耐克高層大換血，“第一刀”斬向匡威

文 | Innocent Roland

2025年12月2日，耐克公司宣布了一項影響深遠的組織架構重組計劃。當時，這一重組計劃最引人注目的是高層大換血：首席技術官（CTO）和首席商（CCO）兩個高管職位被直接取消，反而重新設立了2023年已撤銷的首席運營官（COO）一職。同時，根據公開消息，這一新崗位由原首席供應鏈官Venkatesh Alagirisamy擔任，任命自2025年12月8日起生效。

這一系列調整，均源于2024年上任的新任CEO艾略特?希爾（Elliott Hill）提出的“Win Now”戰略。

然而令人意外的是，高層大換血后不到兩個月，2026年2月，耐克的戰略調整開始延伸至旗下子品牌。據海外媒體報道，耐克宣布將對旗下品牌匡威（Converse）啟動大規模重組與裁員計劃。內部備忘錄顯示，匡威員工被要求居家辦公，公司正推進新設崗位、團隊重組及裁減部分員工等一系列戰略調整。

營銷預算大砍44%，

匡威成的“財務黑洞”

從某種程度上來說，高層換血后第一刀指向匡威，其實并不令人意外。

事實上，在此次全員居家辦公之前，耐克高層并非沒有嘗試挽救匡威持續下滑的業績。據路透社報道，2025年7月，耐克便委派男裝全球副總裁兼總經理亞倫?凱恩，接替賈里德?卡弗出任匡威CEO，似乎寄希望于高層換血扭轉匡威的局面。

但從財務數據來看，這一舉措顯然并未奏效。財報顯示，耐克2026財年第二季度（截至2025年11月0日）營收為124億美元，同比增長1%（按固定匯率計算持平）；凈利潤7.92億美元，同比下降32%，毛利率僅為40.6%。

如果說耐克這份財報已經讓股價持續下跌，“Win Now”戰略是為了應對集團近年的衰退頹勢，那么匡威就是耐克旗下財務狀況惡化最嚴重的品牌，即便更換CEO也未能扭轉局面。

從營收數據來看，匡威2023財年達到24.3億美元的歷史峰值，隨后便連續下滑：2024財年營收20.8億美元，同比下滑14%；2025財年進一步跌至17億美元，同比再降16%。進入2026財年，情況愈發糟糕，第一季度營收同比暴跌28%，第二季度跌幅擴大至31%，單季收入僅3億美元。

更令人擔憂的是匡威盈利能力的全面崩塌。其息稅前利潤（EBIT）從2022年的2.09億美元一路下滑，2023年跌至1.5億美元；到2026財年第二季度，即便集團已削減近44%的營銷預算，匡威息稅前利潤仍暴跌至-400萬美元，首次陷入虧損，這意味著短短三年內，匡威的盈利能力直接歸零并由盈轉虧。

這種逆勢下的激進成本削減，非但沒有改善財務狀況，反而進一步削弱了品牌競爭力，形成“預算削減→曝光不足→銷量下滑→利潤惡化”的惡性循環。其銷量計劃也從4300萬雙大幅削減至2400萬雙，降幅達44%，規模效應的喪失進一步推高了單位成本。

然而正如俗語所說——不怕不識貨，就怕貨比貨。

與營收持續下滑的匡威不同，同屬耐克旗下的喬丹品牌正穩步增長。憑借清晰的定位與強大的文化影響力，喬丹品牌成功將邁克爾?喬丹的個人魅力轉化為持續、直觀的營收增長。將匡威的財務數據與耐克主品牌、旗下其他品牌對比，更能直觀體現匡威衰退的嚴重程度。

新數據顯示，匡威的營業利潤率僅為6.54%，凈利潤率5.43%，且逐年持續下降。

當然，造成匡威當下財務困局的原因是多方面的：定位模糊、形象老化、文化影響力持續衰退。不可否認的是，僅從財務層面來看，如今的匡威對耐克而言，或許已從重要品牌資產，變成了隨時可能被舍棄的“財務黑洞”。此次全員居家辦公的公告，似乎也在印證：當年耐克出售Cole Haan和茵寶的故事，或許即將在匡威身上重演。

耐克很可能放棄匡威

事實上，匡威當下的困境，早已證明并非更換高層就能解決。正如前文所述，從財務、品牌、市場等多個維度來看，匡威的困境是系統性的，而非單一因素導致。

這種系統性困境意味著，若想實現匡威的品牌重塑，首先需要投入大量研發資金做產品創新、營銷資金做品牌煥新、渠道資金優化網絡布局。但對當下的耐克而言，核心戰略是削減成本、聚焦核心業務。前文已提到，2025財年匡威的營銷預算已被削減44%，后續集團更難拿出充足資金支持其品牌煥新與產品創新。

更何況，即便耐克愿意投入大額資金強化品牌，在當前集團“Win Now”（即時勝利、贏在當下）的核心目標下，把資源投向與耐克主品牌屬性更貼近的喬丹品牌，顯然是更優選擇。畢竟喬丹品牌與耐克同為運動定位，既能保持獨立性，又能充分依托耐克的資源優勢——它擁有獨立的設計團隊、營銷體系和分銷網絡，同時可共享耐克的供應鏈、技術平臺與全球渠道。

而梳理匡威的歷史不難發現，它本就是被耐克和喬丹品牌擠出運動賽道，最終轉型為休閑運動品牌的。

1908年，匡威誕生于美國，以橡膠鞋起家，品牌規模擴大后，逐步拓展網球鞋、籃球鞋等產品線。1923年，匡威將查克?泰勒的綽號“Chuck”融入產品，把“Chuck Taylor”印在品牌logo上，開創了運動員冠名球鞋的先例，此后在籃球鞋市場一路壯大。直到20世紀80年代中期，匡威仍占據著籃球鞋市場的頭部地位。

但頗具黑色幽默的是，匡威很快便失去了在籃球領域的主導地位，而導致這一結果的，正是如今業績持續增長的“同門”——喬丹品牌。

1984年，耐克與喬丹簽下5年250萬美元的天價合約，憑借AJ系列迅速登頂籃球鞋市場，銷售額5年內從8億美元飆升至40億美元。與之相反，匡威在美國的增長勢頭逐步減弱，市場份額持續萎縮。

2001年，匡威走到破產邊緣；2003年，昔日競爭對手耐克完成對匡威的收購，匡威一夜易主。對比來看，匡威既沒有喬丹品牌那樣深厚的文化根基，若完全依托耐克資源，又難以與主品牌形成差異化。21世紀前10年還在籃球領域保有一定影響力的匡威，2019年毅然轉型切入時尚領域，徹底從運動品牌變為休閑時尚品牌。

復雜的品牌發展歷程，讓匡威的定位始終模糊不清：既無法像耐克主品牌那樣主打專業運動性能，也無法像喬丹品牌那樣打造鮮明的文化IP，始終在“運動性能”與“時尚休閑”之間搖擺。

最終結果便是，在時尚休閑賽道上，匡威過度依賴單一產品線。Chuck Taylor All Star等經典帆布鞋雖有極高辨識度與歷史底蘊，卻也成了品牌創新的包袱。當下消費市場進入“既要經典也要新鮮”的階段，僅靠調整配色、推出聯名款，早已難以支撐長期增長。

更何況時尚休閑領域的競爭，絲毫不亞于專業運動市場。除匡威外，FILA、Vans等品牌均具備不俗競爭力。第三方數據分析平臺Engagement Labs曾發布一份面向13至20歲年輕消費者的報告，數據顯示，主打“經典帆布鞋”的匡威，在青少年群體中的關注度大幅下降，討論該品牌的人數同比減少18%。

即便此時匡威重新聚焦運動性能，也困難重重。隨著耐克內部整合，原本向CTO負責的技術部門轉為向COO匯報，意味著耐克過去技術獨立運行的邏輯不復存在，技術需轉而服務于業務。這也意味著，技術部門大概率沒有精力和意愿，為營收占比僅3%的匡威定制研發專屬技術，匡威最終只能復用耐克主品牌的技術。即便這條路走得通，也只是復制喬丹品牌的老路，倒不如把更多資源直接投入到文化符號更強、現階段業績更好的喬丹品牌。

結語

總的來說，對當下的耐克而言，短期內或許不會立即出售匡威。當前的團隊重組、裁員與成本削減，核心目的是“止血”——通過精簡機構、優化成本減少虧損，同時對匡威的品牌價值與復蘇可能性做最后評估；但長期來看，耐克出售匡威的概率，遠高于重塑品牌的概率。

畢竟，耐克的“Win Now”戰略，核心是聚焦主品牌與喬丹品牌，追求短期業績改善與效率提升。而匡威的品牌重塑需要長期投入，且不確定性極高，與這一戰略完全相悖。耐克不可能為了一個非核心品牌，犧牲核心業務的發展資源。

此外，即便匡威目前仍保有一定的品牌IP價值，但其重塑不僅需要大量資源投入，還需要漫長的周期。從資本角度來看，盡管匡威當前業績疲軟，但作為擁有百年歷史的帆布鞋鼻祖，其經典IP（Chuck Taylor All Star）仍具備一定品牌價值與粉絲基礎，對專注潮流、復古領域的企業或私募股權基金而言，仍具備收購吸引力。更何況，耐克2003年收購匡威僅花費3.05億美元，此時出售匡威，既能為耐克帶來可觀的變現收入，也不會影響核心業務。

再者，耐克的品牌處置歷史早已釋放明確信號。耐克過往曾多次剝離表現不佳的非核心子品牌（如Cole Haan、茵寶），核心邏輯是“優化品牌組合、集中資源發力核心業務”。而匡威當前的表現，已完全符合耐克剝離子品牌的所有標準：非核心、低貢獻、高消耗、復蘇難度大。

因此長期來看，出售匡威是最符合耐克戰略利益的選擇，品牌重塑僅能作為“低成本試錯”的備選方案，很難成為最終路徑?？锿陌倌贻x煌，若無法在短期內找到破局之路，最終或許會淪為耐克戰略轉型的“犧牲品”。