魅族前員工：遷址、裁員、開發(fā)斷檔，“國產(chǎn)老兵”死于內(nèi)亂

作者|蘇涵

今年春節(jié)，魅族放了15天假。

在競爭白熱化的手機行業(yè)，這幾乎是一個反常信號。往年此時，新機立項會、渠道排產(chǎn)溝通、節(jié)后發(fā)布節(jié)奏早已進入倒計時。但 2026 年春節(jié)前后，魅族內(nèi)部卻少見地“慢”了下來。

而在2026年春節(jié)前不久，張波剛剛被魅族裁員優(yōu)化，成為這輪組織收縮中的一員。過去半年來，張波已經(jīng)目睹了太多同事陸續(xù)離開，有的是產(chǎn)品經(jīng)理，有的是銷售骨干，也有跟了公司多年的老員工。

部門架構幾經(jīng)調(diào)整，項目節(jié)奏一再推遲，手機相關立項會議越來越少。他所在的團隊一直在等待新機項目的最終排期；直到權限被收回、會議取消，他才意識到，這場等待或許已經(jīng)沒有結(jié)果。“下一步要去哪，我也還沒想好，但是好在魅族給到了補償金，可以先休息一陣子了。”張波說道。

張波的情況并非個例。自2025年6月以來，魅族內(nèi)部已經(jīng)啟動了多輪的裁員動作，被裁員工普遍獲得N+1或者N+2補償，涉及市場、銷售、產(chǎn)品及部分研發(fā)條線，手機板塊事實上進入“凍結(jié)狀態(tài)”。

直到2月27日，魅族科技發(fā)布戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型公告，正式確認將“暫停國內(nèi)手機新產(chǎn)品自研硬件項目”，并全面轉(zhuǎn)向以Flyme為核心的AI驅(qū)動軟件生態(tài)發(fā)展方向。公告同時強調(diào)，公司并未“破產(chǎn)重組”“業(yè)務停擺”，現(xiàn)有產(chǎn)品銷售與售后體系將保持正常運轉(zhuǎn)。

這份公告，某種程度上是為持續(xù)發(fā)酵多日的市場傳聞畫上階段性句號。此前，多家媒體援引知情人士消息稱，魅族手機業(yè)務已實質(zhì)性停擺，預計于2026年3月退市；Flyme Auto智能座艙業(yè)務或?qū)ⅹ毩⑦\營，魅族品牌繼續(xù)保留在吉利體系內(nèi)。

如今官方表述雖然避免使用“退市”或“重組”字眼，但“暫停自研硬件”的措辭，已經(jīng)足夠明確。在國內(nèi)手機紅海競爭格局下，魅族選擇主動收縮硬件戰(zhàn)線，將資源集中于軟件生態(tài)與智能座艙等更具確定性的業(yè)務方向。

從2022年下半年被吉利收購，到2024年初宣布“All in AI”高調(diào)轉(zhuǎn)型，再到2026年初停擺傳聞集中發(fā)酵，魅族在過去數(shù)年經(jīng)歷了一輪完整的戰(zhàn)略周期。而這次“暫停”，或許正是這一周期的終點，也是另一條路徑的起點。

“在現(xiàn)在看來，吉利雖然有錢，但完全帶不動魅族，也無心讓魅族手機重新復蘇了。”張波表示。

時間撥回2022年7月。彼時，吉利集團旗下公司星紀時代收購了魅族科技79.09%的股權，隨著控股完成，原魅族相關實體整合為“武漢星紀魅族科技有限公司”，公司業(yè)務從傳統(tǒng)的移動終端制造，拓展至智能汽車、XR設備及AI技術領域。在當時的敘事語境下，魅族不再只是賣手機，而被寄望成為吉利智能終端生態(tài)的入口。

2023年3月30日，也就是在魅族被納入吉利體系半年時間，并與星紀時代合并成立星紀魅族集團之后，魅族與領克攜手首次召開無界生態(tài)發(fā)布會，魅族20/20 PRO/20 INFINITY三款旗艦機在同一時間發(fā)布。

也就是在這次發(fā)布會上，當時的星紀魅族董事長兼CEO沈子瑜曾高調(diào)地喊出“魅族要在三年內(nèi)重回國內(nèi)中高端手機市場TOP5”的口號，然而現(xiàn)實遠比預期更加殘酷的是，魅族20系列在2023年全年的銷量僅為百萬臺級別，并未進入主流競品序列。

隨后的2024年，魅族21系列手機聲量趨緩，魅藍20、Lucky 08等中低端手機又難撐大局；2025年魅族面臨產(chǎn)品節(jié)奏斷檔，最終導致魅族22姍姍來遲。

對于一家手機廠商而言，穩(wěn)定的新品迭代節(jié)奏與規(guī)模化出貨能力，是攤薄成本、維持渠道信心的基礎。一旦節(jié)奏斷檔，渠道庫存、營銷預算與供應鏈排產(chǎn)都會迅速收緊，形成負反饋循環(huán)。

對于魅族手機產(chǎn)品節(jié)奏斷檔的問題，魅族自身并非沒有意識和警覺。據(jù)已離職的魅族產(chǎn)品經(jīng)理葉誠透露，在2024年，隨著一些行業(yè)高管人才的加入，為了應對以往產(chǎn)品節(jié)奏混亂、發(fā)布周期不可控等問題，魅族曾在內(nèi)部借鑒引入華為的 IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）和IPMS（集成產(chǎn)品營銷與銷售） 流程體系。

這套流程體系并不是什么新鮮事物。其中，IPD體系最早是由美國IBM公司在1992年率先實踐，并取得成功，而后華為學習IBM的經(jīng)驗進行本土化演進，打造出適合自身的IPD集成產(chǎn)品開發(fā)流程，并創(chuàng)新開展出IPMS集成產(chǎn)品營銷與銷售。可以說，IPD和IPMS流程體系就是華為產(chǎn)品和營銷的“致勝法寶”。

事實上，IPD和IPMS流程體系目前已經(jīng)被各大友商借鑒。2019年，華為成立智能汽車BU之后，開始向汽車行業(yè)推廣IPD方法論，如賽力斯、北汽、長安、廣汽等多家國內(nèi)汽車主機廠均已在不同程度上導入這一套流程，作為提升產(chǎn)品協(xié)同效率與縮短開發(fā)周期的核心抓手。

要知道，早年魅族手機之所以在市場上取得成功，靠的主要是創(chuàng)始人黃章及魅族“三劍客”（白永祥、李楠、楊顏）為代表的極強個人驅(qū)動力與拍板能力。在當年，魅族的產(chǎn)品開發(fā)更多依賴創(chuàng)始人的直覺判斷、產(chǎn)品經(jīng)理的快速試錯、以及工程團隊的高強度配合。

盡管流程相對粗放，但在小團隊、高集中度決策的模式下，反而實現(xiàn)了“短鏈路、高效率”的項目推進節(jié)奏，諸如國產(chǎn)第一款智能手機魅族M8、以及魅族MX系列等經(jīng)典機型皆是此類組織邏輯下的產(chǎn)物。

雖然在當時，魅族的產(chǎn)品也經(jīng)常出現(xiàn)發(fā)布節(jié)奏緩慢、產(chǎn)品延期問題，但由于項目節(jié)奏基本掌握在創(chuàng)始人和核心高管手中，加之團隊規(guī)模相對精干、上下意志統(tǒng)一，即便臨時調(diào)整，也能通過補位機制完成版本迭代，最終維持住了產(chǎn)品上線的完整性與節(jié)奏容錯。

然而，隨著組織規(guī)模擴張、管理結(jié)構復雜化、核心創(chuàng)始人逐步淡出，魅族的產(chǎn)品體系逐漸陷入“流程缺位”與“效率失控”的雙重困境。一方面，傳統(tǒng)的拍板制已難以適配龐雜的組織協(xié)作；另一方面，又未能及時建立起系統(tǒng)性流程框架來替代原有的粗放管理。由此導致的直接后果，便是項目延期、產(chǎn)品打回、量產(chǎn)節(jié)奏混亂等問題頻發(fā)。

也正是在這一背景下，魅族在2024年嘗試導入IPD流程體系，試圖通過一套成熟的產(chǎn)品開發(fā)方法論，規(guī)范立項、評審、版本節(jié)點、資源排布等環(huán)節(jié)，從根本上改善內(nèi)部項目推進的節(jié)奏。彼時的內(nèi)部培訓材料、流程看板、責任矩陣等一應俱全，多個核心產(chǎn)品項目如魅族Note 16系列、魅族22系列均納入試點范圍，一度被寄予厚望。

但理想與現(xiàn)實之間，仍隔著深深的組織鴻溝。Note 16系列雖全程“按流程推進”，但最終仍延期至5月中旬才發(fā)布，未能兌現(xiàn)此前定下的“4月見”目標。到了魅族22項目階段，產(chǎn)品依然遲遲難以發(fā)布，不得不從2025年7月延期至2025年9月才能發(fā)布。

“體會下來，倒不是說IPD流程不適合魅族。流程本身是好流程，但最終決定效率和結(jié)果的，是人和組織。我們的問題不在流程，而在于流程執(zhí)行過程中根本沒有足夠的組織能力去支撐它。尤其是公司內(nèi)部資源調(diào)配混亂，研發(fā)能力不足、人手緊張、目標反復變更，這些都不是流程本身能解決的。”葉誠對此指出。

“IPD在華為能運轉(zhuǎn)，是因為它有自上而下的組織紀律和資源統(tǒng)籌能力。但在魅族，流程像是被套上的模板，但沒有人真正能為它的完整執(zhí)行負責，也沒人能承擔出問題后的全鏈條復盤。它成了一個看起來科學的流程外殼，但內(nèi)部問題沒有得到解決。”張波補充道。

如果說手機業(yè)務的失速首先體現(xiàn)在銷量與節(jié)奏上，那么真正的震蕩，則發(fā)生在組織內(nèi)部。

早在2025年，星紀魅族內(nèi)部就已出現(xiàn)一些不尋常的信號。據(jù)另一位魅族被裁員工王鑫表示，在2025年3月，公司內(nèi)部原本還在醞釀一場部門辦公地搬遷。

“當時星紀魅族集團HRBP下發(fā)通知，要求位于珠海總部大樓的星紀魅族市場部、銷售部全體員工搬遷至深圳新辦公樓金地威新中心。其中4月、5月會試點提供早晚深圳-珠海往返大巴班車，6月到8月每月補貼2000元。但由于多數(shù)員工不滿這一安排、并存在家庭、生活等客觀障礙，最終公司并未強制執(zhí)行搬遷決定，計劃也就此擱置。”王鑫指出。

令人始料未及的是，這場漸失人心的搬遷變更告一段落之后，一場更為徹底的“裁員潮”便突然來襲。當魅族在2025年6月底第一波裁員發(fā)出后，緊接著7月中旬又開啟第二波裁員動作，接下來的7月中旬、7月底、8月底、9月底一直持續(xù)到2025年年底都有對應的裁員動作，越來越多的內(nèi)部員工意識到，這并不是一次“過渡性陣痛”，而是組織架構上的大幅度瘦身調(diào)整。

“截至2026年1月底我走人的時候，公司還有一千多號人，但是在2025年6月底第一波裁員動作之前，魅族當時人員規(guī)模還有1700多人，也就是至少裁了幾百號人了。”王鑫回憶道。

而在魅族“裁員潮”發(fā)生的同時，公司領導層本身也處于持續(xù)變動當中。2025年5月23日，星紀魅族集團內(nèi)部公告稱原CEO蘇靜因個人原因辭任，由星紀魅族集團執(zhí)行副總裁、手機事業(yè)部總裁黃質(zhì)潘（網(wǎng)傳為黃章親弟或堂兄弟關系）接任代理CEO，并向董事會委派代表沈子瑜匯報。

原本蘇靜繼任時，外界普遍猜測其將會推動星紀魅族的IPO進程。畢竟在加入星紀魅族之前，蘇靜就以聯(lián)合創(chuàng)始人身份參與創(chuàng)辦了星紀時代并擔任CFO首席財務官，期間曾主導收購魅族科技等重大項目。

此前曾有報道稱，星紀魅族集團計劃于2024年赴港上市，目標估值約200億元，但相關計劃始終未能落地。隨著蘇靜卸任，這一路徑也基本宣告擱置，其主導的階段性戰(zhàn)略周期隨之結(jié)束。

另外，據(jù)不完全統(tǒng)計，從2024年以來，星紀魅族集團陸續(xù)引入了多位來自手機、汽車行業(yè)頭部品牌的高管人員，包括但不限于前長城汽車魏品牌CEO兼坦克品牌營銷總經(jīng)理陳思英、前阿里巴巴集團AliOS輪值總經(jīng)理&原斑馬智行首席營銷官成力、前小鵬汽車CHO&銷售副總裁廖清紅、前OPPO中國區(qū)電商銷售部長肖波、前小米中國區(qū)電商部總經(jīng)理劉毅、以及前榮耀研發(fā)管理部總裁鄧斌(化名陳晨)等。

如今，這些高管基本大多已經(jīng)離開，但其中值得一提的是，有知情人士向界面新聞透露，2024年8月，鄧斌（化名陳晨）經(jīng)由蘇靜引薦入職星紀魅族，負責手機業(yè)務。而這位鄧斌，就是此前被媒體報道的那位“原華為BG多媒體技術部部長，原榮耀研發(fā)管理部總裁鄧斌”，其涉嫌非國家工作人員受賄罪被依法逮捕，數(shù)額巨大。而鄧斌從榮耀離職的原因，也是因為違反公司《商業(yè)行為準則》問題被最終除名。

“這些事件不是孤立的，員工被裁、高管離職說明魅族手機業(yè)務進入戰(zhàn)略性收縮，魅族作為獨立消費電子品牌的角色正在式微，但我覺得這不意味著單純邊緣化，而是在轉(zhuǎn)型為吉利大生態(tài)中技術供應商角色。或者說，魅族手機作為獨立品牌的時代基本結(jié)束，未來的發(fā)展將更依賴于Flyme Auto在汽車領域的成功以及與吉利生態(tài)的深度融合。”深度科技研究院院長張孝榮分析指出。

從黃章時代的“小而美”，到資本入局后的“生態(tài)拼圖”，魅族曾是國產(chǎn)智能手機的先行者，也曾在安卓陣營里定義過設計與系統(tǒng)體驗的標桿，但在高度集中、強規(guī)模效應的手機產(chǎn)業(yè)格局下，僅有情懷與系統(tǒng)能力，已難以對抗供應鏈與渠道的鐵律。

吉利給過魅族希望，魅族也曾多次自救，但當產(chǎn)品節(jié)奏無法恢復、組織能力無法支撐戰(zhàn)略愿景時，資本終究會選擇更具確定性的方向。手機業(yè)務的暫停，并非一時沖動，而是多重變量疊加之后的理性結(jié)果。

對于曾經(jīng)的魅族用戶而言，這是一段品牌記憶的慢慢褪色。當然，魅族暫時不會徹底消失，“魅族”這個名字也可能在吉利生態(tài)中保留某種象征意義，至于未來魅族手機是否還會重啟，恐怕已經(jīng)沒有人能給出準確答案。但可以確定的是，一個曾經(jīng)試圖在高度同質(zhì)化的手機戰(zhàn)場里，走出獨特路徑的理想主義品牌，終究沒能跨過規(guī)模與資本的門檻。

或許若干年后，人們再提起魅族，會記得它曾經(jīng)帶來的系統(tǒng)美學、工業(yè)設計與“小而美”的理想主義氣質(zhì)；也會記得它在國產(chǎn)智能手機早期階段留下的獨特印記。但屬于魅族作為獨立手機廠商的那個階段，已經(jīng)成為行業(yè)演進中的一段注腳。

老兵未必會消失，只是換一種方式存在，只是這一次，它不再站在手機發(fā)布會的聚光燈下。

（文中魅族離職員工張波、葉誠、王鑫均為化名）