谷歌的人才管理不一樣

首先是，谷歌的人才管理跟你想得不一樣。實際上，我們對谷歌這樣的世界級大公司常常也是有刻板印象和認知偏見的。比如，因為你是谷歌，所以你有雇主品牌，你也有錢，你有條件挑最好的人，給最高的薪水。但問題是，谷歌也并不是一直有錢有名的，它有一段時間是有名的，但是沒有錢，更早的時候，就是一家小公司，連名也沒有，什么都沒有。

一些有意思的小細節，披露了個中詳情。谷歌是1998年成立的，2004年上市，到谷歌上市前夕，谷歌高管的年平均薪水是14萬美元，這的確是一筆不小的數字，但拿這個高薪的僅限公司頂層。而谷歌員工所在的硅谷圣克拉拉和圣馬特奧是全美消費水平最高的地區之一，當時全公司的平均工資低于該地區的中等收入家庭的8.7萬美元的平均水平。這時候谷歌已經有將近2000人了，上市當天是1907名員工。換言之，在谷歌從小到大，從1到10的過程中，并不以高薪而取勝，這并不是根本原因。

你可能會說，這是上市之前嘛，馬上要上市了，上市之后就有錢了啊。

但似乎不是。拉斯洛·博克是2006年加入谷歌的，此時谷歌已經上市了。拉斯洛是從通用電氣加入谷歌的，而且接受了降薪。他在通用電氣的部門CEO在他臨走前對他說：“拉斯洛，這個谷歌聽起來像是一家可愛的小公司，祝你好運，但是如果你在那里工作不順，就給我打電話，我會給你安排一份工作的。”所以你會意識到，站在當下，乃至10年前，谷歌當然是一家巨頭了。但是放在20年前并不是，在當時的通用電氣的高管眼里，這只是一家“小可愛”。

那他們是怎么做的呢？我發現，谷歌在從幾百人到幾千人的過程中，首先是比許多企業更重視“內部推薦”，他們有一個理念叫“使招聘成為每個人的工作”。好像也不稀奇是吧？許多企業也都是這么講的，但問題是，并沒有像谷歌那樣真的去做，做得這么徹底。拉斯洛說，他們會采用類似市場調研的方式喚起谷歌人的記憶，讓他們再推薦一些好的候選人過來。比如，他們會詢問谷歌人在某個特定職位上會推薦誰——“你共事過的同事中，誰是最優秀的財務人員？”“誰是最棒的Ruby編程語言工程師？”然后做資源匯總。他們會請同事們按照系統的方法仔細檢查自己在各種網絡空間，比如Google＋、臉書、領英上的聯系人，看看還有沒有優秀的應聘者。也會把宏大的問題，比如，你知道我們應該雇誰嗎？分解成很多小的、易于控制的問題，比如，你認識什么人可以在紐約做一個不錯的銷售人員嗎？這樣來幫忙找到更多、更優秀的被推薦人。

內部人推薦，是所有人都知道的方法。相信同事的力量，谷歌是這么做的，內部推薦會少走很多彎路。其次，谷歌并不是要花錢去找那些名頭上很大的人。比如，拉斯洛很明確地談到，我們要去尋找那些能夠表現出十足韌性和能夠克服困難的應聘者。谷歌更傾向于聘用一位聰明、努力、在某州立大學畢業的尖子生，也不愿意聘用常青藤盟校的中等或中等偏上的畢業生。我們對大學教育背景的重視遠不及對你取得成就的重視。有些職位，你沒有上過大學也沒關系。換言之，谷歌不是要去找那些最聰明的人，而是要去找到那些能取得成功的人。這是兩碼事。講到這里，我還記得，我問過國內的一位資深獵頭，我說你做了一輩子獵頭，搭建自己團隊的時候，你最看重什么？他斬釘截鐵地說，最看重成就動機。

所以你看谷歌的做法就是這樣，說句不中聽的話就是，它寧可去找二流學校的一流孩子，因為有更強烈的成就欲望，更想力爭上游。那進入到應聘環節之后，谷歌真正看重什么呢？拉斯洛說，最重要的是謙遜和責任心。比如，谷歌會做盡責性評估，他們特別看重應聘者的那種心態，就是“工作完成方能罷休”，他們要徹底完成工作才會停下來，而不是做得差不多就行了。換言之，他們要找的是主人翁而不是雇員。謙遜非常重要，尤其在一個人才扎堆，秉性各異的組織里，還要考慮到一個人的長期發展，謙遜就非常重要了，否則在不經意之間這個人就滿了。他不再是空杯心態了，而是杯子已經滿了。

直到后來，谷歌取得了世界級的成功，公司內部一直的導向仍然是“以成就為榮，不以報酬為榮”，否則整個組織就會高傲和自負起來。在書中，拉斯洛還特別放了一張谷歌的首席財務官帕特里克·皮切特騎自行車上班的照片，以此讓谷歌人知道，即使我們最高級別的高管也只是普通人。所以，這是谷歌，許多方面跟你想得不一樣。這些不一樣既在意料之外，又在情理之中。而有錢了之后，也始終警惕錢這種東西對一個人和組織的反噬，就是少年變惡龍的故事。