獨家丨2026李彥宏OKR：AI進入兌現期

撰文| 吳先之

編輯| 王 潘

經歷2024年的探索、2025年的重構之后，2026年將會是百度各業務兌現商業價值的一年。

OKR更新的大背景是前三個月百度完成了三次重要的組織架構調整。

去年11月，TPG（技術中臺群組）拆分為聚焦大模型的基礎模型研發部和聚焦場景、專精模型調優的應用模型研發部，負責人吳甜與賈磊均向百度CEO、創始人李彥宏匯報。

一個月后，MEG（移動生態事業群組）整合了PC端與移動端的搜索資源，成立“搜推融合”團隊。百度APP總經理李小婉負責用戶側運營，搜索平臺負責人趙世奇主導技術研發。

今年1月，從MEG中拆分百度文庫與百度網盤，成立新的PSIG（個人超級智能事業群組），聚焦個人AI應用場景，其商業化以探索訂閱模式展開。這個全新的事業群組由百度集團副總裁王穎負責。

相較去年，今年李彥宏的進取型OKR明顯增加，盡管沒有對標任何競對，但量的增長或多或少折射出策略上的微妙變化。

2025年一季度，李彥宏OKR包括4個目標與11個關鍵結果中，進取型僅為3個，使得去年百度業務策略上呈現出較保守的風格。一年之后，李彥宏的4個目標與12個關鍵結果中，進取型占到了8個。其中移動生態占到2個、智能云+硬件業務占到3個，自動駕駛3個。

此外，多個目標與關鍵成果都有具體的收入與利潤指標，說明百度AI進入到價值兌現期。

存量中的增量

李彥宏的O1折射出移動生態的變遷。2024年聚焦AI原生化改造，而2025年則更像是過渡期，今年主要目標是完成恢復。

百度APP從來是目標一當中，首位度最高的關鍵成果，以前或是聚焦搜索與Feed增長，或是設置正增長，2026年只關注用戶數據本身。

我們注意到，從去年搜索框改版開始，用戶體驗正在變成百度APP的重點運營策略。過去，由于百度在搜索上的長板，使得用戶主動搜索在信息分發中所占權重極高，隨著AI搜索改造完成與多模態技術成熟，用戶交互變得多元，運營策略也需要做對應調整。

春節期間一直是互聯網應用拉新促活的重要時間窗口，1月25日，百度宣布啟動2026年馬年春節紅包活動，設置了5億的金額池，活動持續到3月12日。這個時間周期對于其他大廠而言，約等于為潛力新業務拉新，而對于百度來說，則是既有業務的促活。

廣袤的下沉地區與中老年用戶市場中，百度仍然占據著較強的用戶心智。5億獎金池看似與騰訊、阿里存在差距，但由于重點在促活而非拉新，因而其效果的確定性會高于其他大廠。

從結果上來看，強調用戶體驗需要重新梳理百度APP端內的服務與供給。按照目前情況看，精簡服務與界面是當務之急。

大概率是APP與AI助手的更新，此次動作重點的核心目的是提升用戶持續使用時長。

一位百度人士用汽車動力切換，比喻這幾年的MEG，“賣流量是油驅，賣Tokens是電驅，花了兩年時間只是完成了油改電，沒有干掉油箱，還多掛了一塊電池”。言下之意是，李彥宏意識到“油驅”的搜索與Feed是存量市場，眼下最要緊的事情是用“電驅”抓住用戶。

存量的策略并不適配事業群組內所有業務。

弱AI化改造的搜推廣告、AI重構后的百度文庫與網盤、AI原生應用數字人等類型不同。同時，不同C端產品之間，商業模式也各不相同，有以百度APP為前端的經典搜推廣，也有探索訂閱服務的百度文庫與百度網盤。AI改造后的異構問題，亟待解決。

“Robin很清楚油是油，電是電，長期混動不省油還費電，所以成立了搜推融合團隊與PSIG。”上述人士認為，面對傳統搜索廣告市場的收縮，將百度文庫與百度網盤單拎出來有多重考慮。

另一位百度人士表示，“成立新事業群組是一個信號，就像IDG，一桿旗子是AI，一桿旗子是智能交通。”

第二個關鍵成果中，李彥宏用“AI高濃度”的詞匯，形容百度文庫與百度網盤，既是對過去兩年的肯定，也提出了新的挑戰。要求業務增速超過去年，且設置了具體的收入指標。看似嚴苛的標準，同時又飽含了來自組織的關懷，因為這是一條進取型關鍵成果——完成了有獎，差一點也無妨。

此前兩年與文庫、網盤并立的電商從OKR中消失，取而代之的是數字人業務，并且設置了兩個同樣看上去很剛性，實際上很有彈性的進取型關鍵成果。

李彥宏所提到的電商，并非傳統意義上的“平臺”，而是電商工具。結合2024年以來的OKR能夠看到，百度電商的最終落地形態是數字人及其背后的服務。光子星球了解到，內部對于去年與羅永浩的合作，有很高的評價，提升了產品的熱度與商業價值。

好學生與進步生

百度智能云是過去幾年百度體系內表現最為優異的“好學生”。

早在2024年，李彥宏就曾在OKR中有過“跑通以大模型為核心的智能云發展路徑”，這段表述最終以錨定AI的方式落地。

后來的增長為早前判斷提供了正反饋。2024年第四季度開始，百度智能云收入增速加快，去年第三季度AI云收入達到62億元，按照百度智能云68億元的規模測算，AI云收入占比已邁過90%。

李彥宏對智能云部分的O1和KR1都發生了明顯的變化。

目標上，從跑通路徑轉變為跑贏大盤。第一個關鍵成果的表述則反映了其對AI基建與To B生意的理解發生了根本性變化。此前圍繞IaaS、PaaS、SaaS的分層邏輯，強調彼此間的打通與協同。今年不再分層表達，而是以“芯、云、模、智能體應用協同發展”，用全棧AI提升商業化能力。

作為國內唯二的全棧AI廠商，百度與阿里對于AI云的生意有著截然不同的邏輯。

阿里云整體的策略是雙管齊下。在C端的策略是打造一個能說會做的超級入口，前端是AI助手“千問”，后端則接入到自身生態之內。如果千問能蹚出這條路，那么將會實現“APP已死，Agent永生”。

而在B端，阿里云則是修筑大壩、水廠、水渠。之所以如此，很大原因在于企業底層數據質量和實際需求不同，面對需求差異巨大的市場，只能提供從算力租用到API調用的一切服務。

百度智能云聚焦于需求本身，因此執著于“超級Agent”，從而延伸出“AI內化”的概念。

場景與需求是內化當中很重要的內涵，可以簡單理解為需求催生新AI工具，新AI工具落地改變原有工作流程，從而建立起新的價值鏈路。例如真人直播存在時間真空、風險合規、成本效率等問題，催生出數字人。而數字人大規模落地后，技術本身又可作為操作界面的形態出現。

內化AI讓百度在BC兩端的產品大多沒有“超級APP”與“超級工廠”這類宏大敘事，反而聚焦于解決生活與生產環節中某個高頻痛點的“超級Agent”。

這并不意味著百度沒有宏大敘事。2025年，百度無人駕駛業務落地加速，完成了從后進生到進步生的蛻變，這個從出生便有兩條重要的大敘事的業務，也在今年有了更具體的業務方向。

對比2024年和今年，保持技術領先的表述未曾有任何改變，真正變化的是從驗證變為了具體的運營規模增長。第一個關鍵成果，也隨之從保守的關注UE，變為擴張且精細化的運營單量與有責事故率。

據多家調研機構測算，蘿卜快跑在國內單公里運營成本降至0.8元。短期UE為正只能證明模式可行，要想完成真正的正向增長，Robotaxi離不開精細化運營與規模化降本。

截至2025年10月31日，蘿卜快跑總服務訂單量超過1700萬次，總行駛里程超過2.4億公里，其中全無人行駛里程超過1.4億公里。

Robotaxi與網約車當下最大的不同是信任資產相對較弱。規模擴張固然能降低成本，但同時也會增加發生事故的概率，一旦發生一次事故，都將對日后運營活動造成遠超傳統網約車的影響，設置“有責事故率”的指標顯然是考慮到了這一問題。

從“減法”到“等號”

自2022年開始，李彥宏OKR就在不斷強調組織年輕化，甚至在去年有鼓勵內部賽馬的提法。

與之對應的是，過去幾年組織架構的不斷調整，許多業務都經歷了人事上的優化動作。例如去年文心大模型有了降本增效的關鍵成果，年后便精簡了團隊規模，到年終還進行了架構上的調整。

前幾年，李彥宏對于組織和人事的規劃多以“構建”為主，這意味著會有嶄露頭角的新人和被調整的老人。今年強調“匹配”，意味著“廠長”更關注用好“池中人”。具體變現為內化AI能力與強調文化宣貫兩條，一條對事，一條對人。

他認為內化AI是各業務跟上時代變遷的方法論，內部出現成功應用后，通過內化實現生產力提升之外，最終需要沉淀為商業價值。而強調文化宣貫則是AI改造業務后的余緒，畢竟業務變了，組織能力與文化也需要隨之而變。

綜合今年李彥宏的目標與關鍵成果，能夠看到，過去幾年更關注“減法”，自2022-2025年，每條都在從寬泛變得聚焦。過去關注新的機會，OKR中頻頻出現構建、打通、協同的字眼，而今年對收入與利潤的考核變得非常突出。

2026年，李彥宏不再執拗于鏈接業務與數字的“加減法”，而是更關注最后的“等號”。如果說年輕是知道自己喜歡做什么，那么成熟則是懂得自己的邊界在哪里。

而百度的邊界，不在泛化的表述中，而在于一個個顯示為***的保密數字里。

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