徐和誼造車往事：雄心、爭議與謝幕

在中國汽車工業(yè)的版圖上，徐和誼是一個繞不開的時(shí)代坐標(biāo)。

他2002年到北汽工作，到2006年10月任北汽集團(tuán)黨委書記、董事長，再到2020年7月卸任，他在北汽工作18年，擔(dān)任董事長14年，親手將一個年產(chǎn)銷不足60萬輛的地方國企，打造成年?duì)I收超5000億元的龐大汽車帝國。

遺憾也如影而行：他率先押注新能源，卻眼睜睜看著后來者蔚來、理想、小鵬超越自己；他力排眾議深化與戴姆勒合作，成就了“北奔神話”，卻也在自主板塊上屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)。

2023年3月的最后一天，徐和誼涉嫌嚴(yán)重違紀(jì)違法的官方通報(bào)上了車圈熱搜。

消息傳來時(shí)，許多北汽老員工的第一反應(yīng)是恍惚。

那個曾經(jīng)在車間里穿著工裝與工人一起吃盒飯的“老徐”，那個在談判桌上與瑞典人、韓國人、德國人據(jù)理力爭的“徐董”，怎么就走到了這一步？

徐和誼的浮沉，不僅是一個企業(yè)家的個人悲劇，更是一部中國汽車工業(yè)在時(shí)代浪潮中掙扎與突圍的縮影。

改革旗手

2002年，45歲的徐和誼從北京市經(jīng)委副主任調(diào)任北汽控股公司負(fù)責(zé)人，主導(dǎo)籌建北京現(xiàn)代。

畢業(yè)于北京鋼鐵學(xué)院的徐和誼，職業(yè)生涯起步于首鋼設(shè)計(jì)院，是個地道的“首鋼人”。

這種重工業(yè)背景，也讓他在北汽的轉(zhuǎn)型中展現(xiàn)出強(qiáng)大魄力。

當(dāng)時(shí)的北汽正處在十字路口：旗下北汽福田在商用車領(lǐng)域初露鋒芒，但乘用車板塊幾乎一片空白；與韓國現(xiàn)代的合資項(xiàng)目剛剛啟動，前途未卜。

更棘手的是，作為老牌國企，北汽背負(fù)著沉重的歷史包袱——數(shù)十家下屬企業(yè)良莠不齊，數(shù)萬名員工需要安置。

徐和誼上任后推進(jìn)集團(tuán)化整合，推動內(nèi)部業(yè)務(wù)重組，剝離不良資產(chǎn)，集中資源發(fā)展整車業(yè)務(wù)。

這場改革，質(zhì)疑聲不絕于耳。

后來有人回憶：“當(dāng)時(shí)很多人說老徐太急，但他常說北汽已經(jīng)等了太久，等不起了。”

改革初見成效后，徐和誼將目光投向了國際合作。

2003年，北汽與現(xiàn)代汽車合資成立的北京現(xiàn)代項(xiàng)目僅用半年就實(shí)現(xiàn)首款車型下線，創(chuàng)下業(yè)內(nèi)著名的“現(xiàn)代速度”。

更關(guān)鍵的一筆在2013年落下——北汽與戴姆勒達(dá)成全面戰(zhàn)略合作，戴姆勒增持北汽股份至12%，北京奔馳股權(quán)調(diào)整為北汽持股51%、戴姆勒49%。

2019年，北汽完成對戴姆勒5%股份的投資，雙方正式形成交叉持股格局，這被認(rèn)為是中國汽車行業(yè)合資合作的里程碑事件。

這種深度的綁定讓北京奔馳成為豪華車市場的最大贏家，長期貢獻(xiàn)北汽集團(tuán)主要利潤。

在徐和誼的布局中，合資板塊是“現(xiàn)金奶牛”，自主品牌才是終極事業(yè)。

自主強(qiáng)人

2006年的原北京吉普廠區(qū)，已重組更新的生產(chǎn)線旁，仍留存著1980年代中國汽車工業(yè)“市場換技術(shù)”的歷史印記。

這里曾是中國首家中外合資汽車企業(yè)的誕生地，是一段合資時(shí)代的榮耀，卻也成為一個冷峻的商業(yè)教訓(xùn)：

合資紅利終有邊界，缺失自主核心能力，只能長期停留在全球產(chǎn)業(yè)鏈的低端環(huán)節(jié)。

徐和誼站在廠區(qū)之中，他清晰地認(rèn)知到：若無法建立自主板塊的核心體系，北汽終究只是跨國車企在華的制造與銷售載體。

一場貫穿其十余年主政周期、伴隨巨大爭議與戰(zhàn)略決絕的自主振興戰(zhàn)役，就此拉開序幕。

徐和誼的操盤路徑，濃縮了中國汽車產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張期的典型選擇：

一次針對海外技術(shù)資產(chǎn)的精準(zhǔn)收購，兩起面向國內(nèi)產(chǎn)業(yè)資源的大規(guī)模整合，以及一場面向未來賽道的全域新能源戰(zhàn)略布局。

2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)，北歐汽車品牌薩博陷入經(jīng)營危機(jī)，其母公司通用汽車啟動資產(chǎn)處置。

在徐和誼團(tuán)隊(duì)看來，薩博擁有的整車平臺、渦輪增壓發(fā)動機(jī)、底盤調(diào)校體系與完整開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)，是北汽快速搭建自主研發(fā)能力的稀缺資源。

這是一場圍繞核心技術(shù)資產(chǎn)的跨境并購，而非整體企業(yè)收購。

面對國際競購與復(fù)雜的破產(chǎn)資產(chǎn)規(guī)則，北汽最終選擇僅收購知識產(chǎn)權(quán)與核心技術(shù)資產(chǎn)的路徑。

2009年12月，北汽以2億美元價(jià)格，完成對薩博三個整車平臺、兩款發(fā)動機(jī)、兩款變速箱的知識產(chǎn)權(quán)及相關(guān)技術(shù)資料收購，未收購薩博汽車主體，未獲得薩博品牌使用權(quán)。

這筆交易是中國車企早期跨境并購的經(jīng)典案例，北汽以此為技術(shù)基礎(chǔ)，推出自主乘用車品牌紳寶。

在這個過程中，北汽完成了對薩博技術(shù)的有效消化、吸收與迭代，但奈何紳寶品牌長期銷量低迷、持續(xù)虧損，并未實(shí)現(xiàn)徐和誼“以技術(shù)收購實(shí)現(xiàn)跨越式追趕”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

這場收購快速填補(bǔ)了北汽自主的技術(shù)起點(diǎn)空白，也讓北汽完成了早期階段的核心技術(shù)儲備。

如果說并購薩博技術(shù)資產(chǎn)是起點(diǎn)搭建，那么國內(nèi)產(chǎn)業(yè)整合則是徐和誼為北汽自主構(gòu)建規(guī)模版圖的關(guān)鍵落子。

他判斷，僅依靠紳寶單一品牌無法覆蓋中國多層次汽車市場，必須通過并購整合形成多品牌、多基地、廣覆蓋的業(yè)務(wù)格局。

2013年11月，北汽集團(tuán)與江西省政府達(dá)成重組協(xié)議，新組建昌河汽車，由北汽集團(tuán)持股70%、江西省國控公司持股30%，北汽同步注入資金與管理資源。

昌河汽車擁有成熟的整車生產(chǎn)資質(zhì)、景德鎮(zhèn)與九江兩大制造基地、微車與經(jīng)濟(jì)型車供應(yīng)鏈體系，徐和誼將其定位為北汽自主中部核心基地，承擔(dān)經(jīng)濟(jì)型乘用車與新能源車型的生產(chǎn)與市場覆蓋，規(guī)劃了中長期產(chǎn)能與營收目標(biāo)，并啟動基地升級改造。

但昌河的整合遠(yuǎn)未達(dá)預(yù)期。

企業(yè)性質(zhì)帶來的管理差異、企業(yè)文化融合困難、原有產(chǎn)品體系老化、技術(shù)導(dǎo)入滯后等多重問題疊加，昌河汽車始終未能實(shí)現(xiàn)銷量突破，產(chǎn)能利用率長期偏低，最終未能達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)。

另一項(xiàng)西南市場布局則以更大的危機(jī)收場。

2014年投入運(yùn)營的北汽銀翔，由重慶銀翔實(shí)業(yè)集團(tuán)控股（61.4%），北汽集團(tuán)僅為參股方（持股26%），屬于混合所有制合作項(xiàng)目，并非北汽集團(tuán)全資或控股主導(dǎo)的自主板塊。

北汽銀翔旗下幻速、比速品牌曾憑借經(jīng)濟(jì)型SUV實(shí)現(xiàn)短期銷量沖高，但因產(chǎn)品研發(fā)投入不足、品控缺失、資金鏈管理混亂，于2018年全面陷入經(jīng)營危機(jī)，最終進(jìn)入破產(chǎn)重整程序。

北汽作為參股股東，并未主導(dǎo)其經(jīng)營管理，卻承受了品牌與聲譽(yù)層面的連帶影響。

這兩起資源整合，折射出中國汽車產(chǎn)業(yè)高速擴(kuò)張期的普遍矛盾：

規(guī)模擴(kuò)張速度與體系管理能力不匹配，戰(zhàn)略布局雄心與技術(shù)產(chǎn)品支撐錯位。

徐和誼的整合邏輯，是依托行業(yè)窗口期完成全國產(chǎn)能與資質(zhì)布局，以規(guī)模換取市場空間，但資源分散、管理半徑超限、品牌內(nèi)耗等問題，最終讓擴(kuò)張變成了難以化解的經(jīng)營包袱。

2009年，徐和誼正式提出北汽自主板塊躋身國內(nèi)一線品牌的中長期目標(biāo)。

當(dāng)然，如果時(shí)光倒回2009年，徐和誼在新能源汽車領(lǐng)域的布局堪稱先知先覺。

那一年，特斯拉還是一家虧損累累的硅谷創(chuàng)業(yè)公司，蔚來、小鵬的創(chuàng)始人尚未踏入汽車行業(yè)。

2009年10月23日，北汽新能源注冊成立，是國內(nèi)較早獨(dú)立運(yùn)營的新能源汽車企業(yè)。

徐和誼在董事會上斷言：“電動化不是選擇題，是生存題。”

他的判斷基于兩個層面：一是國家能源戰(zhàn)略的必然轉(zhuǎn)向，中國無法承受石油進(jìn)口依賴度持續(xù)攀升；二是北京奧運(yùn)會的示范效應(yīng)，北汽提供的純電動大巴成功經(jīng)受住了國際考驗(yàn)。

更重要的是，徐和誼看到了電動化帶來的“換道超車”機(jī)會：

在傳統(tǒng)燃油車領(lǐng)域，中國品牌與歐美差距至少二十年，而電動車幾乎在同一起跑線。

2013年，北汽新能源進(jìn)一步實(shí)施市場化運(yùn)營，是國內(nèi)較早獲得新能源汽車生產(chǎn)資質(zhì)的企業(yè)之一。

徐和誼給予極大自主權(quán)：單獨(dú)核算、獨(dú)立采購體系、市場化薪酬。

這種開放帶來短暫輝煌。2017年，北汽新能源銷量突破10萬輛，連續(xù)多年位居國內(nèi)純電動銷量前列，但危機(jī)已悄然埋下。

過度依賴B端市場（出租車、租賃公司）讓北汽新能源的抗風(fēng)險(xiǎn)能力脆弱。

2019年補(bǔ)貼退坡后，銷量出現(xiàn)明顯下滑。更致命的是產(chǎn)品力不足，早期車型續(xù)航普遍偏低，被消費(fèi)者戲稱為“老頭樂”。

當(dāng)特斯拉用Model 3（參數(shù)丨圖片）打開C端市場時(shí)，北汽依然在低端市場徘徊。

徐和誼并非沒有嘗試突破。

2018年，他力推高端品牌ARCFOX極狐，聘請國際頂尖設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，投資建設(shè)智能工廠。

在品牌發(fā)布會上，他激情澎湃地說：“ARCFOX要成為中國特斯拉！”

然而多年過去，這個被寄予厚望的品牌借助極狐T1才實(shí)現(xiàn)銷量突圍，躋身主流。

更具諷刺意味的是，徐和誼最早嗅到機(jī)會的換電模式，最終被蔚來發(fā)揚(yáng)光大。早在2011年就啟動換電技術(shù)研發(fā)，卻因內(nèi)部爭議未能大規(guī)模推廣。

這場新能源賭局，徐和誼搶到了先手，卻輸?shù)袅藭r(shí)機(jī)。

當(dāng)他還在用制造業(yè)思維造車時(shí)，新勢力們已經(jīng)用互聯(lián)網(wǎng)模式重構(gòu)了產(chǎn)業(yè)鏈。這種認(rèn)知差距，或許是一個傳統(tǒng)汽車人最難跨越的鴻溝。

他帶領(lǐng)北汽走過的路徑，是中國傳統(tǒng)國有車企轉(zhuǎn)型的典型樣本：

以跨國技術(shù)并購縮短研發(fā)差距，以國內(nèi)產(chǎn)業(yè)整合快速擴(kuò)大規(guī)模，以新能源前瞻布局尋求換道超車機(jī)會。

這條道路依托政策與資源實(shí)現(xiàn)了階段性規(guī)模突破，也因企業(yè)性質(zhì)約束、研發(fā)短板、管理能力不足留下了深刻的經(jīng)營難題。

徐和誼的北汽生涯，是中國汽車工業(yè)從合資主導(dǎo)走向自主創(chuàng)新的時(shí)代縮影。

他是產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張期的資源整合者，是國企體系內(nèi)的戰(zhàn)略改革嘗試者，也是傳統(tǒng)車企向智能電動轉(zhuǎn)型的早期探索者。

他的戰(zhàn)略布局、決策得失、成敗經(jīng)驗(yàn)，共同構(gòu)成了中國國有汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的鮮活樣本。

北汽自主的征程仍在繼續(xù)，而徐和誼留下的，是一段充滿雄心、爭議、代價(jià)與探索的產(chǎn)業(yè)記憶。

唏噓謝幕

在規(guī)則內(nèi)把事情做到極致，但有時(shí)候規(guī)則本身就成了瓶頸。

縱觀徐和誼在北汽的職業(yè)生涯，他始終在演繹一個復(fù)雜角色：他是一個領(lǐng)導(dǎo)一個干部，也是一個舵手一個企業(yè)家。

他是最早推行高管市場化選聘的國企領(lǐng)導(dǎo)之一，曾面向全球招聘副總經(jīng)理；他在集團(tuán)內(nèi)推行“賽馬機(jī)制”，允許多個團(tuán)隊(duì)同時(shí)開發(fā)同類車型，優(yōu)勝劣汰；他甚至嘗試員工持股......

這種復(fù)雜性，體現(xiàn)在北汽的每一次戰(zhàn)略抉擇中。

收購薩博相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)時(shí)，徐和誼希望完全市場化運(yùn)作，但不得不兼顧所在地區(qū)的就業(yè)壓力；

發(fā)展新能源時(shí)，他明白需要長期投入，但每年的業(yè)績考核壓力，迫使企業(yè)重視短期營收表現(xiàn)。

最典型的案例是北汽的國際化戰(zhàn)略。

徐和誼很早布局海外，收購瑞典威格爾變速箱廠、南非工廠等項(xiàng)目都曾引起轟動。

但國企的決策流程漫長，往往錯失良機(jī)。這種困境也最終體現(xiàn)在徐和誼的個人際遇中。

2020年7月，徐和誼因年齡原因不再擔(dān)任北汽集團(tuán)黨委書記、董事長職務(wù)。

告別會上，他動情地說：“我把人生最寶貴的十八年給了北汽，無怨無悔。”

當(dāng)時(shí)沒有人想到，三年后，他會因涉嫌違紀(jì)違法被查。

從巔峰到谷底，徐和誼的個人軌跡與中國汽車產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型周期驚人重合。

他趕上了中國車市黃金十年，憑借合資紅利和規(guī)模擴(kuò)張成就了北汽的輝煌；但也遭遇了市場飽和、技術(shù)變革的陣痛，在向新能源轉(zhuǎn)型中步履蹣跚。

某種意義上，徐和誼可能是傳統(tǒng)汽車時(shí)代最后一位“產(chǎn)業(yè)強(qiáng)人”：目光長遠(yuǎn)，魄力廣大，精通產(chǎn)業(yè)政策，善于資源整合，深諳自主與合資之道。

但在智能電動車重構(gòu)產(chǎn)業(yè)邏輯的新時(shí)代，這些經(jīng)驗(yàn)反而可能成為負(fù)擔(dān)。

當(dāng)工程師文化讓位于產(chǎn)品經(jīng)理文化，當(dāng)制造能力讓位于軟件能力，徐和誼和他的同代人突然發(fā)現(xiàn)，游戲規(guī)則已經(jīng)改變。

更深刻的矛盾在于，徐和誼試圖繞開企業(yè)性質(zhì)的掣肘，打贏一場高度市場化的戰(zhàn)爭。

新能源汽車的競爭本質(zhì)上是創(chuàng)新效率的競爭，需要快速決策、容忍失敗、激勵到位。而這些恰恰是企業(yè)性質(zhì)的短板。

“如果老徐不犯錯，扎根民企，結(jié)局可能完全不同。”一位汽車行業(yè)資深觀察家評價(jià)，“他有的魄力，很多民營企業(yè)家都不具備。但企業(yè)性質(zhì)給了他一雙跑鞋，也給他畫好了跑道。”

徐和誼的悲劇還在于時(shí)空的錯位：當(dāng)他全力沖刺自主品牌時(shí)，市場尚未成熟；當(dāng)他轉(zhuǎn)向新能源時(shí)，對手已經(jīng)超前。

這種戰(zhàn)略節(jié)奏的失誤，既有個人判斷因素，更多是企業(yè)性質(zhì)反應(yīng)滯后的必然。

徐和誼的故事，是一個關(guān)于雄心與局限、機(jī)遇與陷阱的復(fù)雜樣本。

今天，當(dāng)我們在北京街頭看到北汽生產(chǎn)的電動出租車，在高端商場看到ARCFOX的體驗(yàn)店，在二手車市場看到依然保值的北京奔馳，徐和誼留下的產(chǎn)業(yè)遺產(chǎn)依然清晰可辨。

但同樣遺憾的是，北汽未能成為他夢想中的“中國通用”。

他像一位精心布局的棋手，抓住了每一個政策節(jié)點(diǎn)，卻在市場真正的賽道上慢了半拍；

他構(gòu)建了完整的汽車產(chǎn)業(yè)鏈，卻未能培育出真正的核心競爭力；他試圖打破企業(yè)性質(zhì)束縛，最終被困在其中。

在中國汽車工業(yè)史上，徐和誼注定將作為被銘記——他結(jié)束了北汽散亂弱小的過去，也試圖開啟一個前程遠(yuǎn)大的未來。

一個時(shí)代的落幕，對于車輪上的北汽和中國汽車而言，只是下一個轉(zhuǎn)彎的開始。

只是，掌舵的再也不會是徐和誼.......