區(qū)域酒企如何在“跨區(qū)作戰(zhàn)”中活下來？｜爭鳴

• 區(qū)域酒企最大的資本不是那幾億營收，而是在根據(jù)地驗證過的打法、團(tuán)隊和信心。把它們系統(tǒng)化、工具化、模塊化，像特種作戰(zhàn)一樣，一個一個攻克新的戰(zhàn)略支點(diǎn)。真正的增長，永遠(yuǎn)在新的戰(zhàn)場；真正的未來，永遠(yuǎn)在你親手種下的樹林里。

文｜李振江 李雷

李振江系云酒·中國酒業(yè)品牌研究院高級研究員

和君咨詢副總經(jīng)理、和君酒水事業(yè)部總經(jīng)理

李雷系和君咨詢酒水事業(yè)部 高級咨詢師

你在根據(jù)地里守了五年，渠道像毛細(xì)血管一樣滲透到每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，開蓋掃碼的返單率能爛熟于心，核心煙酒店的老板跟你稱兄道弟。去年做了5個億，今年想通過精細(xì)化運(yùn)營做到5.5億，努努力或許能成。

但你很清楚，這多出來的5000萬，是靠把經(jīng)銷商逼得更緊、把費(fèi)用率摳得更狠換來的——這是在“數(shù)星星”，數(shù)的是存量市場里僅剩的幾顆能摘的果子。

真正的增長，從來不在老根據(jù)地里內(nèi)卷，而在陌生的戰(zhàn)場上“種樹”。

年銷3億—10億元的區(qū)域酒企，正處于行業(yè)最尷尬的“中產(chǎn)焦慮”階段：比上，沒有全國名酒的品牌勢能與資本實(shí)力；比下，沒有小微酒廠的極致靈活與成本優(yōu)勢。更殘酷的現(xiàn)實(shí)是，絕大多數(shù)區(qū)域酒企在本土市場已觸碰到增長天花板。本土市場占有率突破35%后，每提升1個百分點(diǎn)的市場份額，所需投入的營銷費(fèi)用是之前的2–3倍，邊際效益斷崖式下滑。

但你絕非無牌可打：一套在根據(jù)地經(jīng)過實(shí)戰(zhàn)檢驗的成熟打法，一支能征善戰(zhàn)的核心團(tuán)隊，以及本土市場積累的現(xiàn)金流、供應(yīng)鏈與品牌運(yùn)營經(jīng)驗，都是你跨區(qū)作戰(zhàn)的核心“戰(zhàn)爭儲備”。

問題的核心從來不是“能不能走出去”，而是“怎么走出去”。

本文結(jié)合和君咨詢服務(wù)湯溝、趵突泉、叢臺、金種子、泥坑等區(qū)域白酒企業(yè)的實(shí)戰(zhàn)案例，拆解區(qū)域酒企跨區(qū)作戰(zhàn)的五大生存法則。

戰(zhàn)略心態(tài)：從“撈一把”到“打個樣”

很多企業(yè)跨區(qū)拓新，最容易犯的錯誤，就是把陌生市場當(dāng)成“收割場”。派個經(jīng)理帶兩三個人，發(fā)一批貨，給點(diǎn)費(fèi)用就放任其自由折騰，三個月看數(shù)據(jù)不行就撤。這種“撒網(wǎng)式作業(yè)”，本質(zhì)上是短期投機(jī)，也是行業(yè)內(nèi)跨區(qū)拓新失敗率超80%的核心根源。

真正有效的跨區(qū)作戰(zhàn)，邏輯恰恰相反：不要急于在陌生市場做規(guī)模，而要急于做“樣板”。

2024年，和君咨詢協(xié)助江蘇湯溝酒業(yè)推進(jìn)區(qū)外市場拓展時，核心策略并非“遍地開花”，而是“壓強(qiáng)式聚焦”。

企業(yè)在省外遴選了八個不同類型的區(qū)縣市場，核心目標(biāo)不是靠這八個市場實(shí)現(xiàn)當(dāng)年回款增長，而是要跑出“可復(fù)制的區(qū)域標(biāo)桿”。泰州市場怎么攻堅？蘇南鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)絡(luò)怎么搭建？把這八個樣本徹底打透，提煉出一套標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序，后續(xù)的規(guī)?；瘮U(kuò)張才有據(jù)可依。

跨區(qū)拓新的第一仗，從來不是銷售戰(zhàn)役，而是研發(fā)戰(zhàn)役——你要先研發(fā)出一套可落地、可復(fù)制的“異地生存模板”。這套模板必須是“去能人化”的，不能依賴某個神通廣大的經(jīng)銷商或能力超群的銷售經(jīng)理，而是一套標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的運(yùn)營體系，哪怕是新人拿到手，也能照著流程落地執(zhí)行。

市場選擇：三維度鎖定“戰(zhàn)略突破口”

陌生市場那么大，到底該從哪下口？

憑感覺、憑人情、憑經(jīng)銷商主動上門，本質(zhì)上都是靠天吃飯?？茖W(xué)的市場選點(diǎn)，必須通過三個維度交叉驗證。選對市場，跨區(qū)作戰(zhàn)就成功了一半。

• 市場容量與競爭空白象限

優(yōu)先選擇白酒消費(fèi)規(guī)模在5億元以上，但頭部品牌在100元–300元、500元–800元價格帶尚未形成絕對壟斷的區(qū)縣。這是區(qū)域龍頭的核心“結(jié)構(gòu)性機(jī)會”——即名酒有品牌，但未必有下沉到區(qū)縣的渠道密度。你雖無全國知名度，卻可以用精細(xì)化運(yùn)營的速度換生存空間。

之所以優(yōu)先鎖定區(qū)縣市場，是因為省會、地級市是全國名酒與省級龍頭的核心戰(zhàn)場，競爭烈度極高。3億–10億規(guī)模的區(qū)域酒企貿(mào)然進(jìn)入，大概率淪為炮灰。而區(qū)縣市場恰恰是名酒的渠道下沉盲區(qū)——絕大多數(shù)名酒的渠道只能滲透到地級市，到區(qū)縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場便鞭長莫及，這正是你的核心機(jī)會。同時，5億以上的消費(fèi)規(guī)模，意味著哪怕只做到1%的市占率，就能實(shí)現(xiàn)500萬年營收，有足夠的投入產(chǎn)出比與增長空間。

• 經(jīng)銷商能力的量化評估

不要被經(jīng)銷商的“紙面實(shí)力”迷惑，要看他的“資源轉(zhuǎn)化率”。

山東趵突泉的核心做法，是建立“政商資源－終端網(wǎng)絡(luò)－資金實(shí)力”三維評估模型，核心要求是合作方在核心消費(fèi)圈層的轉(zhuǎn)化率不低于40%——換句話說，他手里有100個政商關(guān)系戶，能不能真正落地轉(zhuǎn)化40個？

區(qū)域酒企選經(jīng)銷商，最大的誤區(qū)就是“唯資金論”，只看經(jīng)銷商的倉庫、配送車與現(xiàn)金流，卻忽略了資源與自身產(chǎn)品的適配性。如果你的產(chǎn)品主攻政商務(wù)團(tuán)購，哪怕經(jīng)銷商資金再雄厚，若只擅長低端流通渠道，也根本賣不動你的貨。這套三維評估模型的核心，就是跳出“看實(shí)力”的誤區(qū)，轉(zhuǎn)向“看適配、看轉(zhuǎn)化、看合作意愿”，優(yōu)先選擇愿意把你的產(chǎn)品作為核心主推品牌，而非補(bǔ)充品類的經(jīng)銷商。

• 可復(fù)制性驗證

這個市場打下來，能不能教會別人？如果市場的成功完全依賴于某個“神人”經(jīng)銷商的獨(dú)家人脈，或是企業(yè)給予的獨(dú)家特殊政策，那這個樣板就沒有任何復(fù)制價值。

一個合格的、可復(fù)制的樣板市場，必須滿足三個核心標(biāo)準(zhǔn)：一是打法標(biāo)準(zhǔn)化，市場操作形成完整的SOP，經(jīng)銷商選擇、品鑒會落地、團(tuán)購洽談、宴席運(yùn)營，每一個動作都有標(biāo)準(zhǔn)流程，新人可直接復(fù)用；二是資源普適性，市場成功不依賴不可復(fù)制的特殊人脈與政策，靠標(biāo)準(zhǔn)化打法就能落地；三是投入產(chǎn)出可持續(xù)，絕非靠高額費(fèi)用砸出來的虛假繁榮，投入產(chǎn)出比保持行業(yè)良性標(biāo)準(zhǔn)1:3以上，能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)盈利。

汾酒拓展長江以南市場時，核心策略也是如此：不急于全域覆蓋，先聚焦縣級空白市場招商，對核心渠道與核心經(jīng)銷商進(jìn)行定向培育，先把釘子穩(wěn)穩(wěn)釘進(jìn)去，再談規(guī)模化擴(kuò)張。

產(chǎn)品策略：錯位切割，別硬碰硬

進(jìn)入陌生市場，最忌諱的就是“用根據(jù)地主力產(chǎn)品打正面戰(zhàn)”。

很多老板會覺得，這款產(chǎn)品在本地年銷3億，拿到外地也一定能賣好。但現(xiàn)實(shí)恰恰相反，本土爆款在陌生市場大概率水土不服——你的主力產(chǎn)品在本土有深厚的消費(fèi)者認(rèn)知與渠道口碑，但在陌生市場，消費(fèi)者根本不知道你是誰，拿主力產(chǎn)品和名酒硬碰硬，本質(zhì)上是以卵擊石。

洋河在江蘇的渠道護(hù)城河有多深？今世緣在宴席場景的壁壘有多強(qiáng)？江蘇湯溝看得無比清楚。他們沒有拿主力產(chǎn)品去硬拼，而是構(gòu)建了一套“三維產(chǎn)品矩陣”，用錯位切割的方式，在強(qiáng)勢對手的薄弱地帶建立橋頭堡。

• 主攻產(chǎn)品（400–600元）：品牌名片+利潤核心

對標(biāo)洋河夢6+和國緣4K，但終端成交價巧妙錯開，主攻政商務(wù)宴請場景，依托經(jīng)銷商的圈層資源做轉(zhuǎn)化。這款產(chǎn)品的核心定位，是你在陌生市場的“品牌名片”，決定了消費(fèi)者對你的品牌認(rèn)知上限，同時也是核心利潤來源，絕非上量產(chǎn)品。

錯位定價的精髓，不是單純比對手便宜，而是跳出正面競爭。比如對手核心產(chǎn)品成交價580元，你不要定500元或600元，而是定460元，打造“比名酒有性價比，比本地酒有檔次”的錯位心智。運(yùn)作上，這款產(chǎn)品絕不走大流通渠道，僅通過團(tuán)購渠道和核心圈層品鑒觸達(dá)。每個樣板市場僅篩選20家核心煙酒店做形象展示，嚴(yán)格控量保價，維持品牌高端調(diào)性。

• 上量產(chǎn)品（100–300元）：規(guī)?；颈P+渠道核心

在大眾主流價位段做“梯度化組合”，用獻(xiàn)禮版攻鄉(xiāng)鎮(zhèn)宴席，經(jīng)典版占城鎮(zhèn)宴席，至尊版做商務(wù)副牌。100–300元是國內(nèi)白酒消費(fèi)規(guī)模最大的賽道，占行業(yè)總消費(fèi)量的60%以上，更是宴席市場的核心價格帶，是區(qū)域酒企跨區(qū)作戰(zhàn)必須拿下的基本盤。

梯度化組合的核心，是“一個產(chǎn)品對應(yīng)一個場景、一類人群”，用細(xì)分產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)全場景覆蓋。運(yùn)作上，上量產(chǎn)品要實(shí)現(xiàn)全渠道布局，但必須做好分渠道利潤設(shè)計，給渠道的毛利率要比同價位名酒高10%–15%；名酒雖有品牌知名度，但渠道毛利率普遍只有10%–15%，而你的產(chǎn)品給到25%–30%的毛利率，才能讓渠道愿意主動主推，這是陌生市場渠道破局的關(guān)鍵。

• 利潤產(chǎn)品（800元以上）：品牌天花板+圈層培育

不追求銷量，通過“守藝館+品鑒中心”做深度圈層培育，核心作用是拉升品牌價值，告訴陌生市場的消費(fèi)者，你的品牌不僅有中端產(chǎn)品，還有高端的文化底蘊(yùn)與品質(zhì)實(shí)力，支撐起整個產(chǎn)品矩陣的價格體系。

運(yùn)作上，超高端產(chǎn)品絕不做大規(guī)模鋪貨，只做圈層化深度培育。江蘇湯溝在每個樣板市場都打造了專屬“守藝館”，展示品牌釀酒歷史與非遺工藝，定期邀請當(dāng)?shù)卣填I(lǐng)袖、企業(yè)家舉辦高端品鑒會、文化沙龍，讓他們深度體驗品牌價值，再通過圈層影響力帶動品牌形象提升。

這套打法的核心邏輯是：在強(qiáng)勢對手的薄弱地帶建立橋頭堡，用差異化產(chǎn)品組合構(gòu)建競爭壁壘。陌生市場的消費(fèi)者需要的不是“我比名酒好”，而是“在這個價格帶，我比名酒更懂你”。同時必須守住價格管控的底線，建立嚴(yán)格的四級價格體系，嚴(yán)厲打擊亂價、竄貨行為，絕不讓價格體系崩盤。

渠道破局：從“鋪貨思維”到“場景驅(qū)動”

傳統(tǒng)渠道邏輯是“鋪貨、陳列、促銷”三板斧，但這套邏輯只在你的根據(jù)地有效。

在陌生市場，消費(fèi)者根本不認(rèn)識你的品牌，哪怕鋪到黃金貨架上也不會有人買，最終只會臨期過期、價格崩盤。真正有效的跨區(qū)渠道策略，是繞過傳統(tǒng)貨架，直接切入消費(fèi)場景。

白酒的消費(fèi)永遠(yuǎn)是場景驅(qū)動的。消費(fèi)者買酒，本質(zhì)上是為了宴席、政商務(wù)宴請、朋友聚會等場景買單。

你要做的，不是把貨硬塞到渠道貨架上，而是把產(chǎn)品植入消費(fèi)者的核心消費(fèi)場景，讓他們先喝到、先認(rèn)可，再主動去渠道找貨。這個時候鋪貨才是水到渠成。泥坑凈雅香在區(qū)外市場的實(shí)踐中，創(chuàng)新性地構(gòu)建了“團(tuán)購+宴席”雙引擎驅(qū)動模式，正是場景驅(qū)動邏輯的完美落地。

• 團(tuán)購渠道做“精準(zhǔn)爆破”

每個樣板市場培育10名核心品鑒顧問、發(fā)展20家企業(yè)團(tuán)購客戶、影響100名關(guān)鍵消費(fèi)者，通過“產(chǎn)品體驗—文化認(rèn)同—價值共創(chuàng)—圈層裂變”四步走，讓意見領(lǐng)袖替你說話。

白酒中高端消費(fèi)的本質(zhì)，是“意見領(lǐng)袖驅(qū)動”。當(dāng)?shù)氐恼填I(lǐng)袖、企業(yè)家、行業(yè)協(xié)會會長，就是白酒消費(fèi)的風(fēng)向標(biāo)——他們喝什么，整個圈層就會跟著喝什么。團(tuán)購渠道的核心，從來不是跑企業(yè)采購，而是搞定這些意見領(lǐng)袖，通過他們的影響力實(shí)現(xiàn)圈層裂變。

河北泥坑凈雅香這套模式的核心，絕非簡單送酒維系關(guān)系，而是做持續(xù)的深度培育：一對一專屬品鑒會建立產(chǎn)品認(rèn)知，邀請回廠游沉浸式體驗品牌文化，聘請擔(dān)任品質(zhì)顧問實(shí)現(xiàn)價值共創(chuàng)，讓他們從品牌的體驗者，變成深度綁定的參與者，最終實(shí)現(xiàn)從10到1000的圈層裂變。

• 宴席渠道做“場景化運(yùn)營”

針對不同規(guī)模的宴席推出個性化增值方案。宴席是陌生市場最好的“首次體驗場景”——主家需要面子，賓客需要嘗鮮，一次動銷就能覆蓋幾十上百個潛在消費(fèi)者，更是區(qū)域酒企在陌生市場快速建立認(rèn)知、實(shí)現(xiàn)大規(guī)模動銷的最佳渠道。

安徽金種子的宴席運(yùn)營，已經(jīng)形成了全鏈路落地體系：通過核心煙酒店、婚慶公司、婚宴酒店、鄉(xiāng)鎮(zhèn)紅白理事會四大渠道，精準(zhǔn)觸達(dá)宴席客戶；針對小型家宴、中型婚宴、大型企業(yè)活動，推出不同的增值方案，讓主家覺得有面子、超劃算；在宴席現(xiàn)場做好品牌展示與體驗服務(wù)，同步推出轉(zhuǎn)介紹活動，實(shí)現(xiàn)一場宴席裂變多場宴席；最后把宴席客戶納入私域持續(xù)培育，從一次性消費(fèi)轉(zhuǎn)化為長期復(fù)購的團(tuán)購客戶。

安徽金種子的“BCG一體化運(yùn)營”也是同樣的邏輯：B端建基本盤，先擴(kuò)面后深耕；C端促動銷，做開瓶有獎、回廠游、宴席推廣；G端（政府/意見領(lǐng)袖）做品牌引領(lǐng)。三者聯(lián)動，最終實(shí)現(xiàn)“小區(qū)域高占有”——在一個縣里做到第一，比在十個縣里當(dāng)老五更有價值。

組織與資源：廠商一體，壓強(qiáng)投入

跨區(qū)作戰(zhàn)最大的痛點(diǎn)，是“人在遠(yuǎn)處，心在別處”。

派出去的業(yè)務(wù)員，是“打工心態(tài)”還是“創(chuàng)業(yè)心態(tài)”？合作的經(jīng)銷商，是“試試看”還是“All in”？這兩個問題，直接決定了跨區(qū)作戰(zhàn)的成敗。而破局的核心，就是費(fèi)用杠桿與組織協(xié)同的機(jī)制設(shè)計。

• 四維費(fèi)用管控：從大水漫灌到精準(zhǔn)滴灌

傳統(tǒng)費(fèi)用投放是“大水漫灌”，廣告亂投、促銷亂發(fā)，最終庫存倒掛、價格崩盤。河北叢臺的核心做法，是建立“四維費(fèi)用管控”體系，把好鋼用在刀刃上，確保每一分錢都花出效果。

一是品牌造勢集中投放地標(biāo)媒介，不做撒胡椒面。品牌廣告絕不亂投，集中投放樣板市場1–2個核心地標(biāo)媒介，比如核心商圈LED大屏、高速路口核心大牌，3個月內(nèi)快速提升品牌知名度，曝光效率提升50%的同時，費(fèi)用降低30%。

二是渠道補(bǔ)貼與動銷掛鉤，不做庫存轉(zhuǎn)移。渠道補(bǔ)貼絕不和回款綁定，而是和核心終端覆蓋率、月度開瓶率、宴席場次等動銷指標(biāo)深度綁定，倒逼經(jīng)銷商從“壓貨”轉(zhuǎn)向“做市場”。

三是消費(fèi)者培育費(fèi)用定向使用，每一分錢都要看到轉(zhuǎn)化。品鑒會、回廠游等費(fèi)用?？顚Ｓ?，建立嚴(yán)格的效果評估體系，確保每一筆投入都能帶來消費(fèi)者轉(zhuǎn)化，絕不做無效的形式主義活動。

四是組織激勵與樣板市場目標(biāo)綁定，不搞大鍋飯。外派團(tuán)隊的激勵與樣板市場目標(biāo)深度綁定，完成目標(biāo)給予高額獎金、晉升通道，完不成則嚴(yán)格問責(zé)，讓團(tuán)隊從“打工心態(tài)”轉(zhuǎn)向“創(chuàng)業(yè)心態(tài)”。

• 廠商一體化：從“交易博弈”到“命運(yùn)共同體”

傳統(tǒng)廠商關(guān)系本質(zhì)上是零和博弈：企業(yè)想讓經(jīng)銷商多打款，經(jīng)銷商想讓企業(yè)多給費(fèi)用，最終互相提防、不歡而散。而能支撐長期跨區(qū)作戰(zhàn)的廠商關(guān)系，一定是一體化的命運(yùn)共同體。

杜康拓展省外市場時，明確提出“釀好一壇美酒、做好一個市場、講好一個故事”，連續(xù)舉辦跨區(qū)域客戶答謝會，把廠商關(guān)系從“交易”變成“共謀”。古井貢酒則借鑒省內(nèi)“三通工程”經(jīng)驗，在省外打造一批“規(guī)模省區(qū)、規(guī)模市場、規(guī)模客戶”，核心邏輯都是一致的：只有讓經(jīng)銷商賺到錢、讓業(yè)務(wù)員看到發(fā)展前景，陌生市場才能從“飛地”變成“熟地”。

廠商一體化的落地，核心是四大動作：目標(biāo)共定，企業(yè)和經(jīng)銷商共同制定市場目標(biāo)與操作方案，讓經(jīng)銷商從被動接受者變成主動參與者；團(tuán)隊共建，企業(yè)派駐專職幫扶團(tuán)隊，和經(jīng)銷商團(tuán)隊一起辦公、一起做市場，把成熟打法完整復(fù)制給經(jīng)銷商；資源共投，企業(yè)和經(jīng)銷商按比例共同投入市場費(fèi)用，風(fēng)險共擔(dān)、雙向綁定；利潤共享，市場做起來后，給經(jīng)銷商額外的返利、獎勵，甚至股權(quán)激勵，讓經(jīng)銷商和企業(yè)一起分享品牌發(fā)展的紅利。

種樹的人，才有資格乘涼

跨區(qū)拓新是一場“種樹”的過程——第一年你看不到樹蔭，第二年可能還死幾棵，但只要土壤選對了、樹苗栽深了、水肥跟上了，第三年就會進(jìn)入爆發(fā)期。湯溝的八個樣板市場實(shí)現(xiàn)180%的增長，不是靠運(yùn)氣，而是因為他們在每一個選定的戰(zhàn)場上，都做到了“壓強(qiáng)式投入、精細(xì)化運(yùn)營、可復(fù)制驗證”。

白酒行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入存量競爭的深水區(qū)，馬太效應(yīng)只會越來越強(qiáng)，頭部名酒的渠道下沉只會越來越深，區(qū)域酒企的生存空間正在被持續(xù)擠壓。如果你還守在根據(jù)地，靠摳費(fèi)用、逼經(jīng)銷商數(shù)著存量市場的星星，未來只會越來越窄。

真正的增長，永遠(yuǎn)在新的戰(zhàn)場；真正的未來，永遠(yuǎn)在你親手種下的樹林里。

對于年銷3–10億的區(qū)域酒企而言，你最大的資本不是那幾億營收，而是在根據(jù)地驗證過的打法、團(tuán)隊和信心。把它們系統(tǒng)化、工具化、模塊化，像特種作戰(zhàn)一樣，一個一個攻克新的戰(zhàn)略支點(diǎn)。

別在老市場數(shù)星星了，去新戰(zhàn)場，種自己的樹！

云酒頭條《爭鳴》欄目，旨在營造百家爭鳴之氛圍，呈現(xiàn)酒業(yè)研究者關(guān)于品牌、營銷、市場、文化等方面的深刻思考，長期歡迎各方來稿。