王興“卡張”，劉強東“換聽”，叮咚沒有退路

叮咚買菜的核心競爭力只有一個——不是前置倉，也不是供應鏈。

作者 | 徹諾

編輯 | 沈三又

來源 | 盒飯財經（ID：daxiongfan）

頭圖及封面來源 | 網絡及AI制作

美團收購叮咚買菜一事塵埃落定后，外界的疑問反而更多了。美團有小象超市了，為什么還要買叮咚買菜？為什么在這個時間點？為什么是叮咚？叮咚買菜一定要賣嗎？

2月5日下午，美團在港交所披露的一則交易公告。公告稱，

收購方、轉讓方及梁昌霖先生訂立股份轉讓協議，據此（其中包括）收購方同意收購，而轉讓方同意出售轉讓方所持有目標公司全部已發(fā)行股份，初始代價為717百萬美元（可予調整），惟轉讓方目可從目標集團提取不超過280百萬美元的資金后，仍需確保目標集團凈現金不低于150百萬美元。

也就是說，美團將以約7.17億美元的初始對價，完成對叮咚買菜中國業(yè)務100%股權的收購，轉讓方還可提取不超過2.8億美元的資金。

至此，生鮮電商垂類賽道中的又一個獨立平臺，匯入巨頭的隊伍，即時零售也迎來新的競爭階段。

而即時零之戰(zhàn)的開端，與這場收購的另一個關鍵企業(yè)有關。

2025年2月，京東外賣突然上線，劉強東再次戴上頭盔送起了外賣。從補貼到輿論，在原本穩(wěn)定的即時零售格局中，京東強勢撕開了一道口子，即時零售也正式進入京東、美團、阿里的三足鼎立的狀態(tài)。2個月后，美團閃購、淘寶閃購先后橫空出世，并分別在美團APP、淘寶APP首頁設立一級入口。

三家先后帶著動輒超百億的補貼金額下場，緊隨而來的是，各家不斷刷新的日活新增、不斷突破的日訂單量的紀錄，以及各自業(yè)務線的整合調整。

令人疑惑的是，2025年末，“京東或將收購叮咚買菜”的傳聞流出，結果兩個月后，買方卻成了美團。

晚點LatePost的報道中，也證實了這一傳言：“美團管理層的態(tài)度在今年一月發(fā)生轉變。期間，京東在盡調完成后未能在鎖定期內簽字，交易因此延期，給了美團重新評估的機會。”該報道中，有采訪對象將其定性為一次“防御性收購”。

這個動作，在麻將里叫“卡張”或“嵌張”。卡張和截胡不同。截胡是，我想贏，所以搶這張牌；卡張則是，我不一定要靠這張牌贏，但不能讓對手摸到這張牌。

用一場陽謀，撕開即時零售的口子

劉強東在哪兒“路透”，京東的下一個重要戰(zhàn)場就在哪里。

2025年4月21日，多名用戶在社交平臺發(fā)帖，偶遇劉強東送外賣，其中一位用戶稱“接到了東哥送的第一單外賣，榮幸啊，也算享受過千億大佬的服務啦，對此，京東方面稱，這張照片屬實，劉強東送外賣也屬實。

太陽底下沒什么新鮮事。

2025年這套戰(zhàn)術，與十年前相似。前鋒，找到行業(yè)當時的痛點，引起關注；真金白銀的補貼，選定引流款，吸引用戶進入；引入友商，擴大戰(zhàn)場，吸引更多關注度，不斷強化心智；最后轉到幕后，強化供應鏈和服務系統(tǒng)。

2014年6月，為給618店慶期間，劉強東也曾親自披掛上陣，當了一回快遞員。他從京東大屯配送站出發(fā)，騎著電動三輪車帶著貨物，前往用戶所居住的小區(qū)進行送貨。彼時，自建物流是京東的重要戰(zhàn)略動作。

更早的2010年，劉強東用一場價格戰(zhàn)突襲了當當網。而戰(zhàn)局的開始，和2025年這場從外賣開始的即時零售相似。

那年12月10日，當時還是京東商城董事局主席兼CEO的劉強東，用自己的微博下了一封“戰(zhàn)書”。

“戰(zhàn)書”中寫道：

“剛有個網友發(fā)來短信抱怨，說老劉你的書是便宜，但也就便宜5%～10%，不給力啊。我說便宜多少才算給力？他說20%。我說：好，我們調整比較系統(tǒng)，從下周二開始，每本書都比對手便宜20%！”

次日，當時還是當當網首席執(zhí)行官的李國慶作了回應：“價格戰(zhàn)是個假命題，大家都有比價工具，都降了，誰也沒有價格優(yōu)勢。而圖書降10個點折扣才2元~3元。反而圖書的物流服務比賣其他要難得多，多數顧客需要服務而不是2元~3元的價格優(yōu)惠。”

與2025年上半年的王興一樣，試圖將價格戰(zhàn)引到服務戰(zhàn)的李國慶，一開始并不想下場對陣。

彼時，當當網剛在紐交所掛牌上市不到3天。作為當時國內最大的圖書零售商，當當網擁有中國網上出版物零售市場50%左右的份額，并占全國一般圖書（教材教輔除外的書）10%左右市場份額。

當時的電商平臺們有兩條路：一是垂直電商擴品類，綜合化，二是營銷推廣繼續(xù)拉新。如，京東商城、卓越亞馬遜、當當網等新設家居、服飾鞋帽、化妝品等商品品類。京東商城推出地鐵等線下廣告，試水體育賽事贊助營銷，凡客誠品也大力推線下廣告。

但難點并不是在平臺上擴充新的產品品類。當時電商平臺剛起步，淘寶的服飾、京東的3C產品、當當圖書都是各自發(fā)家起點和后來的護城河。但當需要擴充更多品類時，這些護城河成了一堵高墻，難攻也難拓。

如何讓消費者打破原有心智，買服裝也能想起京東，買3C產品也能想起當當，這便當時這些平臺要解決的。于是，圖書這一具有標準化特點且在電商平臺有一定價格優(yōu)勢的品類，進入了劉強東的視野。

回到現在，與14年前相比，京東發(fā)起這場即時零售大戰(zhàn)，并沒有增加什么新的打法。

只不過這一次，劉強東的“引流款”不是圖書，而是一杯奶茶，對手從凡客、當當、亞馬遜，換成了美團、阿里，戰(zhàn)略目標從“垂直電商擴品類、綜合化”換成了“即時零售”。

當年的低價圖書，讓京東快速擺脫“只能買3C”的標簽，現如今高頻低價的奶茶和不斷疊加的紅包，讓京東開始貼上了“外賣”“即時零售”“品質餐飲”這樣的高頻標簽。

劉強東很清楚：心智和頻率，必須一起拉上去。

“卡張”的藝術

打過麻將的朋友，應該知道“卡張”的核心就兩點。

一是，算出牌桌上各方需要什么，以及什么時候要胡牌了——這比得是知己知彼，和對牌局的掌握度，即對手是不是快胡了，早了晚了都沒用。二是運氣，賭的是你能不能拿到別人想要的，自己拿不到，算得再明白都白搭。

而各自手上的牌，很好算。

京東手上確實是一副好牌。倉配一體、自建物流是“一萬”，3C家電、京東超市所代表的供應鏈是“三萬”，還有高凈值Plus會員所代表的“五萬”。現在京東需要一張“二萬”——高頻剛需的生鮮入口，來湊成一副順子。一旦拿到這張“二萬”，“高頻帶低頻”戰(zhàn)略目標將會變得更加順暢，也能更快解決京東的流量焦慮。

美團早已是“清一色”的本地生活。他并不缺“二萬”，“高頻”本就是美團的特點，快樂猴、小象超市等也逐漸起勢。

這個“二萬”，就是叮咚買菜。

據晚點的報道：

接近美團的人士告訴我們，美團管理層此前曾有過探討，判斷小象超市的兩個對手叮咚買菜、樸樸超市不具備收購價值，美團已經通過學習模仿他們積累了經驗，未來戰(zhàn)勝這兩家公司只是時間問題。

消息人士稱，美團不想把基礎設施留給京東或其他對手，否則以后在即時零售上防守的成本會更高。即便叮咚現階段的倉庫規(guī)模與美團小象超市的需求不匹配，美團決定實施防御性收購，將叮咚并入小象超市，做中國即時零售行業(yè)的第一名。

但場上的“二萬”不多了。

2014年，前置倉模式的開創(chuàng)者每日優(yōu)鮮成立。而后，樸樸超市、叮咚買菜等生鮮電商企業(yè)陸續(xù)成立，滴滴旗下社區(qū)團購平臺橙心優(yōu)選在成都開團，美團旗下社區(qū)團購平臺美團優(yōu)選、拼多多旗下社區(qū)團購平臺多多買菜相繼上線。在經歷了一輪跑馬圈地后，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜先后上市。

2022年，資本投入退坡，盈利和止虧成了生鮮電商們的優(yōu)先命題。這一年，每日優(yōu)鮮爆發(fā)經營危機，社區(qū)團購平臺十薈團、同程生活倒閉，橙心優(yōu)選、興盛優(yōu)選等業(yè)務收縮。時至今日，經歷了數輪起伏，叮咚買菜是鮮少留下來的獨立平臺。

京東知道自己缺什么。

2025年8月，宜家中國宣布入駐京東平臺；同月，京東完成對香港佳寶食品超級市場的收購；此外，京東還在江蘇宿遷、河北涿州共開出5家京東折扣超市，價格將普遍低于市場常規(guī)售價，首個涿州京東折扣超市門店面積達5000平方米；進入2026年，京東七鮮超市北京西紅門薈聚店、上海浦東世紀匯店雙店同開。

這些動作指向的是：高粘性、全渠道和高頻。

然而，線下渠道與線上的流量玩法不同，慢、精、細，比的是耐力。

2017年4月，京東孵化了店倉一體業(yè)態(tài)京東七鮮。七鮮超市官網中寫到：作為京東全渠道零售的排頭兵，七鮮通過商圈、社區(qū)、寫字樓等全場景覆蓋，配合線上渠道的延展賦能，為消費者提供全方位、全時段的高品質美食生鮮商品及生活服務的一站式購齊體驗。

截止2026年2月11日，七鮮超市共有54家門店，其中北京28家、天津10家、深圳6家、廣州5家、上海2家、廊坊2家、佛山1家。

但對比其他幾大巨頭，京東還是慢了。

盒馬官方數據顯示，2025年盒馬鮮生進入了40個新城市，“超盒算NB”新開門店超過200家。據阿里巴巴發(fā)布的2025財年年報顯示，盒馬整體GMV超過750億元，并首次實現全年經調整EBITA轉正。據此估算，到2026年3月底，盒馬在2026財年的GMV有望超過1000億元。

2025年6月23日，美團宣布小象超市前置倉數量近千個，未來將全面覆蓋所有一二線城市。據雷鋒網同期報道，小象超市SKU已突破1萬，接近傳統(tǒng)線下超市規(guī)模，而2024年GMV接近300億，規(guī)模超越叮咚買菜（255億），逼近樸樸超市（超300億），達到盒馬（超590億）的一半。

沙盤：他換“聽”，他去重，叮咚只有一條路

位于上海張江科學之門的叮咚總部，有些特別。

一樓沒有前臺，一個名叫“叮咚自家農場”的區(qū)域，種著當季的蔬果。進進出出的人，有的帶一個可攜帶的保溫箱推薦介紹著產品，有的左手提溜一大袋右手也提溜一大袋的食品，往電梯趕。

圖注：叮咚買菜上海總部一樓“農場”

辦公區(qū)與貨架融合，墻上的海報也都是產品信息，擺在展柜上的獎杯也都是和商品相關的，產品在叮咚占據著絕對的C位。

叮咚買菜是少見的樣本，既具備互聯網進攻、極致、高效的特點，也融合生鮮特點，懂消費者的真實需求，并生出了他們對產品的理解。

最典型的就是自有品牌。

自2020年7月起步以來，叮咚買菜的自有品牌戰(zhàn)略一開始就不太一樣。首先是命名，“良芯匠人”“黑鉆世家”“禾花田”“蔡長青”“保蘿工坊”“有豆志”等旗下的自有品牌，并沒有體現“叮咚買菜”的關聯。其次是分管的公司，如“良芯匠人”“有豆志”這兩個品牌由谷類事業(yè)部主導，其背后是“上海美麗早晨食品科技有限公司”。

而叮咚買菜谷類事業(yè)部，2024年整體GMV已超十億元，同比增長接近翻番。根據其2024年年報，自有品牌商品貢獻了約20%的總GMV，按全年255.574億元計算，自有品牌GMV超過51億元。

2月5日，針對美團發(fā)布的收購公告，叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖發(fā)布內部信，以此來解答內外的疑惑和不安。

他表示，雙方合并之后，叮咚的三大核心競爭力：極致的商品力、超預期的服務力和通過供應鏈系統(tǒng)打造的極致效率，不會因為合并而消失，反而會在更大的平臺上發(fā)揮更大的價值。

但實際上，叮咚買菜的核心競爭力只有一個——不是前置倉，也不是供應鏈。

據美團公告，截至2025年9月30日，叮咚買菜在全國運營超過1000個前置倉，月度購買用戶超700萬，構成即時零售末端配送的核心基礎設施。在供應鏈層面，叮咚買菜建立垂直整合體系，生鮮源頭直采比例超85%，擁有12家自營食品加工工廠和2個自營農場。

據遠川報道，截至2025年年中，小象超市已經有上千個前置倉、覆蓋20個城市。

根據財報，2024年，美團年交易用戶數突破7.7億、年活躍商戶數增至1450萬，截至2024年末，美團閃購和超5600家大型連鎖零售商、41萬本地小商戶以及超570家品牌商達成合作。

1000個前置倉和700萬用戶，對美團來說，并沒有特別的誘惑力。甚至，兩者原本已有“巷戰(zhàn)”的不少地區(qū)，未來前置倉或將進行一次去重，相應的供應鏈系統(tǒng)也將迎來一次梳理。

但對優(yōu)質商品的手感，卻是一種玄之又玄的微妙能力。

當然，京東也可以“換聽”，除了“叮咚買菜”，還有其他很多選擇——只不過，倉庫易建、流量易來，但對產品的手感難以掌控。

即時零售的下半場，拼什么

劉強東是懂零售的。

2015年4月，劉強東為一本與他、與京東無直接關系的書《富甲美國》，作了序。這本書有點特別，即是沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的自傳，也是沃爾瑪、山姆等渠道對零售本質探索的總結。

沃爾瑪、山姆在零售行業(yè)的地位不再贅述，序言的第一句，劉強東就直接提出“做零售，怎能不讀沃爾瑪”。但這篇序中，更多的是劉強東借著沃爾瑪輸出自己對零售的理解。

我曾經說過，除非有一天，大家需要的所有商品都能直接3D打印出來，并且傳送到家，否則零售商存在的意義，就是不斷提高效率，降低中間環(huán)節(jié)的費用，為消費者創(chuàng)造價值。

沃爾頓先生驕傲地說，還沒有任何一個競爭對手能都以沃爾瑪這樣的效率經銷如此數量的商品，也不能把結構成本降低到像沃爾瑪這么低……今天的京東也可以自豪地說，我們在庫管理的品種是傳統(tǒng)大型零售機構的將近100倍，我們將傳統(tǒng)的零售行業(yè)成本降低了50%。

那時，劉強東就在思考零售的效率，更表現出了對零售的濃厚興趣。

零售的效率到底是什么——是所見即所得？是讓商品更快送達到消費者手中？還是空間貨架效率、周轉率、供應鏈效率、人力效率的綜合能力？

2016年10月，馬云在云棲大會上提出了“新零售”概念已近10年。這10年中，賽道從生鮮電商、社區(qū)團購到了現在的即時零售，模式也有了倉店一體、前置倉等多種業(yè)態(tài)。

如今，即時零售大戰(zhàn)已行至中場，對效率的理解也有新的變化：不再過多強調貨與場，而是看見用戶的變化，摸清消費者的真實需求，注重“人”的這條脈絡。

擅長產品算法和程序，起手就是一場動輒數億的規(guī)模化戰(zhàn)略布局，是大多數互聯網企業(yè)的舒適區(qū)。

沃爾瑪中國山姆會員店業(yè)態(tài)總裁劉鵬（花名奧文），曾在海爾、蘇寧、麥德龍、阿里等和消費有關的企業(yè)任職。他曾在36氪的采訪中談到了一個有趣的話題，互聯網“運營主導和商業(yè)思維”的區(qū)別。

他的原話是：

（產品算法主導和運營商業(yè)主導）這是兩種世界觀。偏商業(yè)就會考慮生態(tài)，考慮商家，考慮治理；產品算法第一考慮用戶。產品算法主導的app要極大化地占用用戶時間，同時商業(yè)化會有取舍，它推給用戶的是免費的還是付費的，這個付費是商家付費還是用戶付費，算法就中控了。對商家側也一樣，你花錢買6個流量，那算法一定是2個精準用戶，2個半精準用戶，2個非目標用戶，效率極大化。算法是沒有“人”的，運營是有“人”的。

叮咚買菜做產品的手感是看得到的結果。這些對人、對消費者“吃什么，喝什么”的最微不足道、細枝末節(jié)的理解，恰恰構成了是消費行業(yè)最堅韌的護城河。這也是為什么，叮咚買菜被賣，江浙滬人民卻破防了的原因。

2月13日，收購公告發(fā)布不到10天，美團在港交所發(fā)布盈利預警公告：預計虧損233億至243億元，核心本地商業(yè)利潤失守，并預計2026年一季度虧損趨勢仍將延續(xù)。

公告解釋，2025年度的預期虧損，主要是由于核心本地商業(yè)分部從2024年度約524.15億元的盈利，轉為2025年度約68億至70億元的經營虧損，同時也與加大海外業(yè)務投入有關。尤其是，為了應對2025年度行業(yè)空前激烈的競爭，美團選擇戰(zhàn)略性加大對生態(tài)體系的投入。

參考資料：

1.《美團公告，2025年預計虧損233至243億元》，上觀新聞

2.《美團買下叮咚買菜中國業(yè)務，即時零售基建競賽升級》，LatePost

3.《當當網、京東商城、卓越亞馬遜等競相開放平臺，2011年網上商城打響商戶爭奪戰(zhàn)》，北京商報

4.《定價權之爭：當當們的困惑》，互聯網周刊

5.《生鮮電商“戰(zhàn)國時代”，叮咚買菜如何率先盈利？》，浙商證券

6.《垂類龍頭，聚焦戰(zhàn)略和格局改善共促利潤》，民生證券

7.《履約形態(tài)適配中國土壤，即時零售潛力或超預期》，中泰證券

8.《美團收購叮咚，江浙滬人民有話說》DT商業(yè)觀察

9.《叮咚買菜“放手”，自有品牌“向外”》，FBIF

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