行業(yè)研究 | 奧樂齊破局中國全域零售全景研究報告（報告精要）

極致零售研究院（SRI）分享：
奧樂齊的故事，如同一面冷冽的鏡子，照出了零售業(yè)最樸素的真理：所有喧囂的概念終將退潮，唯有效率鑄就的壁壘永不沉沒。

作者 |極致零售研究院（SRI）零售與消費品組

在完成《山姆中國零售增長研究報告》后，極致零售研究院（SRI）再次投入深度調(diào)研與系統(tǒng)剖析，正式發(fā)布《奧樂齊破局中國全域零售全景研究報告——硬折扣：奧樂齊（ALDI）給中國零售上的殘酷一課？》。

序言：靜默的“效率革命”與中國零售的必修課

在上海的街角，一家看似普通的超市里，正悄然上演著一場零售業(yè)的“靜默革命”。不到四名員工，操持著500平米的門店；不足2000個商品，卻撐起日均數(shù)十萬的銷售額；價格比同行低30%-50%，盈利能力卻穩(wěn)步攀升——這就是奧樂齊（ALDI）在中國市場的日常。

當本土零售企業(yè)深陷轉(zhuǎn)型焦慮、追逐一個又一個風口時，這家源自德國的百年企業(yè)，卻以近乎“笨拙”的耐心，在中國市場砌起一道難以逾越的效率高墻。它不參與燒錢大戰(zhàn)，不制造營銷噱頭，只是日復一日地打磨著商品、供應鏈和運營的每一個細節(jié)。

奧樂齊帶來的，遠不止“低價”這么簡單。它用超過90家門店的扎實增長證明：硬折扣不是定價策略，而是系統(tǒng)效率的終極呈現(xiàn)；低價不是營銷手段，而是極致經(jīng)營能力的自然結果。當行業(yè)普遍將“折扣”視為救命稻草時，奧樂齊冷靜地展示了一個殘酷真相：沒有系統(tǒng)效率支撐的降價，不過是無源之水。

這份全景研究報告，試圖解碼奧樂齊在中國市場的“雙重智慧”：一方面堅守源自德國的“全球內(nèi)核”——極簡SKU、自有品牌霸權、精益人效、深度供應鏈綁定；另一方面開展“精英式”本土化——為上海家庭定制牛奶規(guī)格、建立200公里鮮度半徑、構建“門店+小程序+直播”的全渠道網(wǎng)絡。

我們看到，奧樂齊的人力成本控制在4%（行業(yè)平均10%-16%），自有品牌占比超過90%，600余個SKU價格長期低于9.9元。這些數(shù)字背后，是一套環(huán)環(huán)相扣、經(jīng)過數(shù)十年打磨的商業(yè)系統(tǒng)。正如奧樂齊首席商務官所言：“低價是結果，而非戰(zhàn)略。真正的競爭力是貨架背后被精密計算的動銷、被反復打磨的商品規(guī)格。”

當下，中國零售業(yè)正站在關鍵的十字路口。流量紅利消退，消費回歸理性，傳統(tǒng)模式難以為繼。奧樂齊的實踐，如同一面鏡子，映照出行業(yè)普遍缺失的“長期主義”與“系統(tǒng)思維”。它的成功提醒我們：零售的本質(zhì)從未改變——好品質(zhì)、低價格、優(yōu)體驗。所有技術創(chuàng)新、模式創(chuàng)新，都應服務于這個本質(zhì)，而非偏離它。

本報告不僅是對奧樂齊中國戰(zhàn)略的解構，更是對中國零售業(yè)未來出路的思考。在效率為王的時代，那些愿意沉下心來做“笨功夫”、構建系統(tǒng)性效率的企業(yè)，才最有可能穿越周期，贏得消費者的長久信賴。

第一章

奧樂齊的“靜默進擊”與中國零售的轉(zhuǎn)型陣痛

1.1 傳統(tǒng)商業(yè)的“悲壯轉(zhuǎn)身”與折扣化迷思

2024—2025年，很多商超的消息不絕于耳：品質(zhì)下滑、配送超時、會員制被砍、創(chuàng)始人退休……這一切都指向其戰(zhàn)略根基的動搖——放棄“會員制”，轉(zhuǎn)向“折扣化”。這場轉(zhuǎn)型被外界普遍解讀為一場生死時速的自救。

然而，被視為轉(zhuǎn)型范本的“折扣”之路，走起來卻異常艱難。價格戰(zhàn)侵蝕利潤，供應鏈重構挑戰(zhàn)巨大，消費者對“真折扣”還是“假降價”充滿疑慮。傳統(tǒng)商超的掙扎，是中國零售業(yè)在流量紅利見頂后，集體焦慮與迷茫的一個縮影。

1.2 奧樂齊的“從容深耕”：從上海到長三角的戰(zhàn)略定力

形成鮮明對比的是，奧樂齊在中國顯得格外“安靜”且“從容”。自2019年6月在上海開出首批試點店，奧樂齊用6年時間深耕上海單一市場，直至2025年才謹慎啟動區(qū)域擴張。截至2025年底，其在中國門店總數(shù)已從55家激增至90余家，覆蓋上海、蘇州、無錫、昆山、常州等城市。

這種“先深后廣”的拓展邏輯，源于其堅實的后端布局：2025年9月，奧樂齊華東區(qū)域配送中心正式投用，集冷鏈保鮮、實驗室檢測、高頻配送于一體，將生鮮商品從產(chǎn)地到門店的時間壓縮至24小時內(nèi)，物流損耗降低30%以上。同年10月，奧樂齊與金鷹國際集團達成戰(zhàn)略合作，共同探索零售與商業(yè)地產(chǎn)合作的新路徑。

第二章

硬折扣的本質(zhì)：

不是“更便宜” ，而是“效率革命”

奧樂齊的商業(yè)模式，建立在三個看似樸素卻堅如磐石的核心價值觀上：一致性、簡單化和責任感。這三大價值觀，最終都服務于一個目標：將省下來的每一分錢，都回饋給商品價格。

2.1 極致的“簡單化”：拒絕復雜性，只做必需品

• 精簡SKU戰(zhàn)略：店內(nèi)僅維持約1500-2000個SKU，約為傳統(tǒng)超市的1/10。每個品類只提供1-2種最優(yōu)選擇，消除消費者決策負擔。

• 自有品牌霸權自有品牌占比超過90%，徹底擺脫品牌溢價與渠道費用，掌握定價絕對主動權。2025年，奧樂齊全新推出三大自有品牌系列：美食家系列、好生活系列、有機系列，進一步強化品質(zhì)與價格控制。
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2.2 極致的“運營效率”：把省錢刻入基因

• 精益化用工：500-1000平米門店僅配置3-4名員工，人力成本占比約4%（行業(yè)平均10%-16%）。
• 高效陳列與動線：商品以原包裝箱切開銷售，減少上架時間；門店設計簡約實用，購物車投幣使用，鼓勵自帶購物袋。
• 數(shù)字化管控：通過Celonis等過程挖掘工具分析數(shù)十億筆交易數(shù)據(jù)，實時優(yōu)化訂貨、配送與庫存。

2.3 極致的“供應鏈”：看不見的護城河

• 密集采購與長期綁定：對選定單品進行大規(guī)模采購，與供應商建立深度伙伴關系，付款及時、信任交付，換取獨家定制與最優(yōu)價格。
• 動態(tài)敏捷上新：每周引入數(shù)十種新品測試，通過小批量試銷快速淘汰滯銷品，降低庫存風險。
• 本土化供應鏈建設：中國區(qū)超過80%供應商為本地合作伙伴，生鮮產(chǎn)品實現(xiàn)“200公里供應鏈半徑”，確保新鮮度與成本可控。

第三章

奧樂齊的中國本土化：

一場“精英式”的接地氣

奧樂齊進入中國的策略，堪稱跨國企業(yè)本土化的范本。它沒有照搬德國模式，而是進行了一場“精英式”的接地氣。

3.1 深度調(diào)研與精準定位

• 前期偵察：正式落地前，奧樂齊花費三年調(diào)研40多個城市、數(shù)千家零售店，通過天貓旗艦店試水，積累消費數(shù)據(jù)。
• 社區(qū)店定位：明確“近場消費”場景，服務“下樓就能買”的日常需求，成為家庭的“平價菜場”。

3.2 產(chǎn)品本土化創(chuàng)新

• 包裝適配：基于上海戶均2.3人的數(shù)據(jù)，將鮮牛奶包裝從1.5L調(diào)整到950ml，推出7.5元/950mL鮮牛奶等高性價比單品。
• 口味融合：推出“芝麻&蔥香麻薯糕點雙拼”等結合網(wǎng)紅與地方特色的產(chǎn)品，展現(xiàn)精準產(chǎn)品定義能力。

3.3 管理團隊本土化

2025年10月，擁有資深本土零售背景的陳佳出任奧樂齊中國CEO，標志著奧樂齊全面轉(zhuǎn)向“中國深度”運營。陳佳領導下的奧樂齊，在保持德國效率基因的同時，更靈活地應對中國市場競爭。

第四章

全域零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型：

DTC戰(zhàn)略下的“三位一體”協(xié)同

奧樂齊中國區(qū)的成功，源于其深度融合實體店、電商小程序及直播渠道的全渠道協(xié)同體系，真正實現(xiàn)了“場景即觸點、流量即銷量”。

4.1 門店+小程序+直播的三位一體

• 線上下單，門店自提：小程序下單平均27分鐘即可到店取貨，遠超行業(yè)平均45分鐘。在上海部分區(qū)域，約每6個家庭就有1個通過其小程序購買生鮮
• 場景化精準觸達：小程序每日推送“清晨特價”“午餐靈感”，基于用戶行為數(shù)據(jù)實現(xiàn)個性化推薦，營銷轉(zhuǎn)化率提升40%。
• 直播引流閉環(huán)：通過“直播預告→社群預約→直播間發(fā)券→門店核銷→企微沉淀”鏈路，實現(xiàn)持續(xù)引流與用戶沉淀。直播引流顧客月均到店頻次達2.3次，客單價156元，均高于平均水平。

4.2 私域流量精密運營

• 成長型會員體系：用戶從“體驗官”到“品味家”再到“生活家”的升級路徑，搭配專屬優(yōu)惠與商品權益，提升忠誠度與復購率。
• 社交裂變設計：“拼單享優(yōu)惠”功能鼓勵用戶邀請朋友下單，滿3單即獲折扣，天然契合社區(qū)團購場景。

4.3 數(shù)據(jù)驅(qū)動的精準營銷

• 用戶行為分析：系統(tǒng)標記高意向客戶，基于瀏覽、加購等行為定向推送促銷信息。
• 生命周期管理：對沉睡用戶推送“我們想念你”優(yōu)惠券，為高價值用戶提供專屬客服與新品嘗鮮權。

4.4 卓越成效：昆山旗艦店的業(yè)績突破

2025年5月，奧樂齊昆山首店開業(yè)當日吸引10萬消費者，單店單日銷售額突破110萬元，坪效高達550元/㎡/天。通過開業(yè)前精準投放、直播發(fā)券、分時預約等組合策略，該店企業(yè)微信沉淀超1.5萬會員，小程序新增注冊近2萬人。

第五章

2025狂飆：

奧樂齊的“攻守道”與行業(yè)重塑

2025年，中國折扣零售市場規(guī)模已達2.28萬億元，年復合增長率11.0%。在此背景下，奧樂齊全面開啟“攻守道”，以罕見節(jié)奏完成從“海派精致”到“平民戰(zhàn)神”的轉(zhuǎn)身。

5.1 “攻”：跨越邊界的規(guī)模化搶灘

• 區(qū)域擴張加速：2025年4月，奧樂齊首次走出上海，進駐蘇州、無錫，隨后擴展至昆山、常州。截至年底門店總數(shù)超80家，并計劃于2026年初進入南京、鎮(zhèn)江、揚州，實現(xiàn)“四店齊開”。
• 價格心智重塑：全年超700款產(chǎn)品長期降價，最高降幅45%。600余個SKU價格低至9.9元及以下，占整體SKU近1/3，包括7.5元鮮牛奶、9.9元白酒、3.9元衛(wèi)生巾等“心智炸彈”。
• 本土化深度推進：與太湖水產(chǎn)合作社、天福農(nóng)場等建立直采通道，從供應鏈源頭確保“中式新鮮度”。

5.2 “守”：效率為王的護城河構筑

• 供應鏈閉環(huán)實驗：華東區(qū)域配送中心啟用，實現(xiàn)冷鏈保鮮、實驗室檢測、高頻配送一體化，支撐區(qū)域規(guī)模化擴張。
• 自有品牌話語權：90%以上自有品牌占比，通過去溢價化、標準掌控與差異化，構建商品核心競爭力。
• 供應商戰(zhàn)略同盟：供應商篩選通過率不足10%，要求“品牌隱身”，以長期、大批量訂單換取極致成本優(yōu)化。
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5.3 “變”：即時零售浪潮下的多維戰(zhàn)爭

• 前置倉網(wǎng)絡構建：門店深度綁定數(shù)字化系統(tǒng)，作為即時零售“前置倉”，協(xié)同自有APP與第三方平臺。
• 健康盈利模型：依托高毛利自有品牌對沖配送成本，在半小時送達服務中保持價格競爭力。
• 社群文化沉淀：培育“ALDIMANIA”忠實用戶群體，通過周邊產(chǎn)品、限定活動將“省錢”升華為“生活美學”，支撐2025年銷售規(guī)模翻倍增長。

第六章

殘酷一課：

中國零售缺失的“基本功”與“長期主義”

奧樂齊模式，映照出中國零售業(yè)在狂熱追逐風口后，所暴露出的某些先天不足。

6.1 第一課：模式可以模仿，系統(tǒng)無法復制

中國零售企業(yè)善于學習“形”：海鮮堂食、會員制、折扣化……但常忽略支撐模式的“魂”——那一整套經(jīng)過數(shù)十年打磨、高度協(xié)同、追求極致效率的運營系統(tǒng)。奧樂齊的供應鏈、成本控制、員工效率是一個有機整體，難以在資本催熟下快速建成。

6.2 第二課：折扣是一種能力，而非一種手段

對于許多中國企業(yè)，“折扣”是清理庫存的營銷手段或搶占市場的競爭武器，本質(zhì)是流量思維。而對于奧樂齊，“折扣”是其整個商業(yè)模式運轉(zhuǎn)的最終結果，是效率思維。前者“賠本賺吆喝”，不可持續(xù)；后者“在賺錢的同時提供最低價”，是堅固的商業(yè)模式。

6.3 第三課：零售的本質(zhì)從未改變：好品質(zhì)，低價格

在經(jīng)歷O2O、新零售、社區(qū)團購、會員制等概念洗禮后，中國零售業(yè)似乎忘記了最樸素的真理。奧樂齊用超過100年歷史證明，最終贏得消費者的永遠是更高的性價比與更好的購物體驗。所有技術創(chuàng)新、模式創(chuàng)新，都應服務于這個本質(zhì)。

第七章 啟示錄：

硬折扣是中國零售的必然歸宿嗎？

這堂“殘酷一課”的最終指向，并非唱衰中國零售，而是揭示一條可能的出路。

7.1 范式與精神：回歸本質(zhì)與長期主義

• 范式：回歸零售本質(zhì)，構建以商品力與運營效率為核心的、能夠自我造血的良性循環(huán)系統(tǒng)。
• 精神：堅持長期主義，耐心打磨運營細節(jié)，構建深厚供應鏈壁壘，而非追求短期規(guī)模速成。

7.2 本土化創(chuàng)新：結合中國市場的獨特路徑

中國市場的復雜性、數(shù)字化程度及消費者習慣，決定了本土企業(yè)必須走出自己的路。奧樂齊的成功提示，硬折扣所代表的極致效率與高價值自有品牌，是未來競爭的重要維度，但簡單照搬無效。結合本土優(yōu)勢，孕育兼具效率、品質(zhì)與溫度的新零售物種，才是真正出路。

7.3 效率終極較量：沉下心來練“笨功夫”

零售業(yè)從來沒有所謂的“奇跡”，只有對底層效率的極致壓榨和對用戶需求的誠實回應。在這場關于效率的終極較量中，那些能夠沉下心來，愿意用“笨功夫”去打造自己“系統(tǒng)效率”的企業(yè)，才最有可能穿越周期，贏得未來。

結 語

2025年的奧樂齊，像一頭進化中的巨獸：既有德國式的嚴謹與死板（堅持高占比自有品牌、極簡SKU），又有中國式的靈動與狂放（跨區(qū)擴張、9.9元價格戰(zhàn)、本土化CEO換帥）。面對美團閃電倉、盒馬NB等本土勁敵的圍剿，奧樂齊的勝算不在于比對手更有錢，而在于更懂得如何不“燒錢”。

在毛利僅10%-15%的硬折扣賽道，誰能把效率做到極致，誰就能在硝煙散去后，依然站立。正如奧樂齊中國的新口號所暗示：零售的終點不是賣貨，而是通過重塑供應鏈，讓每個人都能體面地享受高品質(zhì)生活。

這場關于“攻”與“守”的馬拉松，奧樂齊才剛剛起步，但其身后的零售江湖，已然天翻地覆。

報告日期：2026年1月
數(shù)據(jù)來源：極致零售研究院（SRI）調(diào)研、奧樂齊官方信息、行業(yè)公開數(shù)據(jù)
免責聲明：本報告基于公開資料與研究分析，僅供參考，不構成投資建議。

極致零售研究院（SRI）出品的《奧樂齊破局中國全域零售全景研究報告——硬折扣：奧樂齊（ALDI）給中國零售上的殘酷一課？》已正式發(fā)布。

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