一項關鍵的領導技能是變革適應力。與過去階段性的變革不同，人工智能帶來的是持續的顛覆，這意味著整個企業都必須具備適應力。”

——某科技公司首席人力資源官

幾位領導者將AI應用與以往的大規模轉型進行了對比。不同于階段性的倡議、新系統、重組或運營模式轉變，AI正在引發沒有明確終點的持續顛覆。

“目標總是在移動。我知道我們六個月前說過什么，但實際上目標已經變了。這很困難，因為當方向不斷變化時，可信度就會動搖，即使這種變化是有理由的。”

——某專業服務公司高級領導

變革的速度也扭曲了人們對進展的認知。

“變革很少是漸進的；它更像是氣候變化。似乎一切都沒有變化，然后突然間世界看起來完全不同了。在這種突然的顛覆中領導，是最艱難的挑戰之一。”

——某專業服務公司學習與發展負責人

對許多組織而言，AI的到來并非一張白紙上的藍圖，而是在數年累積、層層疊加的轉型進程之上，又添上的一筆新命題。

“我們已經經歷了多年重大變革，隨之而來的是真正的疲憊感。即使變革的理由顯而易見，人們也會根據自己的情緒狀態和職業階段，以截然不同的方式接受它。推得太猛、太快可能會適得其反。”

——某全球律師事務所創新戰略負責人

2、每個人都希望AI成功，但無人就“價值”的定義達成共識

領導者描述了根據溝通對象不同而調整談話內容的過程，不同利益相關者的期望差異巨大。

“我面臨的最大挑戰之一是關于AI的溝通，因為它是分層的。對股東，一切都歸為一個標簽‘AI’。具體是什么、如何使用并不重要。問題很簡單，‘你們在AI方面做什么？’而當你試圖深入探討時，你會看到人們失去興趣。

在執行委員會層面，對話往往變成‘只要涉及AI，我們就必須快速推進’，卻很少討論其中一些技術有多么早期，或者可能對品牌、客戶、數據或知識產權帶來哪些風險。

員工實際上是最積極的群體。正是在這里，我們更清楚地說明了AI能做什么、不能做什么，以及它真正能在哪里提供幫助。但在這些不同層級的對話間切換，是領導這項工作中最困難的部分之一。”

——某金融服務公司首席技術官

領導者們描述了來自董事會的壓力，要求展示可見的進展，即使底層問題尚不清晰。

“最大的挑戰不是抵制，而是領導層的錯失恐懼癥。在理解問題之前，每個人都想了解AI的最新進展。”

——某全球零售公司高級執行官

這種動態塑造了內部討論價值的方式。

“很多AI應用不會帶來立竿見影的清晰回報。一個幫助人們撰寫更清晰郵件或減少對賬時間的工具，每天可能節省10或30分鐘。這不會削減崗位，但會產生累積效應。當領導層過度關注短期投資回報率時，人們就完全不再提出新想法了。”

——某金融服務公司高級副總裁

領導者們指出，這種狹隘的框架有扼殺試驗的風險。

“領導者需要注意AI如何幫助人蓬勃發展，而不僅僅是追逐短期利益。這意味著要拓寬投資回報的定義，超越時間和成本節省，涵蓋雇主價值主張、品牌強度和人才保留等戰略影響。”

——某金融服務公司以人為本AI負責人

在實踐中，組織面臨雙重壓力：快速行動的要求，以及缺乏共同的成功標準。領導者們發現，他們管理的不是對AI的抵制，而是對什么構成有意義價值的不確定性。

3、興奮、恐懼與身份認同威脅

幾位領導者觀察到，焦慮在那些憑借深厚專業知識建立權威的經驗豐富的專業人士中尤為突出。

“造成阻礙的往往不是技術本身。很多是關于人們擔心這對他們的角色意味著什么，會說‘那是我的工作，你可以自動化那一部分，但別動這個。’

繼續按老方法做事并反問‘我現在的方法有什么問題？’要容易得多。真正的進展發生在懂技術的人與懂服務或客戶的人密切合作時，但日常的緊迫性不斷將人們拉回到感覺最急迫的事情上。”

——某全球咨詢公司高級執行官

幾位領導者描述了早期失誤，即將恐懼或懷疑視為需要克服或糾正的東西。實際上，這通常降低了參與度，而非加速了進程。

“當AI帶著恐懼被引入時，會加劇變革阻力，降低參與度，限制采用。但當人們有所準備，參與其中，并知道自己的聲音是設計過程的一部分時，他們更有可能積極參與。”

——某航空業高級數字化領導者

領導者們如何應對

領導者們描述了他們在實踐中如何調整方法：如何溝通AI、如何展示自身的學習過程，以及如何在不確定性仍然很高的情況下為進展創造條件。

1、拓寬組織內的支持基礎

面對分散的期望和情緒反應，許多領導者描述他們更審慎地投入于如何談論AI。幾位強調了摒棄術語的必要性，使其足夠易于理解，讓人們能夠毫無畏懼地參與。

“講故事和簡潔是推動應用的強大動力。我們需要用簡單的語言解釋AI，簡單到連我六歲的孩子都能理解，因為可及性能激發好奇心和信任。”

——某消費行業高級領導

幾位領導者反思，早期的AI對話往往過于側重技術細節，無意中傳遞了AI僅是專家領域的信號。

“風險在于將AI視為一個狹隘的技術項目。實際上，它是一場文化轉變，我們需要將其嵌入我們的思考、管理和領導方式，而不僅僅是工作流程。”

——某律師事務所執行合伙人

讓非技術職能部門直接接觸工具，被描述為既是學習機制，也是獲得支持的方式。

“我們做過最具顛覆性的事情之一，是聚焦于通常較晚接觸AI的職能部門。我們沒有預設需要深厚的技術專長，而是給人力資源、法律和財務等團隊提供了可以直接實驗的工具。最接近工作的人通常最能看清AI能在哪里提供幫助。當日常任務得到處理時，這些團隊就有更多時間專注于真正重要的事情。這種更為分權、自下而上的推進方式，是我們迄今最為關鍵的轉型舉措之一。”

——某金融服務公司高級技術領導

幾位領導者也強調，關于AI的清晰性不僅關乎工具，還關乎幫助人們以不同方式思考工作。

“最困難的日常挑戰之一是讓人們退一步思考工作本身將如何改變。我們花了多年時間獎勵效率和生產力，這種心態自然驅使人們將AI疊加在現有流程之上。但這無法讓我們達到目標。真正的轉變是提出這樣的問題：六個月、一年后，這項工作從根本上應該如何變得不同？”

——某全球科技公司AI與人力高級負責人

2、在不確定中塑造規范

幾位領導者指出，早期對AI的猶豫更多源于模糊性而非能力。圍繞風險和責任的規范不清晰，導致人們等待被允許參與的保證。作為回應，一些領導者有意通過自身行為來設定這些規范，并展示自己的學習過程。

“我有意識地以可見的方式自己使用工具。我會拿一份100多頁的董事會文件，展示我如何使用ChatGPT來總結。不是因為它是完美的，而是為了表明你不需要懂技術就能獲得價值。關鍵在于提出正確的問題。這改變了對話。人們不再問‘這允許嗎？’，而是開始問‘這能幫助我做出決策嗎？’”

——某保險業技術高級副總裁

當高級領導者公開實驗，分享提示詞、承認局限性或解釋如何驗證輸出時，就將AI使用重新定義為學習而非合規。

領導者們強調，創造安全的條件意味著明確表示，早期的AI嘗試不要求完美。這意味著要克制等到工具、數據或用例完全驗證后再行動的本能，即使在受監管的行業也是如此。

“我們不得不（在AI倡議上）行動非常迅速，從一開始我們就明確表示這不會完美。我們說，‘我們會推出它，迭代，收集反饋。’這是一種80-20的方法，不是100%。這讓我緊張，因為我們行業的人不喜歡這樣。但以我們目前的速度，如果我們等到一切都完全確定，我們將一事無成。”

——某全球律師事務所首席創新官

如果沒有高層領導者對暫停或取消計劃的決策進行明確主導，組織往往會默認運行一些只產生活動但很少有學習成果的試點項目。

“我們測試的很多內容并非來自像我這樣有點脫離日常客戶工作的高級領導。它來自那些每天在做這項工作、看到變化并嘗試新東西的人。我們還必須更坦然地說，‘這個不行，我們停掉它，試試別的。’愿意取消那些沒有效果的項目，一直是我們學習的重要組成部分。”

——某國際專業服務公司高級執行官

領導者們強調，公開引領并非要求技術熟練，而在于傳遞出好奇心、判斷力和適應性的信號。通過讓實驗過程可見，領導者幫助團隊感到可以在自己的工作中與AI互動。

3、通過透明度建立信任

討論的一個關鍵話題是對AI的情緒反應。對工作保障的恐懼、對不確定性的不適、對職業身份的擔憂，與興奮并存。領導者們認為，重要的不是消除這些反應，而是如何處理它們。

“在合伙關系中，你不能簡單地告訴人們該做什么。變革必須通過影響和榜樣來實現。當人們行動迅速、感受到交付壓力、并且理所當然地對角色可能如何演變感到焦慮時，這是具有挑戰性的。”

——某專業服務公司學習與發展負責人

領導者們表示，信任是通過明確說明已知的、未解決的以及決策將如何隨著證據出現而重新審視來建立的。

“當帶著恐懼引入AI時，會加劇對變革的抵制，降低參與度，限制應用。但當員工有所準備，參與其中，并知道自己的聲音和觀點是設計過程的一部分時，他們更有可能接受創新。”

——某航空業高級數字化領導者

領導者們指出，這種透明度有助于在決策變更時維持信任。他們不刻意營造無法持續的確定性，而是注重一致性：解釋權衡取舍、指明風險，并展示學習如何為下一步提供信息。

在所有訪談中，領導者們描述了整合AI所帶來的心理和人際關系挑戰：解釋正在發生的變化、明確重要事項，并回應組織內的復雜反應。在這種環境下，領導行為變得更加引人注目。領導者如何界定優先事項以及以身作則展示適應能力，會影響其他人的參與方式。雖然投資往往側重于技術能力，但領導者通過基本技能 —— 判斷力、同理心和適應能力 —— 來推動AI的應用。AI或許正在改變工作方式，但領導者可以塑造這種變革的體驗方式。AI并沒有削弱領導力的作用，反而提高了對領導力的標準。

關鍵詞：

賈茲·克羅夫特（Jazz Croft）、蘇默·瓦伊德（Sumer Vaid）、程莉莉（Lily Cheng）、阿什莉·惠蘭斯（Ashley Whillans）| 文

賈茲·克羅夫特博士是專注于領導力和組織績效的行為科學家與溝通專家，現任The Positive Group高級科學傳播與研究經理。蘇默·瓦伊德博士是以人為本的AI研究員和計算社會科學家，現任哈佛商學院研究員，其研究位于計算機科學、統計學和社會心理學的交叉領域。程莉莉是專注于應用AI和數字戰略的高級企業顧問與技術專家，Hubel Labs創始人，其工作彌合了AI研究與董事會層面治理、戰略和執行之間的差距。她兼任多家跨國公司的董事。阿什莉·惠蘭斯博士是哈佛商學院沃爾珀特家族副教授，為MBA二年級學生講授“動機與激勵”課程。她研究提升個人和組織健康與幸福的策略，重點關注工作內外的時間利用對心理健康的影響。

周強 | 編校

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