深度訪談 | 羅光山：共創共享激發企業活力，三產服務賦能中小豬場，“蟲草飼料”打造生態節糧養殖新路徑

嘉賓簡介

羅光山，湖北楚城共創農業有限公司董事長。畢業于原襄陽農校畜牧獸醫專業，1990年分配到襄南監獄做干警，2002年主動辭去公職后創辦宜城市光大農牧有限公司，2017年創辦湖北楚城光大農業有限公司，2025年創辦湖北楚城共創農業有限公司和襄陽笨農生物科技有限公司，另外參股投資青海泰和源農牧科技有限公司和湖北大福豐泰養殖有限公司。

注：全文共12291字，文中核心觀點已標注，快速閱讀約需要16分鐘。

真知灼見

1、我深信“只有發現不了的問題，沒有解決不了的問題”“只有想不到的事情，沒有做不到的事情”，在直面問題和挫折中錘煉著我骨子里的韌性。

2、楚城共創其實就是搭建了一個創業平臺，筑巢引鳳，吸引更多有能力、有見識、有創業激情的行業優秀人才共同創業，大家共享發展成果，持續凝心聚力，實現企業更長久的存活和更遠大的發展。

3、把企業交給某一個人，不如交給一個組織。這個企業看著是自己的，其實它是屬于社會的，而且終究是屬于社會的。一個人總是要離開世界的，把事業留給社會、傳給后世，我覺得這才是最大的成功。

4、我們的“三產服務”，說到底就是通過資源共享和優勢嫁接，把我們的技術優勢、管理能力、經營謀略、市場資源、購銷渠道、平臺體系、研發成果、金融服務等共享給客戶，尤其是中小養殖場戶，讓他們不再單打獨斗，而是抱團取暖，融入合作生態圈，在行業微利的大環境下活下去、賺到錢。

5、如何打消客戶的顧慮，和他們建立信任？一是先做試點，樹立標桿，讓客戶眼見為實；二是透明化運營，讓他們明明白白；三是共創共贏，切實幫助客戶解決痛點，讓他們得到實實在在的好處。

6、非洲豬瘟零發生，源于我們系統化的防控：一是豬場選址避開高風險區域；二是防控上“外嚴內松”，人車物料嚴把關；三是提高豬群自身免疫力。

7、城共創堅持“既生產又研發、邊生產邊研發”的理念，摒棄“別人用得好我再來用”的傳統思維，主動擁抱科技。我們的研發，不搞花架子，只做實用的技術，生產中遇到什么問題，研發上就解決什么問題。

8、把黑水虻和食葉草搭配起來，做成發酵“蟲草飼料”，通過液態飼喂實施，這不僅解決了糞尿污染問題，還降低了飼料成本，同時提升了豬肉品質。這對于推動飼用蛋白減量替代、促進畜禽-黑水虻-食葉草種養循環農業發展、打造綠色生態產業經濟新模式具有重要意義。

9、未來行業發展必然進入微利時代，豬價更多在盈虧平衡線附近徘徊，這就要求我們想盡辦法降本增效、提高經營效益；未來行業發展也必然進入合作共贏時代，會誕生很多聯合發展的新業態、新模式，從而打造新的生態圈。

10、我希望公司在質的有效提升的基礎上，再去達成量的快速增長；我希望這個企業走得穩健一些，穩健才能走得長遠，最后再求大。

前 記

大型公益活動“養豬人講養豬的故事”，由中國農業科學院哈爾濱獸醫研究所仇華吉研究員和北京畜牧獸醫研究所張宏福研究員發起，中國農業科學院生豬產業專家團主辦，《中國豬業》雜志與新豬網聯合承辦。

本期活動由河南金大眾生物工程有限公司獨家冠名，同時得到哈爾濱維科生物技術有限公司、山東巴德生物科技有限公司、山東能潔動保科技有限公司及廣西鐘歡生態農業有限公司的大力協辦。

第22期的采訪對象是湖北楚城共創農業有限公司董事長羅光山，《中國豬業》雜志團隊負責本期活動的訪談工作。

（從左至右的順序依次為：湖北楚城共創農業有限公司總經理助理程偉平、河南金大眾生物工程有限公司銷售總監楊曉東、湖北楚城共創農業有限公司董事長羅光山、《中國豬業》雜志社主任王亞輝、湖北楚城共創農業有限公司總經理謝遠剛、湖北楚城共創農業有限公司生產副總陳前勇、《中國豬業》雜志社記者穆欣岳）

羅光山出身于監獄干警，后轉行投身養豬，30余年來，三次創業、兩次轉型，憑借韌性與創新，在經歷“非瘟”后從一頭豬都沒有發展到存欄7000頭能繁母豬、年出欄24萬頭生豬的規模；他搭建員工持股共創平臺、推行共創共享機制、激發企業內生活力；他創新三產服務模式，通過專業托管、技術賦能、風險保障，帶動中小養殖場戶聯合發展；他探索黑水虻養殖、食葉草發酵，積極打造“蟲草”生態節糧健康養殖新路徑，著力培育畜禽-黑水虻-食葉草種養循環農業新模式。以下是羅光山和他的搭檔——湖北楚城共創農業有限公司總經理謝遠剛的訪談正文。

訪談正文

■從獄警到豬倌，三次創業、兩次轉型

《中國豬業》雜志：感謝您接受《中國豬業》雜志的采訪。我們了解到，您最初從事的工踏入養豬行業？在這30年的養豬生涯中，有著怎樣的心路歷程？

羅光山：我畢業于原襄陽農校畜牧獸醫專業，1990年被分配到湖北省襄南監獄，做了一名獄警；1995年公私兼顧開始家庭養豬；2002年正式辭職創業養豬。從一開始的公私兼顧，到后來完全辭去公職，我與養豬結下了30年的不解之緣。之所以做出這樣的選擇，一方面是趕上了國家改革開放的好政策，改革開放點燃了大眾創業創新的火種；另一方面是我對經濟工作感興趣，或者簡單講就是喜歡做生意；此外我參加工作后也參與養豬業務，因為監獄也有豬場，在養豬過程中，我熱愛上了這個行當。

30年走過來，當然也有不少辛酸和不易。讓我刻骨銘心的是，2004年，我的500多頭母豬場暴發了豬偽狂犬病，懷孕母豬流產，仔豬下一頭死一頭、下一窩死一窩，損失慘重，當時我真是手足無措，幾乎陷于崩潰。2005年春節，我們鄉鎮黨委書記來企業慰問，我向他匯報工作時，眼淚忍不住掉了下來。

那個時候，真切感受到創業的艱辛和無助。在體制內工作，有組織關心愛護，有困難可以找領導，但作為創業者，碰到難處可能連哭的地方都沒有，對父母親朋不能講，對下屬員工更不能講，只能把這些委屈和淚水往自己肚里咽。通過這件事，結合后來的投資項目、經營企業的歷程，我明白和堅信“只有發現不了的問題，沒有解決不了的問題”“只有想不到的事情，沒有做不到的事情”，在直面問題和挫折中錘煉著我骨子里的韌性，這份韌性也幫助我和我的企業邁過一道又一道坎，不斷走向遠方。

《中國豬業》雜志：從2002年宜城光大，到2017年楚城光大，再到2025年楚城共創，您三次創業，兩次轉型，每一次轉型都是對前一段創業歷程的顛覆和重塑，用您自己的話來講就是推倒重來，這是主動為之還是被動選擇？做出這種轉變的背景和邏輯是什么？

羅光山：這些轉型其實都是主動的選擇，也是順勢而為的結果。

2002年，我辭去公職轉身養豬，創立了宜城市光大農牧有限公司（以下簡稱“宜城光大”），先后建設了存欄500頭能繁母豬的自繁自養場、存欄2600頭能繁母豬的商品豬繁育場、存欄1.2萬頭的商品豬育肥場。2013年，宜城光大已發展成為年產值過億元的湖北省省級農業產業化龍頭企業。但我對當時宜城光大的生產成績，不是特別滿意，因為始終無法徹底解決藍耳病的困擾，導致生產效益不理想。于是我下定決心，把舊豬場轉出去，再建新豬場。2016年，我將宜城光大轉讓給了雛鷹農牧。

轉出宜城光大后，2017年，我又注冊成立了湖北楚城光大農業有限公司（以下簡稱“楚城光大”）。本來是想推倒舊場重新建場，用更好的裝備和理念、更新的投資體制擴張養豬，但閑下來幾個月后，我的想法又動搖了。當時覺得做實業、當老板太累了，而且自己也40多歲了，財富也夠了，就不太想再干了，打算轉型去搞對外投資，于是2017年投資了湖北本土最大的養豬企業——武漢市江夏區金龍畜禽有限責任公司在青海的項目——青海泰和源農牧科技有限公司。

本以為不做自營、專做投資人的日子一直過下去了，誰料到了2018年非洲豬瘟在我國暴發，接下來兩年生豬產能明顯下滑，穩產保供的壓力增大。國家號召加快恢復生豬生產、保障豬肉市場供給。作為養豬人，我覺得有責任、有義務積極響應國家號召，發展養豬產業；同時作為商人，我意識到非洲豬瘟有可能像藍耳病、豬偽狂犬病一樣常態化存在，如果能防控好非洲豬瘟，養豬的利潤可能會比較可觀。

于是在2020年我又投資建設了一個存欄5000頭的育肥場和一個存欄7000頭母豬的繁殖場。楚城光大這才算正式投產，但投產后的運營并不順利。

先是存欄5000頭的育肥場發生了非洲豬瘟，當時8棟豬舍有2棟豬舍在兩周時間里不停地死豬，最后才發現是非洲豬瘟感染。把這兩棟豬舍進行處置后，我們對剩余的6棟豬舍，強化了在人、車、物等方面的生物安全管理，嚴防死守，終于挺了過去。好在當時毛豬的價格已經漲到了44元/kg，那批豬最后還賺了500多萬元。

而對于存欄7000頭母豬的繁殖場，當時我們快馬加鞭地趕工期，這個投資8000多萬元、土建超過三萬平方米的新建項目，僅用172天就完成了，而且一邊動工一邊引進后備母豬，動工9個月后，我們的仔豬就上市了。本指望趁著行情好能賣上1000元/頭以上的好價錢，結果第一批上市的仔豬只賣到420元/頭；又過了兩三個月，到了2021年10月份的時候，仔豬價格更是跌到了50元/頭。無奈之下，我們做了一個出人意料的決定，當晚給1000頭母豬打流產針。但最后證明這個決定是錯誤的，仔豬價格很快又漲到了每頭200多元。2021~2022年，我們養豬賠了錢。

5000頭育肥場

7000頭能繁母豬場

投產伊始雖然并不順利，但這些挫折讓我們找準了問題、積累了經驗，現在我們在應對非洲豬瘟上更加成熟、自信。我跟我的團隊講，非洲豬瘟并不是我們的頭號敵人，它是可防可控的，事實也證明我的這個判斷是正確的。在生產規模擴大后，到2025年出欄近30萬頭育肥豬，這兩年我們做到了非洲豬瘟零發生，這些經歷也促使我們做出了重大調整，比如更換場長、修訂制度、完善生產管理細節等，從而推動了生產效率的提升和經營業績的改善。2023年我們基本達到了滿產，仔豬的品牌也逐漸樹立起來，在行業全線虧損背景下，我們實現了盈虧基本平衡，實屬不易。

在2023年，我們還啟動了育肥豬放養業務，其中我引入了合伙機制，讓團隊的一些同事也參與投資，不過我們并沒有為此成立合資公司，當時還只是一種契約式投資的嘗試。但就是這次嘗試，讓我看到了共創共享的力量，也讓團隊堅定了共創共享的信心。我們的育肥豬放養從2023年開始的年出欄不到2萬頭的規模，3年時間就發展到年出欄24萬頭的能力。

在楚城光大的發展過程中，我們一直在思考如何激發組織活力、凝聚核心團隊、共享發展成果，這是后來創立湖北楚城共創農業有限公司（以下簡稱“楚城共創”）的初衷。準確地講，楚城共創是由謝遠剛總經理發起，我來響應，我們兩人共同推動成立的。謝總是2024年來到楚城光大的，他說他不是為了這7000頭母豬自繁自養、20萬頭生豬出欄而來的，他提出要把公司發展壯大，途徑就是托管服務母豬場，機制就是打造共創平臺，永遠保持企業活力。他這番話，重新點燃了我20多年前創業的那份初心。2002年我辭去公職開始自主創業，那時候就有個夢想：20年后，我要做成一家大企業甚至上市公司。因為這個夢想，2011年，我就在醞釀企業的轉型改制，當時還邀請了一家管理咨詢公司幫助輔導企業的戰略規劃，提出了“宜城起事、襄陽定都、湖北稱王”的發展口號，也在四處“招兵買馬”，將員工隊伍擴充到最多時有110多人。

就在我鉚足干勁準備大干一番時，卻碰上了隨后兩年糟糕的生豬市場行情，那是我開始養豬以來頭一次賠錢，在殘酷的現實面前，我無奈又“縮”了回去，中斷了這個美好的設想。所以在十多年后，當謝總提出共創共享做大企業的想法后，我內心深處沉寂多年的創業熱情又被激發出來了。我們說干就干，擬定公司章程、股權方案，注冊成立新的公司，楚城共創就是這么來的。于公于私，我都是樂見其成的。于公來講，楚城共創通過共創制度創新，能夠實現吸引人才、穩定隊伍和企業的長遠發展；于私來講，楚城光大是我個人獨資的，把它裝進楚城共創，也幫它找到了可以托付的地方。

■打造共創平臺，激發企業活力

《中國豬業》雜志：楚城共創，顧名思義，其核心在于“共創”二字，請您具體介紹下楚城共創的“共創”機制？您是如何看待“共創”和企業長遠發展的關系的？

羅光山：楚城共創的制度創新主要體現在兩個方面：

一是共同投資、全員持股。建立規范的員工持股平臺，讓公司高管、技術骨干和優秀員工成為企業的股東，大家都是股東，都是真金白銀拿錢入股。目前主要還是公司中高層持股，等企業發展穩健、盈利能力和投資回報可觀時，可能會吸引更多的基層員工參與進來。我和謝總作為領隊，持股均不超過20%，就是要把更多股份留給真正干事的人，讓優秀員工和關鍵崗位的骨干員工都有機會參股，這樣才能做到真正的共創共享。

二是退出機制，綁定在職。企業能不能發展，靠的不是某個人，而是靠團隊持續的努力奮斗，所以我們設計了股權退出機制：股東正常離職或退休后，只能保留原持股份的30%，其余股份必須退出，轉讓給新增在職員工。這樣就保證了股份始終在“干活的人”手里，讓真正在創造價值的人始終有奔頭。

這兩項制度落地后，員工既有勞動收入，還能獲得投資收益，積極性明顯提升，以前是“老板讓我干”，現在是“我為自己干”，他們會主動琢磨怎么提效率、降成本，怎么完成目標，因為企業賺了錢，他們也能分到紅利。這種共創共享的模式，既留住了核心人才，又保持了企業活力。

時代在變化，現在已經不是打工經濟，而是創業經濟。楚城共創其實就是搭建了一個創業平臺，筑巢引鳳，吸引更多有能力、有見識、有創業激情的行業優秀人才共同創業，大家共享發展成果、持續凝心聚力，實現企業更長久的存活和更遠大的發展。

■把企業交給某個人不如交給一個組織

《中國豬業》雜志：你提到，希望做一家百年企業，做百年企業就要面臨企業傳承的問題。國內多數的民營企業還是家族企業，選擇讓二代接班，他們認為血緣關系可以解決信任問題。而您選擇職業經理人團隊，通過共創共享，把企業發揚光大。您如何認識企業傳承的問題？如何推動建立現代企業制度？

羅光山：我認為，企業家族傳承放棄的是任用精英的機制。試問，家里的人一定就很優秀嗎？并不是。那么社會上更加優秀的人才在這個企業里得不到重用和發展，這個企業怎么可能一直優秀下去？我不想把企業交給我的孩子，如果我的孩子不夠優秀，不是那塊料，或者他不愿意做這份工作，我硬把他“綁架”到這個位置上讓他接班，最后他有可能把這個企業搞沒了，同時還讓他經歷人生的重大挫折，那我覺得這既是我的失敗，又是對孩子的不負責任。

另外，我還有一個認知：這個企業看著是自己的，其實它是屬于社會的，而且終究是屬于社會的。一個人總是要離開世界的，把事業留給社會、傳給后世，我覺得這才是最大的成功。人來到世上走一遭，讓自我價值得到體現，這才是最重要的。

從經營企業和投資的角度，我希望我締造的企業和投資的項目能夠長久存續、獲得更大的發展。我覺得，把企業交給某個人，不如交給一個組織，這也是我推動成立楚城共創的初心，就是希望通過這個共創平臺，把我創立的事業發揚光大，共創公司離了誰都能繼續發展而成為百年企業。

現在我要做的有兩件事：一是把企業帶到良性發展的軌道上來，二是培養好接班人。如果這個企業做得穩、做得好，這個班傳承得穩、傳承得好，我這個快退休的人，也能享受到成功的喜悅；如果這個企業我起了個頭沒走多遠就倒了、找了一個接班人卻沒接好這個班，這會讓我感受到人生的挫敗。

在推動建立現代企業制度上，我和謝總是有共識的。2026年公司第一次董事會和股東會上，我們提出強化現代企業制度建設。我要做真董事長、真做董事長，不缺位，也不越位。董事長應著重思考戰略、把握方向、凝聚團隊和合理分配利益，不宜過多、過度干預經理層，否則會導致企業內耗和效率降低。

但在過去兩年，我作為董事長對這個問題的認識還不完全清晰。在總結公司2025年工作時，我和謝總有過一次深度交流，我也坦承，盡管已經在努力避免直接干預公司的日常經營決策，但在董事長和總經理的身份轉換上處理得還不太到位，我沒有歸位董事長，不小心變成了“太上皇”，多多少少擠壓了經理層在日常經營管理中的履職空間，不利于經理層放開手腳施展才華，也不利于強化經理層的責任意識。現在工作關系理順了，董事長和總經理的權責明晰、分工協作，這對于完善公司治理結構推動企業健康發展意義重大。

未來我們可能還要探索經理層的任期制和責任制管理，按市場規律和章程制度對經理層進行管理，強化目標導向和業績導向，干得好就激勵，干不好就調整，實現職務能上能下，充分激發經理層成員的活力，提升企業市場化、現代化經營水平。

■布局“三產服務”，帶動中小場戶聯合發展

《中國豬業》雜志：在當前的行業環境下，中小豬場面臨著巨大的生存危機和轉型挑戰。您如何看待中小豬場的行業痛點和短板？該如何去破局？楚城共創提出發展“三產服務”，打造生豬養殖服務平臺，服務中小養殖場戶，具體的服務體系是怎樣的？

羅光山：楚城共創提出發展“三產服務”，打造生豬養殖服務平臺，服務中小豬場，這并不算新生事物，我們了解到河南優加領鮮生物科技有限公司已經在做，而且做得很好。我們是在2024年著手準備，差不多在2024年第4季度確認啟動的這項服務。

楚城共創的“三產服務”是針對不同主體開展的定制化服務，我們的服務主體大致分為四類：

一是老破小養豬場，這類是傳統生豬養殖主體，業主多為60、70、80后，深耕生豬養殖行業多年，但存在硬件老舊、觀念陳舊、資金短缺的短板。針對該群體，我們通過“公司＋政府＋銀行＋合作社”四位一體模式，助力其拆舊建新、升級裝備，實現提質增效，為其專業代養育肥豬，保障穩定收入；

二是母豬存欄2000頭以下的養殖群體，這類主體有一定資金基礎，但缺乏專業技術管理團隊，采購與銷售議價能力弱，市場把控和風險評估能力不足。針對該群體，我們通過協管、代管模式，提供技術支撐、統購統銷，以及“保險＋期貨”等全流程生產經營服務，全方位解決養豬經營痛點；

三是母豬存欄2000頭以上的養殖群體，這類主體在行業內有一定影響力，技術水平和經營理念都較為成熟，但業主基本年過半百，子女大多不愿接手產業，聘請職業經理人又存在信任和人員穩定性的問題。針對該群體，我們通過托管、聯營模式深度合作，切實解決客戶的產業傳承難題；

四是投資人，這類主體有資金實力，但缺乏技術和團隊，他們看重的是投資回報。針對該群體，我們簽訂投資合作協議，客戶來投資，我們來養豬，客戶只需提供資金、提出回報要求，養豬生產經營全權交給我們，這樣客戶就能從繁瑣的生產經營工作中跳出來，成為真正的投資人。

我們的“三產服務”，說到底就是通過資源共享和優勢嫁接，把我們的技術優勢、管理能力、經營謀略、市場資源、購銷渠道、平臺體系、研發成果、金融服務等共享給客戶，尤其是中小養殖場戶，讓他們不再單打獨斗，而是抱團取暖，融入合作生態圈，在行業微利的大環境下活下去、賺到錢。

比如在體系共享上，我們的檢測中心、物資洗消配送中心、車輛人員洗消中心、免疫服務隊、車輛物流等體系都可以共享給受托客戶；在生產經營上，我們通過優化品種、批次生產、精細化管理和精準激勵實現滿產、高產、高效率，降低客戶生產成本；指導客戶均衡生產銷售，不賭市場，共享我們集采統銷的購銷渠道和價格，銷售仔豬享受我們的優先采購，確保賣得出、賣得好；在利益共享上，通過和客戶完成生產效率與成本控制的對賭和承諾，和客戶共享效率提升、成本下降帶來的紅利，只要把豬養好，把成本降下來，就能穩賺錢和少虧錢；在金融服務上，我們對部分客戶還能提供融資、保險、期貨的期貨的延伸服務和協作，幫助他們穩定經營，應對市場波動，管理價格風險。

為了做好這項服務，我們還計劃利用國企混改政策，引入國資，和湖北農發畜牧集團有限公司供應鏈平臺合作經營，計劃成立“農發共創養豬服務公司”，專業做生豬養殖“三產服務”。一方面，我們能通過服務獲利，同時解決公司擴大育肥豬生產需要的苗源問題；另一方面，能帶動更多養殖場戶提升養殖效率、增加養殖收入，推動區域養殖產業規范化、高質量發展。到2029年末，我們的目標是委托服務母豬10萬頭，成為華中地區領先的生豬養殖生產性服務組織。

謝遠剛：在實際推進“三產服務”的過程中，我們也在摸索如何去和客戶建立信任關系，讓他們愿意跟著我們干。我們也注意到，中小養殖場戶長期以來形成了固有養殖思維，習慣了單打獨斗，他們也怕被賺差價，擔心我們的技術服務不落地、對賭承諾不兌現，這些顧慮都是實實在在存在的。

如何打消客戶的顧慮，和他們建立信任，我想從三個方面著手：一是先做試點，樹立標桿，讓客戶眼見為實；二是透明化運營，不管是集采還是統銷都明碼標價，把所有流程擺到臺面上，讓他們明明白白，徹底打消他們的疑慮；三是共創共贏，以伙伴的身份，根據客戶的實際需求定制方案、共享資源，切實幫助客戶解決痛點，實現降本增效，讓他們得到實實在在的好處。

■非洲豬瘟零發生源于系統防控

《中國豬業》雜志：非洲豬瘟的防控是一項系統工程，咱們公司在8個縣的30余個豬場近兩年均未發生非洲豬瘟，也是省級的非洲豬瘟無疫小區，這背后有哪些系統性的防控經驗？

謝遠剛：非洲豬瘟2018年進入我國以來，倒逼著我國豬場生物安全水平得到極大的提升。目前來看，在我國這么龐大的養殖體量和復雜的養殖環境下，非洲豬瘟可能會持續存在下去。

這兩年，我們非洲豬瘟零發生，源于我們系統化的防控：

一是在選址布局上，豬場不能在高風險區域，這是第一位的，選址合理，防控的壓力自然就小了。

二是在防控手段上，我們采取的是“外嚴內松”的措施，外部要“做加法”，把病毒擋在圍墻之外，內部要“做減法”，減少防控流程。我們建立了檢測中心，相當于給豬場裝上了“透視鏡”，及時發現隱患、快速處置；配備了物資預處理中心、車輛和人員洗消中心，人車物料嚴格把關，對于進場物資、人員，嚴格檢測、洗消、隔離，再由專車專人配送、轉運；對于料車連同司機也是定點、封閉管理，移動軌跡全程監控。通過強化監測、硬件支撐和制度執行，從源頭上阻斷病毒傳播。

獸醫實驗室

物資預處理中心

人員車輛洗消中心

三是在提高豬群健康度上，我們關注豬群自身免疫力的提升。比如培育藍耳病“雙陰”豬群，因為藍耳病是免疫抑制性疫病，藍耳病控制得好，豬群的免疫力就會增強，也能夠降低非洲豬瘟的感染概率；通過營養調控構建豬群健康屏障，增加微生態制劑、α-單月桂酸甘油酯的應用，改善豬群腸道健康，提高豬群免疫力，發揮其抗病毒作用。

這兩年我們在非洲豬瘟防控上取得的成績，也得到了行業的認可，公司也成功創建省級的非洲豬瘟無疫小區。

■既生產又研發、邊生產邊研發

《中國豬業》雜志：公司堅持既生產又研發、邊生產邊研發，請問您如何看待研發和生產的關系，研發主要投入在哪些領域和環節？這些研發成果又如何促進了生產效率的提升？

謝遠剛：從短期來看，研發確實增加了成本，但從長期來看，研發成果的高效轉化實則是推動生產環節降本增效的關鍵。楚城共創堅持“既生產又研發、邊生產邊研發”的理念，摒棄“別人用得好我再來用”的傳統思維，主動擁抱科技，從品種改良、設備升級到工藝優化，全方位推進研發創新，將研發成果快速轉化為生產效能，實現降本增效。我們的研發，不搞花架子，只做實用的技術。生產中遇到什么問題，研發就解決什么問題。

我們重點投入三個方向：

一是品種改良。經過新丹系、托佩克和PIC對比實驗，確定選用PIC種豬，兼顧繁殖效率與育肥成本以及豬肉品質；

二是設備升級。推行精準通風＋噴淋降溫，改造傳統的隧道通風方式，更加有效解決南方夏季養豬高溫高濕的熱應激問題。如對產房母豬采取垂直精準通風＋噴淋降溫，風冷效果更好，豬體感更舒服，風機能耗也大幅降低，在生產指標上，母豬斷奶發情率增至93%~94%，仔豬斷奶重增加0.3kg，中大豬日采食量從2.5kg提升到3.2kg；

產房精準通風設備

自動噴淋降溫系統

三是工藝優化。試點精準飼喂，從目前數據對比來看，效果還是不錯的，飼料浪費和人工減少了，仔豬斷奶重、斷奶數和仔豬成活率提升了；推廣網帶式集糞，糞尿排泄物落至網帶后，液體經網孔流入集液槽，固體糞便則被輸送至輸送帶清糞設備，由輸送帶自動運出豬舍。清糞效率大大提升，后端的糞污處理壓力大大減輕。

經過一系列的技術創新和工藝改進后，我們的生產效率也在不斷提升，目前料肉比已降至2.5左右，日增重穩定在770g以上，PSY可達29頭。但是生產效率的提升空間還很大，料肉比會降至2.4以下，日增重增至900g，PSY提高到30頭以上，對此我們很有信心。

《中國豬業》雜志：作為湖北省較早引入智能液態飼喂系統的企業，您如何看待這項技術對養殖效率與成本的影響？在實際應用中遇到了哪些挑戰？

謝遠剛：液態飼喂是這兩年行業興起的熱門話題，我們也在積極采用和關注它的效果，主要是想借助液態飼喂，改變我們的飼料配方和配方成本，實現降本增效。目前我們裝備了2家公司的6套液態飼喂設備，覆蓋兩三萬頭的養殖規模，但從應用效果看，傳統的全價料配合液態飼喂，與干料飼喂相比，在降低料肉比上優勢不是特別明顯。

智能液態飼喂設備

我們目前正在驗證液態飼喂加發酵飼料的方案，使用ABC 3種組合的飼料原料，A料是不需要發酵的；B料是需要發酵的，如粗纖維、麩皮；C料是地源性非常規飼料原料，比如啤酒糟、食葉草。我們希望這套組合拳打下來，把飼料成本降下來、讓生產效率進一步提升。

■探索“蟲草飼料”打造生態節糧養殖新路徑

《中國豬業》雜志：您成立了襄陽笨農生物科技有限公司，推動黑水虻養殖技術研發與應用，在您看來，這個賽道的市場前景如何？黑水虻在糞污資源化利用、飼料蛋白原料拓展和昆蟲蛋白開發利用上的優勢在哪里？

羅光山：黑水虻被譽為“上帝給人類的最好禮物”，具有“環保＋營養”的雙重屬性。它的幼蟲可以在短時間內大量消耗畜禽糞便、餐廚垃圾、食品加工廢棄物等，幼蟲的排泄物更是珍貴的有機肥，可以還田利用。此外黑水虻幼蟲營養價值高，粗蛋白含量達44%，脂肪含量達35%，且含有抗菌肽、甲殼素等免疫活性物質。黑水虻資源化產品廣泛應用于昆蟲蛋白飼料、醫藥和保健品、生物柴油和生物有機肥等。

我在歐洲考察了三四個國家，歐洲已經將昆蟲蛋白納入人類食品體系，昆蟲蛋白有可能成為未來人類重要的蛋白質來源。我認為，黑水虻養殖是個新賽道，是有前瞻性的投資項目。于是我在2025年發起成立了襄陽笨農生物科技有限公司，目前嘗試在用雞糞養殖。我想利用黑水虻，一來處理畜禽糞便，解決環保問題；二來生產昆蟲蛋白，用作動物飼料。目前，黑水虻已被納入農業農村部《飼料原料目錄》，將黑水虻蟲體用在飼料里面養豬，替代魚粉和豆粕，有助于緩解我國蛋白質飼料原料大量依賴進口的壓力，保障國家飼料用糧安全。

但是黑水虻養殖目前還沒有成熟的技術和設備，還沒有實現規模化量產，傳統的地面養殖方式粗放、作業環境惡劣，還會造成臭氣等二次污染，目前我們在嘗試立體工廠化養殖，但也存在標準體系缺失、自動化設備瓶頸等難點。

《中國豬業》雜志：在當前飼料糧減量替代的背景下，公司也在探索非常規飼料資源，如食葉草的開發利用，結合黑水虻發展“蟲草飼料”，打造發酵飼料工廠，這一布局背后的產業邏輯是什么？目前有哪些進展？

羅光山：我關注黑水虻和食葉草，初衷是解決糞污處理問題。黑水虻，剛才已經提到了。食葉草是我國自主培育的牧草新品種，又被稱為“蛋白草”，蛋白質含量尤其豐富，高達30%以上，此外，它還耐鹽堿。起初，我想用豬糞干糞養殖黑水虻，把污水稀釋處理后種植食葉草，前面解決了糞污處理和消納的問題，后面再把黑水虻放到飼料里面替代豆粕和魚粉達到飼料降本的目的。

后來我了解到食葉草應用于肉雞養殖，也能提升肉雞的生長性能，還改善了雞蛋雞肉品質。所以，我在考慮把黑水虻和食葉草搭配起來，做成發酵“蟲草飼料”，結合液態飼喂，這不僅解決了糞尿污染問題，還降低了飼料成本，同時提升了豬肉品質。這對于推動飼用蛋白減量替代、促進畜禽-黑水虻-食葉草種養循環農業發展、打造綠色生態產業經濟新模式具有重要意義。

2026年，我們會啟動發酵飼料工廠的建設，目前正在和四川農業大學陳代文教授合作，推進發酵液態飼喂的研究和應用。

■行業認知與企業規劃

《中國豬業》雜志：您如何判斷行業未來5-10年的發展趨勢？楚城共創將如何應對其中的機遇與挑戰？

羅光山：行業發展的增量時代已經過去了，現在我們面臨的是存量市場的競爭，或者通俗講，就是內卷。未來行業發展必然進入微利時代，豬價更多在盈虧平衡線附近徘徊，做得好，有點微利，做得不好，就要虧損。這就要求我們想盡辦法降本增效、提高經營效益，這樣企業才可能活得輕松一些；未來行業發展也必然進入合作共贏時代，會誕生很多聯合發展的新的業態，比如新型的“公司＋農戶”、合作社模式，包括我們推出的“三產服務”也可算作新的業態。這些新的業態都致力于打造新的生態圈，共享資源，嫁接優勢。

如何去應對未來行業的機遇與挑戰？我想還是要靠創新：持續的創新、多維度的創新。體現在三個方面：

一是體制的創新。前面已經提到了，從楚城光大到楚城共創的體制創新，達成吸引人才、穩定隊伍的目的，激發企業持續活力。

二是經營模式的創新。如充分利用社會資源，輕資產運營，發展放養或者租賃自養；布局“三產服務”，帶動中小養殖場戶發展的同時，獲取穩定、健康的豬苗來源，為擴大育肥豬規模沖量。

三是堅持科技支撐、科學發展。強化實用技術創新，在品種改良、發酵飼料、精準飼喂、精準通風、網帶集糞等方面持續發力。

雖然我們企業自我定位是高質量發展群體，但我捫心自問，其實我們還有很大的完善空間。2026年，對于公司來講，還是繼續練好內功的一年。我希望公司在質的有效提升基礎上再去達成量的快速增長、盡快躋身行業“百萬頭生豬俱樂部”，這是短期或中期的目標。而最終的目標，我希望這個企業走得穩健一些，穩健才能走得長遠，先求穩再求大。