“競品都做了，我們趕緊跟上”——這句話害了多少人

當一個看似高價值的需求在1.5小時內被徹底推翻，產品經理該反思什么？本文通過一個真實案例，揭示了需求調研中最致命的兩個誤區：盲目跟風競品與機械執行指令。

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一個明媚早上里的“緊急任務”

需求對齊會上，張偉興致勃勃地向大家介紹自己的想法，在座的所有人都聽得津津樂道。

張偉：“這個功能…，上線后，可以減少用戶在系統上的操作流程。”

大boss感到很欣慰，心想張偉這兩三個月的調研沒白費，能為用戶帶來極大的便利，需求價值高，產值蹭蹭蹭地就上去了。

張偉：“林默，你來跟進一下這個需求。競品都做了這個功能，我們也要趕緊動起來。前期資料我看了，需要對接第三方，剩下的事情就是你先梳理對接方案，包含技術相關的內容。”

林默點點頭，腦海里已經自動排列出接下來的步驟：查閱文檔、梳理疑問、聯系第三方、整理方案…

作為做事有條理的人，林默心想：做完步驟1做步驟2，做完步驟2做步驟3，這種場面我還是能控制的。

然而，1.5小時后，林默發現自己錯了。

1.5小時的“真相時間”

林默花1小時查閱對接文檔，梳理出疑問點，然后撥通了第三方的電話。半小時后掛斷電話，林默看著筆記本上密密麻麻的記錄，陷入了沉思。

得到的結論是：

• 背景對不上：內部說的“競品都有所以我們要做”，和第三方反饋的真實背景完全是兩回事；

• 好處不存在：所謂“有利于減少操作流程”，實際反而增加了流程的復雜度；

• 影響范圍廣：涉及三個以上的系統及跨部門協作；

• 改動成本大：不僅要開發，還改變了線下實地業務運作流程，需要從企業層面做大量宣導；

• 核心問題被忽略：真正要解決的是…，而不是加一個新功能；

1.5小時的調研，推翻了2-3個月的需求討論。

問題出在哪？

1、需求分析不到位

張偉僅按照競品功能簡單的操作流程自行解讀其意義，屬于典型的方向不明、盲目跟風。

把“競品有”當成了“我們要做”的理由，卻沒有問：競品做這個功能的背景是什么？解決了什么場景下的什么問題？

2、把“執行”當成了“解題”

張偉說“去梳理對接方案”，林默就真的去梳理方案。但梳理到一半發現，前提是錯的——這個需求根本不該做。

這就像一個人問“去北京該坐高鐵還是飛機”，你研究半天交通方案，結果發現他要去的是南京。

方向錯了，執行越高效，錯得越離譜。

那么，需求調研的正確打開方式是什么？

需求調研的正確打開方式第一步：先問“為什么”，再問“怎么做”

接到需求時，第一反應不應該是“我該怎么做”，而是先思考：

a.這個需求解決什么真實問題？

b.用戶真的需要嗎？

c.競品做這個功能的背景和我們一樣嗎？

林默如果能在梳理方案前，先和內部對齊這3個問題，可能連那1小時查文檔的時間都省了。

第二步：用調研驗證假設，而不是執行指令

張偉說“需要對接第三方”，林默去對接了，這是執行。

張偉說“需要對接第三方”，林默帶著疑問去驗證：“我們為什么要做這個？第三方能幫我們解決什么問題？有沒有其他方案？”——這才是調研。

調研的本質，是用事實檢驗假設。

第三步：敢于說“不”，也是產品經理的職責

林默最后得出的結論是：暫不接入。

這個結論比“梳理出一份完美對接方案”更有價值。因為避免做一件錯事，比做好一件錯事重要得多。

結語

需求調研的第一課，不是學會怎么調研，而是學會：在動手之前，先問一句“為什么”。

因為你永遠無法用正確的方法，去實現一個錯誤的目標。

想起一句話：“別急著爬梯子，先確認它靠的墻是不是對的。”

愿每一個產品人，都能在明媚的早上，做那個先看墻、再爬梯子的人。

本文來自公眾號：娜是產品經理 作者：NaNa

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