女性零售高管的2026年：山姆難在平衡、奧樂齊急出滬、盒馬困于盈利

女性“掌管”中產吃喝：三種底色、三種挑戰。

作者：韓志鵬 編輯：鶴翔

出品：零售商業財經 ID：Retail-Finance

在靠近上海內環高架的真如，從地鐵站出來只需走數十米，就能來到位于真如環宇城的山姆會員商店，這也是唯一一家開在上海城區的山姆店。同時，在這家山姆店北面約兩公里，就開著一家奧樂齊；再從山姆店向西走700多米，還有一家盒馬旗下的超盒算NB。

圖：山姆會員店上海真如環宇城店周邊

在中國，上海是首個同時擁有山姆、奧樂齊和盒馬三大零售品牌的城市。這三家企業國籍不同（如山姆來自美國）、戰略定位各異（如奧樂齊定位“窮鬼超市”），市場覆蓋規模也存在差異。

但過去一年，這三家零售品牌在中國市場的“一號人物”，均是女性。

圖：三位女性CEO基本情況 數據來自網絡

從時間線來看，沃爾瑪中國首席執行官朱曉靜早在2020年就接棒一號位，“阿里人”嚴筱磊則是在2024年阿里集團重大調整期間，臨危受命出任盒馬CEO；陳佳上任時間稍晚，在2025年10月正式出任奧樂齊中國CEO。

這意味著，山姆、奧樂齊、盒馬三家獨具特色的零售品牌，在2026年都將由女性高管帶領，并直面國內快速迭代的零售市場和競對之間的激烈較量。

2005年，英國心理學家曾提出“玻璃懸崖”概念：當行業增長放慢，女性將更容易成為在危機中獲得任命的人。如今深耕中國市場的零售企業，也在發生類似的變化。

那么，三位女性領導者將為各自企業帶來什么變化，又將面對怎樣殘酷的挑戰？

朱曉靜

中產心智、商品硬實力

與擴張速度的最難平衡

相比于陳佳和嚴筱磊，朱曉靜出任CEO的時間最長，也在任上交出了足夠亮眼的表現。

作為沃爾瑪在中國的首位本土CEO，朱曉靜領導的山姆中國業務，不僅被沃爾瑪全球CEO董明倫“點名表揚”，更是在2025年實現銷售額超1400億元、付費會員數超1000萬的歷史性業績。

但過去的2025年，可以說是朱曉靜領導沃爾瑪中國以來最“冰火兩重天”的一年。

2025年，山姆創下入華以來最多的單年開店數，一年開出約10家新店，不僅持續深耕深圳、上海等超一線城市，同時下沉布局江蘇張家港等經濟發達縣市。

圖：山姆會員店張家港店

實際上，為了滿足持續擴張，去年5月，山姆中國啟動組織架構調整，將原先的東區改組為江蘇區和浙江區，尤其近期朱曉靜密集拜訪南京、蘇州和無錫的市委書記，這意味著山姆還將深耕江浙兩大經濟強省。

不過，從曾經十余年沒有一家新店，到如今連年創造開店數量紀錄，山姆中國的擴張大提速，本身是在消費者更注重商品質價比后的一種策略選擇，但速度掩蓋不了的問題也隨之爆發。

2025年7月，來自各類社交媒體、帶著“中產”標簽的用戶，聲討山姆引進多款普通國產品牌及“配料表不健康”的零食，涉及好麗友、衛龍、盼盼等；一石激起千層浪，關于山姆品控下滑、“掛羊頭賣狗肉”的爭議不絕于耳。

實際上，「零售商業財經」發現，山姆所替換上架的國貨零食，都是品牌專供，且在山姆的指導下進行了配方和生產工藝的改造。比如衛龍專供山姆的高纖牛肝菌魔芋，配料表上的大類只有4種；但市面常見的衛龍魔芋爽，至少使用了15種配料。

圖：上為衛龍香辣魔芋爽、下為山姆的衛龍高纖牛肝菌魔芋

問題的根源其實并不難理解，關鍵是中產消費者對山姆“品質保障”心智的短暫破滅，當然也是在激進擴張下，山姆對守護消費心智和商品開發能力的艱難平衡。

過去十多年，在相對緩慢的市場擴張下，山姆中國依托于全球供應鏈基礎和對本地優質供應商的洞察，持續開發品質過硬、價格合理的商品，并且與供應商形成利益捆綁的“共創”關系：山姆為供應商創造高額銷售、供應商愿意為山姆改進工藝及生產設備。

說句題外話，這層以契約精神為核心、深度捆綁雙方利益的零供關系，也需要盒馬等國內商超用更長時間來沉淀。

當然，對中產消費者而言，他們對品質的要求更苛刻，同時也對品牌調性和商品創新更敏感，尤其山姆的大包裝性價比商品，更符合中產家庭的消費需求。而一旦山姆在品牌調性、產品創新上做出細微調整（盡管品質并無明顯下滑），中產消費者總能快速察覺，并因核心心智標簽被打破而感到極度不適。

不能忽視的現實是，在朱曉靜的領導下，山姆中國勢必還將大舉擴張，2026年已規劃開業的門店就多達12-14家，包括地處中部省份的鄭州、石家莊，山東兩大經濟強市青島和濟南，還有東莞的經濟強鎮厚街鎮等。

圖：山姆2026年預計開業門店 數據來自網絡

問題來了，這意味著有限的業務資源將更多投入到門店擴張及線上云倉擴張，而且在相對嚴格的成本管控下，山姆中國在商品開發環節的資源投入勢必會受限，這是零售巨頭也不能回避的平衡難題。

變化已經出現，去年7月的爭議背后，正是山姆中國試圖引進更多本土供應商，尤其是成熟的國貨食品品牌；有數據顯示，山姆中國已近實現70%的本土采購。

國貨品牌的生產制造能力都是過硬的，但爭議根源還是中產“閉眼買山姆”的心智在逐漸被破除，過去作為山姆立身之本的“新奇特商品”標簽也因為組織變動、市場擴張被逐步稀釋。

擺在朱曉靜面前的問題是，山姆中國的擴張只會越來越多，但同時還要保持商品品質一致，并且滿足中產消費者的高期待和高要求，這是關系到中產心智、商品品質和市場規模的“最難平衡三角”。

2025年，朱曉靜曾在公開演講中表示：相比于追逐外在的“風向”，構建內在的“根基”更為重要。而她也曾將山姆中國的成功歸結為三大關鍵因素：優質的商品與體驗、全渠道便利購物、與會員建立的深厚信任關系。

現在，就看朱曉靜如何守住“根基”。

陳佳

守住“超值”心智

深耕江蘇擴店

和前任奧地利人Christoph Schwaiger不同，新任奧樂齊中國CEO陳佳在中國零售行業深耕20多年，而在麥德龍、沃爾瑪等零售巨頭的職業經歷，也讓她兼備全球視野，并且對中國的消費趨勢及零售市場有深刻洞察。

在沃爾瑪中國期間，陳佳就積極推動“惠宜”“沃集鮮”等自有品牌的開發；2023年來到奧樂齊后，陳佳更是主導打造中國區“特供”的自營品牌系列——“超值”，將鮮牛奶、精釀啤酒、潔面乳多款生活日用品的價格打到9.9元乃至更低，在中國市場重塑奧樂齊的“窮鬼超市”定位。

圖：多款奧樂齊的“超值”自有商品

數據顯示，目前奧樂齊有600多個SKU的價格低至9.9元及以下，占整個SKU數量的三分之一。

當然，低價并不意味著低質，和山姆類似，奧樂齊也是依托于全球供應鏈基礎，并深耕中國本土供應鏈，挖掘優質本土供應商并大力改造傳統供應鏈路，比如將節約成本的40%用于支持供應商升級設備、利用消費數據洞察指導選品及營運陳列。

截至目前，奧樂齊中國已經與超83家本土供應商建立戰略合作，生鮮商品本地化采購比例達75%。

在擔任奧樂齊中國董事總經理期間，陳佳推動的產品質價比改革，迅速在上海年輕消費者中建立起“價格實惠、品質有保障”的標簽，其中以獨居或情侶合租的白領“打工人”為核心消費生力軍。

出任CEO后，陳佳必將推動奧樂齊中國堅守“超值”心智，如今奧樂齊上海門店的“超值”自有商品種類變得越來越豐富，而且僅2025年就有超700款產品長期降價，要知道一家奧樂齊門店的總SKU數也僅在2000個以內。

但樂觀之下，陳佳也不得不面臨中國硬折扣行業的激烈競爭，盒馬的超盒算NB、美團的快樂猴、京東的折扣超市都是強有力的全能對手。

圖：京東折扣超市

因此，從2025年4月開始，陳佳主導奧樂齊中國走出上海，大舉開拓江蘇市場，而深諳中國零售市場的陳佳也懂得開店營銷的傳播規律，去年4月首進江蘇實現了蘇州無錫雙店同開，今年1月又實現南京四店同開，近一年已經在江蘇省開出20多家門店。

圖：奧樂齊江蘇門店 數據來自網絡

如今，鞏固上海、深耕江蘇、計劃拓展浙江，這已經是陳佳時代奧樂齊的必然戰略，尤其2026年已經規劃兩家常州新店，還將重點拓展南京、鎮江和揚州等城市。

打下“超值”心智、攻堅“滬外”市場，陳佳作為奧樂齊中國首任本土CEO就帶來諸多驚喜變化，這家出自德國的百年零售巨頭也不再甘心于靜觀中國零售市場的變化，而是要主動出擊、主動應戰，不斷向下打根基。

在陳佳帶領下，2026年的奧樂齊中國，在繼續滿足“城市打工人”對商品質價比和價格“夠便宜”的要求下，必將持續擴張江蘇及長三角市場，同時需要在優化供應鏈成本、強化品控體系和差異化競爭方面繼續發力，方能在硬折扣賽道上占據更穩固的市場地位。

嚴筱磊

困于盈利包袱

財務視角真能決定一切？

在2026年的第一天，嚴筱磊就用一封內部信，總結了去一年盒馬的擴張及增長表現，并多次提及重要的數據指標。

她在信中提到：2025年盒馬鮮生進入40座新城市、超盒算NB新開門店超200家、雙業態累計服務超1億消費者、公司營收同比增長超40%；同時，盒馬預計新財年（2025年4月-2026年3月）GMV將超1000億元。

不僅是新年信，在去年盒馬十周年的公開活動上，嚴筱磊更是大量提及新開門店的目標數據：新財年將開出近100家盒馬鮮生店、新進入超50家城市、盒馬門店總數將突破500家。

圖：上圖為盒馬鮮生店內，下圖為超盒算NB店內

與前任CEO侯毅愛在社交媒體發聲、暢談行業理想不同，嚴筱磊極少進行公開表達，即使有對外發言也是相當的“嚴絲合縫”，但她的發言特點是少談抽象的行業目標、更注重實際的數據指標，核心邏輯是“先盈利、再發展”，這也體現出她作為財務負責人轉型CEO的財務視角管理特色，即每一步都圍繞“最小成本換最大效益”展開。

自嚴筱磊上任以來，在快速調整折扣化改革所帶來的激進陣痛之外，她主導的大量決策多是以財務視角下的銷售、盈利等數據目標為指導，而盒馬在上一個財年（2024年4月-2025年3月）就已經實現全年經調整EBITA轉正，交出盈利答卷。

無論從業務本身還是集團層面，已經“出山”十年的盒馬顯然對盈利有著更急切的渴望，尤其是在跳出阿里集團這棵“大樹”后仍能自我造血，這一迫切的業務需求也是嚴筱磊能接棒侯毅的重要原因。

但兩者的差異也一目了然：侯毅要做不一樣的盒馬，以創新引領行業；嚴筱磊要做賺錢的盒馬，以數據穩住業績。

在部分離職員工看來，如今的盒馬愈發保守、創新匱乏，丟失了當年打造行業標桿的激情，只剩業績指標導向，趙家鈺時期的商品創新銳氣與想象力，在嚴筱磊的“穩”字訣下幾近消亡。

侯毅時代，盒馬的業績導向是哪怕短期虧損，也要搶占新零售賽道的創新高地。彼時，盒馬以“盒馬鮮生”為核心，大膽試錯X會員店、盒馬mini、小站、盒馬奧萊等10余種業態，試圖覆蓋不同消費場景、不同客群，靠模式創新搶占流量紅利，雖長期虧損卻構建了獨特品牌辨識度。盒馬還推動垂直供應鏈改革，投資糖盒烘焙工廠落地面粉供應商益海嘉里產業園，推出6.9元240g鮮奶吐司，彰顯供應鏈創新實力。

嚴筱磊時代，一切決策圍繞“投入產出比”展開，只為快速交出好看的業績答卷。上任后，她果斷關停投入巨大但短期難盈利的X會員店，放棄多種邊緣業態，聚焦盒馬鮮生與超盒算NB兩大核心業態，走“低成本擴張”之路，包括重啟前置倉、接入淘寶閃購搶占流量，超盒算NB開放加盟降低擴張成本等。

可以說，當下盒馬的每一步發展策略都有著對經濟成本和實際效益的核心考量，但對于長期以來將商品和服務視為核心的零售行業而言，財務視角真能決定一切？

回顧2025年。超盒算NB進展“神速”，在今年1月還相繼入駐深圳、東莞，正式開啟全國擴張。只不過超盒算NB的核心心智仍是“便宜”，整體設計和營運細節更像是菜市場的升級版，主力消費者是大城市的中老年人。

另外，盒馬鮮生首次進駐洛陽、南陽、遂寧、煙臺、臨沂、宜賓等大量二三線城市，但對比山姆的“大包裝質價比家庭消費”和奧樂齊的“小包裝窮鬼超市”，盒馬鮮生依然沒有打下自己的消費心智根基，低線城市新店所帶來的客流爆發，也更多是出于對“網紅體質”的短期新鮮感，而非深厚且清晰的品牌心智。

圖：盒馬鮮生部分自營商品

最關鍵的，如今盒馬特別強調商品“打卡”營銷屬性的新鮮感，但在關系到商品質價比的后端供應鏈和供應商合作環節，盒馬依然需要更多深耕。

比如供給庫存，盒馬會要求向供應商無條件退貨以降低庫存成本，但也會倒逼供應商將庫存風險增加到供貨價上；山姆則是向供應商買斷嚴格篩選后的商品，相當于幫供應商承擔一部分庫存成本，供應商也愿意為此優化價格。

更關鍵的是，盒馬鮮生在一線城市缺乏創新亮點，相較于山姆、Costco 等國際巨頭，吸引力持續下滑，逐漸失去一線城市消費者的青睞。正如耐克、阿迪下沉市場的繁榮難掩一線品牌力衰退，嚴筱磊治下的盒馬，也以下沉規模掩蓋了一線創新的缺失，徹底偏離了侯毅時代的“引領者”定位。

而對于傳統零供人情合作關系的重塑，顯然需要更多時間來沉淀、試錯，同時還與盒馬本身的規模和消費口碑息息相關。

“為了業績好看，盒馬徹底丟掉了新商品的想象力、新業態的創造力、新零供的改革力，早已不是那個定義新零售的盒馬。”在業內人士看來，網紅和口號往往只是一陣風，供應鏈和商品品質才是硬實力。

因此，到底是“便宜”還是“品質”、到底是“財務視角定一切”還是“商品供應鏈持續創新”，到底該如何喚醒盒馬丟失的想象力與創造力，這或許才是嚴筱磊治下盒馬最棘手的挑戰。

圖：三家企業情況 數據源自官網及網絡

但事情也正在起變化：2025年11月，盒馬正式啟動“合盒共生”計劃，目標是三年扶持10個年銷售規模超10億元的合作伙伴，助力100家供應商銷售額增長三倍。

改變總歸是有益的，只不過中國零售行業依然是漫漫長路。

長路漫漫

沃爾瑪中國的朱曉靜、奧樂齊中國的陳佳、盒馬的嚴筱磊，三位女性帶領的三家頭部零售企業，雖然戰略不同、企業定位、管理風格也不同，但在國內這個足夠大的零售消費市場中，三家企業也給消費者提供了足夠多的高質價比商品和豐富的食品品類選擇。

來自國家統計局的數據顯示，2025年中國社會消費品零售總額首次突破50萬億元，達到50.1萬億元，增長3.7%；商品零售額達443220億元，比上年增長3.8%；此外，超市零售額比上年同比增長4.3%。

同樣地，中國的零售消費市場確實太大了，很多地區和城市仍然沒有覆蓋以上三家零售品牌，這背后是國內非連鎖零售業態高度分散的現狀，也是零售品牌商對成本控制和市場成熟度的考量。

當然，零售品牌商的開店選擇也關系到區域市場的消費能力和對新鮮事物的接受度，以及通過持續的供應鏈路改造、采銷體系的公開透明、倒逼供應商摒棄惰性等所實現的商品能力整體升級。

侯毅也曾對媒體總結過山姆會員店值得學習的優勢：全球供應鏈一體化的商品差異化競爭能力、構建以消費者需求為核心的極致商品價格競爭力。

所以，市場擴張、輿情爭議的“硝煙”之外，相對傳統的超市行業依然需要回到最本質的能力和策略：提供品質好、價格適中的商品，提供更細致且帶有人情味兒的服務，讓消費者買的舒心、逛得開心。這需要本土連鎖零售企業持之以恒地做“難而正確的事”。