年夜飯將開(kāi)吃，飯館卻關(guān)門(mén)？春節(jié)最尷尬一幕背后，是一行業(yè)的陣痛

今年春節(jié)，最尷尬的事情是什么？

不是搶不到回家的票，不是回家被催婚，甚至不是在一眾親戚面前表演才藝。

是提前數(shù)周訂了年夜飯，臨門(mén)一腳正欲開(kāi)吃之際，發(fā)現(xiàn)飯店關(guān)門(mén)了。

據(jù)21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道，2月初，小南國(guó)位于上海的多家門(mén)店在毫無(wú)預(yù)告的情況下停止?fàn)I業(yè)，有支付了訂金的消費(fèi)者收到電話提醒，讓其“趕緊換餐廳”，且表示“公司會(huì)退款，但具體什么時(shí)間不知道”。

還有消費(fèi)者在2月7日試圖打電話預(yù)訂，得到的回應(yīng)是“小南國(guó)倒閉了，不要再打電話來(lái)了。”

停業(yè)風(fēng)波并非毫無(wú)預(yù)兆。有消費(fèi)者在上海小南國(guó)北外灘門(mén)店的評(píng)價(jià)中寫(xiě)道：“剛上完冷菜，飯店經(jīng)理來(lái)說(shuō)，老板拖欠工資兩個(gè)月，廚師集體罷工，出不了剩下的熱菜了”。

拖欠工資被認(rèn)為是閉店的直接誘因。據(jù)證券時(shí)報(bào)，小南國(guó)在上海的近20家門(mén)店，均處于歇業(yè)關(guān)閉與暫停營(yíng)業(yè)的狀態(tài)。

更早的跡象，是今年元旦剛過(guò)不久，小南國(guó)就將小南國(guó)（香港）餐飲集團(tuán)有限公司的全部股權(quán)出售，這家公司主要負(fù)責(zé)小南國(guó)的餐飲運(yùn)營(yíng)和外賣業(yè)務(wù)，換言之，屬于小南國(guó)的核心業(yè)務(wù)。

而如此重要的核心業(yè)務(wù)，一共只賣了10萬(wàn)美元。

彼時(shí)媒體將之解讀為“斷臂求生”，只是流血不止的小南國(guó)，在密集關(guān)店之后，還能重振旗鼓嗎？

不到800米的黃河路，沒(méi)有《繁花》里的紙醉金迷，但的確曾是上海的美食中心。

上世紀(jì)80年代，這里最出名的不是仙鶴神針，而是另外三道菜。

其一是古法蒸鰣魚(yú)。最早用原產(chǎn)緬甸的新鮮海鰣魚(yú)，帶鱗同蒸，配上古法鹵汁，加以恰到好處的火候，就是一道被交口稱贊的招牌菜。即便是自己從超市買鰣魚(yú)，如法炮制，也難以復(fù)刻其口感。

蒸鰣魚(yú)，僅作示意

其二是蟹粉獅子頭，以新鮮蟹粉和肥瘦相間的豬肉，手工剁成肉糜，加入高湯，揉制成獅子頭，再以小火慢燉，鮮美無(wú)比。

蟹粉獅子頭，僅作示意

其三是揚(yáng)州炒飯，比之《繁花》里的川烏炒飯少了不少噱頭，但同樣借鑒粵菜工藝。據(jù)說(shuō)新雅粵菜館的姜介福大廚在滬做員工培訓(xùn)時(shí)，常舉辦炒飯大賽，其基本要求，是用泰國(guó)香米炒飯，顆粒分明，作為輔料的蝦仁、香菇、火腿、胡蘿卜等都應(yīng)切成米粒大小。

揚(yáng)州炒飯，僅作示意

這三道美食名片，同屬于一家餐廳——小南國(guó)。

毫不夸張地說(shuō)，小南國(guó)就是本幫菜的代表之一。你既能在這里吃到椒鹽大王蛇（后因動(dòng)物保護(hù)下架），也能吃到已經(jīng)日漸稀缺的正宗老式蔥油拌面——精心手工熬制蔥油，配合泡發(fā)到位的“開(kāi)洋”那種。

高質(zhì)量的出品，直接促成了小南國(guó)的輝煌。有員工在接受媒體采訪時(shí)表示，自己1999年到2000年在小南國(guó)工作過(guò)，“那時(shí)的生意好啊，吃飯好像不要錢似的，天天排隊(duì)地吃飯”。

轉(zhuǎn)折發(fā)生在2012年，那年小南國(guó)登陸港交所，次年業(yè)績(jī)大幅下滑。

人們常將原因歸咎于“國(guó)八條”的出臺(tái)，一批主打公務(wù)接待的飯店都受此沖擊，影響明顯，小南國(guó)自然不能獨(dú)善其身。

但同樣不容忽視的原因，其實(shí)是出品模式的變化。

盡管主打傳統(tǒng)現(xiàn)炒，絕無(wú)預(yù)制菜是小南國(guó)的一大賣點(diǎn)，但早在2012年，其在年報(bào)里就明確地寫(xiě)道：

“我們穩(wěn)健及覆蓋廣泛的網(wǎng)絡(luò)由6個(gè)中央廚房和5個(gè)中央倉(cāng)庫(kù)提供支援，提供規(guī)模經(jīng)濟(jì)以及統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)作業(yè)。”

時(shí)至今日，據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布的《2022年中國(guó)連鎖餐飲行業(yè)報(bào)告》，小南國(guó)的預(yù)制食品占比達(dá)到了85%以上，這個(gè)比例與西貝持平。

標(biāo)準(zhǔn)化是餐飲做大過(guò)程中的必然，對(duì)工序繁瑣復(fù)雜的本幫菜而言更是如此。若上市之后依然像上世紀(jì)80年代那樣堅(jiān)持手搓，即便在消費(fèi)市場(chǎng)聽(tīng)上去很美很浪漫，資本市場(chǎng)也會(huì)對(duì)這種落后的生產(chǎn)和盈利模式提出質(zhì)疑。

只是小南國(guó)的受眾更偏傳統(tǒng)，這意味著他們更執(zhí)著于“老味道”；場(chǎng)景也更偏宴席，這意味著儀式感是必須的；人均單價(jià)也更高，這意味著消費(fèi)者對(duì)菜品的期望程度也更高。

而要讓消費(fèi)市場(chǎng)理解，甚至跨過(guò)“預(yù)制”的門(mén)檻，是不現(xiàn)實(shí)的。

標(biāo)準(zhǔn)化的商業(yè)模式與大眾期望之間的矛盾，預(yù)制與高價(jià)之間的矛盾，儀式感與“工業(yè)感”之間的矛盾，都是導(dǎo)致小南國(guó)下滑的重要原因——2015年虧損近1億，2020年暴虧3億多，此后雖有好轉(zhuǎn)，但也難回盈利。

基于中央廚房的生產(chǎn)模式有諸多好處，最顯著的一點(diǎn)，就是能節(jié)約成本。

只是節(jié)約之后，為何窘迫得連員工工資都發(fā)不出，只能10萬(wàn)美元“賤賣”核心業(yè)務(wù)？

消費(fèi)者不買賬、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈只是一方面，另一方面原因，是小南國(guó)實(shí)在太能折騰了。

2013年，小南國(guó)開(kāi)啟了多品牌戰(zhàn)略，這在方向上毫無(wú)問(wèn)題。畢竟面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的餐飲業(yè)，人均200元左右，菜式上中規(guī)中矩的傳統(tǒng)餐廳，無(wú)法提高翻臺(tái)率，也就很難賺到錢。

但問(wèn)題是，小南國(guó)的步子似乎邁得太大了。

比如針對(duì)年輕人的“輕量版”餐廳南小館，客單價(jià)在80元左右，翻臺(tái)率高達(dá)5~6次，彼時(shí)小南國(guó)董事長(zhǎng)王慧敏的目標(biāo)，是要一口氣開(kāi)28家；但在各路網(wǎng)紅餐廳層出不窮的今天，南小館對(duì)年輕人的吸引力并未持續(xù)太久；

比如引入日本Oreno餐廳，主打割烹、燒鳥(niǎo)、法餐等高端品類，但中高端餐飲的縮水，疊加高昂的運(yùn)營(yíng)成本，讓這一嘗試并不成功，如今已經(jīng)退出中國(guó)市場(chǎng)；

比如斥資1.55億元收購(gòu)香港百佳，準(zhǔn)備在咖啡市場(chǎng)啃下一塊份額，但上海咖啡店遍地都是，在慘烈無(wú)比的競(jìng)爭(zhēng)中，小南國(guó)并未占得上風(fēng)。

這些嘗試效果大多非但不及預(yù)期，還給小南國(guó)造成了十足的現(xiàn)金流壓力。

到了2016年，小南國(guó)開(kāi)啟了輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，降低運(yùn)營(yíng)成本，同時(shí)加碼線上，以貼牌形式制作小南國(guó)食品。

這與王慧敏“可復(fù)制、規(guī)模化的大眾化商品”路線不謀而合，而站在當(dāng)前視角回望，諸多餐飲的轉(zhuǎn)型之路，也驗(yàn)證了小南國(guó)的轉(zhuǎn)型策略是正確，乃至超前的。

但好景不長(zhǎng)。2019年，創(chuàng)始人王慧敏向小南國(guó)董事會(huì)發(fā)函，要求舉行股東特別大會(huì)，罷免另一合伙人朱曉霞的一切職責(zé)。兩人在經(jīng)營(yíng)理念、利益分配上長(zhǎng)期以來(lái)的分歧就此公開(kāi)化。

這場(chǎng)始于經(jīng)管層的動(dòng)蕩，一路向下傳導(dǎo)，進(jìn)一步?jīng)_擊著小南國(guó)的經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性和品牌價(jià)值，直接將線上運(yùn)營(yíng)帶來(lái)的利好沖抵得一干二凈。

由此至今，小南國(guó)的經(jīng)營(yíng)壓力陡增，反映在財(cái)報(bào)上，是一路猛增的資產(chǎn)負(fù)債率。很難相信，一家餐飲企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率超過(guò)250%。

以及不斷走低的流動(dòng)比率，毫不夸張地說(shuō)，小南國(guó)的現(xiàn)金流處于隨時(shí)崩斷的邊緣，能撐到現(xiàn)在才變賣資產(chǎn)，已經(jīng)算得上奇跡。

但事實(shí)上，小南國(guó)暴露的，是一整個(gè)行業(yè)在時(shí)代浪潮里的轉(zhuǎn)型陣痛。

小南國(guó)的創(chuàng)業(yè)史，頗有些“寶總”特色，也是一個(gè)在“滾滾紅塵里鉆門(mén)路、撐市面”的故事。

那是經(jīng)濟(jì)騰飛的黃金年代，下海創(chuàng)業(yè)成為主流思潮，王慧敏也不例外。經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁在其著作《城鄉(xiāng)中國(guó)》里如此記載：“她的創(chuàng)業(yè)故事是把家里房子換到臨街，擺上4張桌子就開(kāi)張。”

這4張桌子，就是小南國(guó)的雛形。

同樣從4張桌子發(fā)家的，還有湖北人孟凱，和他的“湘鄂情”。

像無(wú)數(shù)湖北人那樣，孟凱職業(yè)生涯的大部分時(shí)間，都在深圳度過(guò)。在第一段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷以失敗告終后，孟凱盤(pán)下一個(gè)廢品回收站，改造成餐館。他身兼服務(wù)員、采購(gòu)員和收銀員，必要時(shí)也掄大勺做主廚。他每天還在電腦上做表格，統(tǒng)計(jì)每個(gè)月排名最尾的5個(gè)菜換掉。

這個(gè)個(gè)性豪爽、愛(ài)交朋友的湖北人，把自己的飯店逐漸變成了兩湖人在深圳的“根據(jù)地”——從最初只有四張桌子，骯臟不堪的大排檔，逐漸變成了一座1000平米的酒樓。

他將之命名為“湘鄂情”，既描繪菜品，也描繪與妻子的感情，后者是湖南長(zhǎng)沙人。

在發(fā)展的高峰時(shí)期，湘鄂情全國(guó)門(mén)店有30多家，多集中在北京、上海等一線城市。2012年湘鄂情凈利超過(guò)1億元。

也正是在那時(shí)，“八項(xiàng)規(guī)定”落地，高端餐飲受到的震蕩首當(dāng)其沖。中國(guó)銀聯(lián)的刷卡數(shù)據(jù)上能看出，1600元以上的高端餐飲消費(fèi)持續(xù)負(fù)增長(zhǎng)，北京、上海的下滑尤其明顯。

湘鄂情的轉(zhuǎn)型方式，堪稱小南國(guó)的翻版，只不過(guò)更加激進(jìn)。

一方面，它開(kāi)始走親民路線，推出大眾菜，開(kāi)辟團(tuán)膳和快餐模式，收購(gòu)了北京和上海的快餐連鎖品牌，還相當(dāng)超前地搞起了機(jī)器人做菜。

另一方面，湘鄂情向大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、環(huán)保產(chǎn)業(yè)和影視產(chǎn)業(yè)拓展，2014年更是將餐飲主業(yè)徹底剝離，此后更名“中科云網(wǎng)”，原本作價(jià)10億的湘鄂情商標(biāo)，被2.3億“賤賣”，孟凱亦黯然出局。

很難理解高端餐飲企業(yè)，為何都偏愛(ài)在轉(zhuǎn)型時(shí)四處出擊。但若要事后回望，湘鄂情并非沒(méi)有機(jī)會(huì)。

在轉(zhuǎn)型后期，湘鄂情曾開(kāi)發(fā)出一款名為“湘鄂情·下飯香”的辣椒醬，在京東銷量尚佳，但在徹底剝離餐飲業(yè)務(wù)之后，這款辣醬也不了了之。

2015年7月，在京東的顧客評(píng)價(jià)里，還有“辣醬型號(hào)發(fā)錯(cuò)了”“東西是馬上要過(guò)期的，投訴一個(gè)月沒(méi)人管”等評(píng)論留言。

這款辣醬實(shí)際上有天然的優(yōu)勢(shì)，那就是純線上銷售，由此配合湘鄂情門(mén)店的線下體驗(yàn)端，調(diào)整定位為中低端客戶，通過(guò)不斷的產(chǎn)品迭代，將這款辣醬做到極致后，用幾年時(shí)間再造一個(gè)“線上版老干媽”，也并非毫無(wú)可能。

試想，如果湘鄂情能夠“力出一孔，利出一孔”地進(jìn)行一種增量式、漸進(jìn)式的轉(zhuǎn)型，在維持酒樓業(yè)務(wù)的同時(shí)，不去亂了陣腳地做一通沒(méi)有規(guī)劃的抓變，而是“惟精惟一”地把“湘鄂情·下飯香”這個(gè)產(chǎn)品做起來(lái)，或能為其創(chuàng)造一種轉(zhuǎn)型邏輯上的可能性。

對(duì)小南國(guó)而言同樣如此，只是在賣出核心業(yè)務(wù)后，小南國(guó)也許已經(jīng)錯(cuò)失了轉(zhuǎn)型的最佳機(jī)會(huì)窗口。

實(shí)際上，轉(zhuǎn)型并非從頭開(kāi)始，其最難的部分永遠(yuǎn)是“自降身價(jià)”。這說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)卻太難，轉(zhuǎn)型在一開(kāi)始，并不是個(gè)技術(shù)問(wèn)題。

中國(guó)高端酒樓轉(zhuǎn)型這道難關(guān)，至今“無(wú)人生還”，根子上的原因，或許就在這里。

而若是將視野擴(kuò)大至整個(gè)商業(yè)世界，類似的轉(zhuǎn)型案例并不少見(jiàn)。

當(dāng)珠海的巨人大廈陷入僵局之后，沒(méi)人想過(guò)跑到江陰街頭，與老頭、老太聊天的史玉柱會(huì)再度崛起；當(dāng)TCL國(guó)際化受挫，沒(méi)人敢想這家典型的粵商未來(lái)將去向何方；當(dāng)年邁的褚時(shí)健保外就醫(yī)時(shí)，更沒(méi)人能想到褚橙會(huì)借互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)靡。

商海茫茫，機(jī)會(huì)從來(lái)不缺，找到機(jī)會(huì)的路子更有千百條，只是走上第一步，永遠(yuǎn)是最難的部分。