DTC重構增長：企業如何進行數字化轉型及全域營銷

極致零售研究院（SRI）分享：

奧樂齊蘇州門店開業首日，商品一度被搶購到空架，而另一邊山姆在上海寶山開出的新店入場需排隊1小時，結賬需排隊1.5小時。

作者 | 莫辰

極致零售研究院（SRI）資深研究員

超市貨架上，小包裝瑞士卷被掃蕩一空，山姆的采購車隊正駛向全球供應鏈源頭的農場倉庫。

超市收銀臺前，結賬的隊伍排成長龍，奧樂齊的運營人員正盯著后臺數據調整貨品陳列。

這是如今中國零售業兩個鮮明而獨特的側影。一邊是以山姆為代表的會員制倉儲式超市，用260元年費篩選出目標客群，提供精選商品和獨特體驗；另一邊是源自德國、主打“平價精選”的奧樂齊，以零會員費門檻吸引消費者，依靠供應鏈優化實現極致性價比。

DTC價值重構：

從渠道為中心到用戶為中心的升維

傳統零售模式下，企業關注的是貨品流轉效率和渠道覆蓋廣度。而山姆和奧樂齊都不約而同地將目光轉向了人——它們的用戶。

山姆會員制模式的核心在于用戶篩選與鎖定”。通過260元的會員費設置準入門檻，山姆精準定位了一二線城市中產及高凈值家庭。這種看似“反常識”的商業模式，實際上是一種高效的消費者篩選機制。

付費會員制不僅為山姆帶來穩定的收入來源，更重要的是，它篩選出了一批具有特定消費能力和消費偏好的用戶群體。山姆2025年在中國市場的營業額已突破1200億元，占沃爾瑪中國業績近三分之二。

與山姆不同，奧樂齊走的是全民友好型”DTC路徑。它徹底取消會員費門檻，將目光投向更廣闊的大眾市場。在江蘇新店開業時，奧樂齊采用了滿200元送雞蛋”、“滿129元抽大獎”等接地氣的本土化策略吸引顧客。

盡管路徑不同，但兩家企業都實現了從渠道為中心到用戶為中心的轉型。山姆通過會員制篩選并鎖定核心用戶，奧樂齊則通過價格優勢和社區滲透吸引廣泛用戶群體，最終都構建起以用戶需求為導向的運營體系。

全域能力建設：

全渠道觸達與流量運營

現代零售的競爭已從單一渠道擴展至全渠道。山姆和奧樂齊都在積極構建線上線下一體化的零售生態系統。

山姆在全渠道布局上表現出明顯的線下體驗+線上便利”特點。在線下，山姆打造了倉儲式購物空間和寬敞通道，提供了與傳統超市不同的“小資”購物體驗。

在線上，山姆推出“線上配送”服務，消費者可以方便地通過小程序購物。2025年，山姆更是加速了全國門店布局，計劃新增10+家門店。

奧樂齊則采取社區滲透+數字化觸達”的策略。它的門店通常選址在人流量密集、貼近消費者日?；顒拥牡囟?，瞄準3公里內常住人口超5萬的高密度社區。

奧樂齊還通過“ALDI奧樂齊”官方小程序，實現了線上線下一體化運營。

消費者可以隨時查看商品信息、享受會員權益，形成線上線下無縫銜接的購物體驗。

數據驅動運營：

用戶行為全鏈路追蹤與精準營銷

在數字化時代，數據已成為零售企業最重要的資產之一。山姆和奧樂齊都通過不同方式構建了自己的數據閉環。

山姆通過付費會員制自然形成了會員數據池”。每位會員的購物習慣、消費偏好和購買頻次都被系統記錄和分析。這些數據幫助山姆優化選品策略，開發更符合目標客群需求的商品。

山姆還通過爆款商品的社交媒體傳播，獲取用戶反饋和市場需求信息。噴噴香的39.8元烤雞、16個68元的瑞士卷等商品在小紅書、B站等平臺引發廣泛討論，形成用戶自發傳播的“自來水效應”。

奧樂齊則通過高性價比商品吸引消費者，逐步構建用戶畫像。盡管沒有會員費門檻，但奧樂齊通過商品銷售、促銷活動和小程序使用等觸點，同樣可以收集大量用戶數據。

這些數據幫助奧樂齊精準調整商品結構和價格策略，比如推出更符合中國家庭消費習慣的小包裝商品，避免烘焙、肉類商品的浪費。

私域運營與用戶關系管理

在公域流量成本不斷攀升的當下，私域運營已成為零售企業的必修課。山姆和奧樂齊都在構建自己的私域流量池，深化用戶關系。

山姆的私域運營以會員特權與專屬體驗”為核心。它不僅提供精選商品，還通過會員專享活動、品鑒會和會員日等形式，增強會員歸屬感。

山姆還將會員體系細化，推出了普通會員和Plus卓越會員。其中，Plus卓越會員提供免費配送、早間購物特權和Sam’s Cash獎勵等多項服務，增強會員獲得感。

奧樂齊則通過社區滲透+情感連接”建立私域關系。它的門店不僅是購物場所，也承擔著社區中心的功能。在門店設計、商品陳列和促銷活動上，奧樂齊都強調與當地社區的連接。

奧樂齊還積極運用本土化營銷策略，比如邀請具有經典上海人形象的女明星王琳作為代言人，推出滬語廣告，增強與本地消費者的情感連接。

商品力與供應鏈：

DTC模式的底層支撐

無論營銷多么精彩，零售業的本質最終還是商品。山姆和奧樂齊都深諳此道，在商品力和供應鏈上下足了功夫。

山姆堅持精選SKU+極致單品”策略。與傳統商超數萬SKU不同，山姆店內僅有約4000個商品，每個品類只精選少量SKU。這種策略減少了會員的選擇困難，同時保證了商品的快速周轉和庫存管理效率。

山姆的自有品牌Member’s Mark已成為其核心競爭力之一，在生鮮、烘焙、乳制品、零食等領域建立了強大的口碑。這些商品經常成為“網紅爆款”和“社交貨幣”，是吸引新會員和維持老會員續費的關鍵因素。

奧樂齊則走極致性價比+精簡品類”路線。它的SKU數量僅約2000個，為行業平均水平的十分之一，其中約90%的商品為自有品牌。

奧樂齊通過精簡SKU和大規模采購，獲得了強大的議價能力，能夠將采購量集中在剛需品類上，從而獲得“批發商才有的價格”。在成本控制上，奧樂齊甚至直接在店內用箱子堆放商品，保留國外整箱上貨等高效做法。

當夜幕降臨，山姆會員店的燈光漸漸暗下，滿載貨物的配送車正駛向城市的各個角落。

奧樂齊的員工則在整理貨架，更新次日的促銷標簽，準備好迎接第二天清晨排隊等候的顧客。兩家公司看似迥異，卻在數字化浪潮中書寫了相似的邏輯。

無論是有形的貨架還是無形的數據流，零售的本質從未改變——理解人，服務人，創造價值。當一家超市比消費者自己更懂他們的餐桌，當一個品牌比社區更貼近居民的生活，重構增長的秘密便已揭曉。

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