雜談丨中小壽險公司：為什么不能放棄個險？

文丨劉睿文

中小壽險公司要不要放棄個險，專做銀保？

這是一個關(guān)乎中小壽險公司發(fā)展的戰(zhàn)略性問題。

隨著“報行合一”的推進落實，各渠道呈現(xiàn)出不同的狀態(tài)：

有的渠道逐步適應(yīng)，有的渠道陷入困境，而有的渠道則仍在調(diào)整。

其中，銀保渠道經(jīng)歷了兩年的報行合一，業(yè)務(wù)開始快速增長；中介渠道持續(xù)低迷，業(yè)務(wù)和團隊全面萎縮，甚至出現(xiàn)機構(gòu)撤出潮；個險渠道整體業(yè)務(wù)下降，經(jīng)營遇到困難。

自從2025年4月13號文下發(fā)，個險在三大銷售渠道中最后一個開始落實“報行合一”，至今已接近一年時間。堅守還是放棄個險這個壽險業(yè)標志性價值渠道，成為中小壽險公司必須面對的現(xiàn)實而痛苦的抉擇。

那么，市場的現(xiàn)實情況到底如何？而放棄個險又意味著什么？

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-Insurance Today-

現(xiàn)實的選擇

部分中小壽險公司開始放棄個險

專做銀保

“報行合一”下，各渠道的不同發(fā)展狀態(tài)改變了其價值特征，打破了各渠道之間原有的平衡，渠道格局發(fā)生了明顯的變化。

銀保渠道優(yōu)勢空前凸顯。

作為除互聯(lián)網(wǎng)渠道外最早落實“報行合一”的渠道，銀保渠道經(jīng)過兩年的調(diào)整，銀行和保險公司都逐步適應(yīng)了新的費用環(huán)境，形成了新的作業(yè)模式，并在各公司的共同力推下實現(xiàn)了高速增長，渠道業(yè)務(wù)占比大幅提升。

更重要的是，“報行合一”后，銀保業(yè)務(wù)成本明顯下降，價值率迅速上升，全面逼近個險和中介業(yè)務(wù)，改變了銀保“規(guī)模大、價值低”的傳統(tǒng)形象，開始受到包括大公司在內(nèi)的全行業(yè)的關(guān)注。

加之銀保業(yè)務(wù)件均大，便于快速做大規(guī)模，且業(yè)務(wù)模式簡單，易于管理，從而使其成為“報行合一”后各公司優(yōu)先發(fā)展的渠道。

從2026年“開門紅”的情況來看，銀保渠道延續(xù)了上一年的勢頭，各公司銀保業(yè)務(wù)普遍實現(xiàn)了爆發(fā)式的增長，這進一步堅定了各公司聚焦銀保渠道的信心。

個險渠道全面處于劣勢。

“報行合一”后，個險經(jīng)營面臨巨大的困難。相對于銀保渠道支付給銀行的手續(xù)費，個險渠道的銷售費用主要用于支付代理人傭金。

這意味意味著現(xiàn)有代理人收入的直接減少，涉及代理人經(jīng)濟利益，因而其落實“報行合一”無法像銀保渠道那樣以監(jiān)管要求為由迅速與銀行達成一致，必須與代理人的充分溝通，取得代理人的理解與認同。

在此基礎(chǔ)上按“報行合一”的要求科學調(diào)整基本法并推動營銷模式的根本轉(zhuǎn)型才能實現(xiàn)。這需要做大量的細致而長期的工作，因而其適應(yīng)報行合一的周期將會很長，而在轉(zhuǎn)型期間其代理人隊伍必然會出現(xiàn)不穩(wěn)定，其業(yè)務(wù)也必然會出現(xiàn)停滯乃至萎縮。

事實上，自個險渠道開始實施“報行合一”后，各公司個險渠道均受到較大沖擊，代理人大量脫落，業(yè)務(wù)大幅下滑，擁有龐大個險團隊和豐富個險經(jīng)營經(jīng)驗的大公司尚且壓力山大，個險基礎(chǔ)薄弱的中小公司更是手足無措。

2026年“開門紅”期間，雖然行業(yè)個險渠道表面上實現(xiàn)了較好的增長，但亮眼的數(shù)據(jù)更多來自大公司個險業(yè)績大漲的拉動，中小公司個險渠道開門紅成績實際上一言難盡。

更重要的是，“報行合一”后，個險業(yè)務(wù)價值率被銀保趕超，“價值光環(huán)”消失，加之其件均小、管理難度大，還必須通過模式轉(zhuǎn)型才能適應(yīng)報行合一的要求，使越來越多的公司對發(fā)展個險的信心開始動搖。

部分中小公司開始放棄個險專做銀保。

面對價值凸顯、模式簡單且發(fā)展勢頭迅猛的銀保，對比丟失了價值優(yōu)勢、舉步維艱且需要通過轉(zhuǎn)型探索來找出路的個險，各公司似乎別無選擇。

于是越來越多的公司開始降低對個險的關(guān)注，全面聚焦銀保，部分中小公司甚至干脆放棄個險，專做銀保。

畢竟現(xiàn)在兩個渠道都可以達到價值積累的目的，與其耗費大量時間、資金與精力去推動不知能否成功以及何時成功的個險轉(zhuǎn)型，還不如把有限的資源集中投入到已經(jīng)適應(yīng)報行合一、模式確定且產(chǎn)出效率更高的銀保渠道。

對于資源和業(yè)務(wù)基礎(chǔ)都比較薄弱，且本就對發(fā)展個險缺乏積極性的中小公司而言，這似乎是一種自然的選擇。

2

-Insurance Today-

放棄個險專做銀保

將是一場沒有未來的豪賭

然而，以放棄個險為代價聚焦銀保，真的是一個明智的選擇嗎？

誠然，最先適應(yīng)了“報行合一”后的作業(yè)環(huán)境，銀保業(yè)務(wù)價值凸顯，是當前壽險業(yè)毫無疑問的業(yè)務(wù)支柱，各公司理應(yīng)給予銀保渠道更多的重視與資源傾斜。

但是，為了聚焦銀保而放棄個險，相當于將公司的未來綁定在銀保單一渠道之上，似乎就有賭的成分了。

這種做法只看到了銀保渠道當前的優(yōu)勢，卻沒看到個險的長期戰(zhàn)略價值——

看似是當前形勢下的順勢而為和理性選擇，本質(zhì)上卻是缺乏長期視角的投機取巧和急功近利，注定將是一場沒有未來的豪賭。

期間的錯誤主要有三點：

首先，放棄個險專做銀保是對中國壽險市場“產(chǎn)銷分離”形勢的判斷過于樂觀。

“產(chǎn)銷分離”是保險業(yè)高度專業(yè)化分工的標志，在美國等發(fā)達市場有著成功的實踐。

當前部分公司放棄個險專做銀保的經(jīng)營邏輯基礎(chǔ)正是“產(chǎn)銷分離”，其意圖在于按照“產(chǎn)銷分離”的思路，由銀行渠道負責公司的產(chǎn)品銷售，而保險公司自己則聚焦產(chǎn)品和投資，從而大大提升公司經(jīng)營效率。

這個想法看似合理，然而卻忽略了一點，即作為其邏輯基礎(chǔ)的“產(chǎn)銷分離”模式本身在中國保險市場上并不成熟。

由于中國保險經(jīng)代模式為上世紀90年代參考國外經(jīng)驗直接照搬引進，并未像美國等發(fā)達市場的經(jīng)代渠道一樣經(jīng)過完整的發(fā)育過程，其專業(yè)化程度較低。

因此，它在營銷專業(yè)能力與營銷效率上并未真正形成相對于保險公司自營渠道的優(yōu)勢。

這導致包括銀保渠道在內(nèi)的代理機構(gòu)，與保險公司的業(yè)務(wù)合作始終停留在產(chǎn)品有價代銷層面，無法從根本上降低保險公司的經(jīng)營成本。

對于銀行而言，銀保合作僅僅是擴大中收的途徑，而非其主業(yè)。

這意味著，它并非是銀行經(jīng)營的必選項，理論上可以隨時放棄。

因而，銀保渠道無法成為保險公司業(yè)務(wù)的可靠支撐，也就不可能真正取代保險公司的自營渠道。

其次是沒看到個險渠道的戰(zhàn)略機遇和未來價值。

要看到，個險當前的困難是暫時的。

個險渠道并不是走向沒落。但作為依托于代理人隊伍開展作業(yè)的渠道，面對“報行合一”后實際銷售費用的下降，它并不能像銀保渠道那樣，主要通過與銀行溝通談判來直接落實新政要求。

相反，個險需要通過推動代理人團隊管理和作業(yè)模式的全面改革與轉(zhuǎn)型，來逐步適應(yīng)新政。

這需要完成改革團隊架構(gòu)、提升代理人專業(yè)化和職業(yè)化水平、大幅提高人均產(chǎn)能、創(chuàng)新利益分配機制和代理人管理機制等一系列改革工作。

同時，需借助人工智能和自媒體網(wǎng)絡(luò)技術(shù)賦能，最終達到與“報行合一”相匹配的產(chǎn)出效率。

而完成這一切顯然需要較長的時間，因而個險渠道自然比銀保渠道慢一些適應(yīng)“報行合一”。

可以預見，一旦完成了改革與轉(zhuǎn)型，未來的個險渠道將會脫胎換骨，徹底擺脫“成本高、業(yè)務(wù)亂”的局面，走向?qū)I(yè)化、職業(yè)化和規(guī)范化。

這也就意味著，其價值創(chuàng)造力將大幅提升，生產(chǎn)效率將更高，并將成為承擔未來多樣化、個性化創(chuàng)新產(chǎn)品推廣營銷職能的核心渠道。

換言之，當前放棄個險，等于放棄壽險公司未來最具戰(zhàn)略意義和價值潛力的核心主力渠道。

再次是忽視了單一渠道經(jīng)營的風險。

銀保渠道本質(zhì)上屬于兼業(yè)代理渠道，其核心銷售能力并不掌握在保險公司手中。

同時，其業(yè)務(wù)完全取決于保險公司與銀行的合作關(guān)系，一旦雙方的合作關(guān)系發(fā)生重大變化，業(yè)務(wù)可能驟降甚至瞬間歸零。

銀保業(yè)務(wù)的這種不確定性是始終存在的，這也是該渠道所面臨的主要風險。

當前利率下行并可能在較長時間維持低位，經(jīng)濟增長放緩，市場不確定性加劇。特別是，行業(yè)也正處于轉(zhuǎn)型之中，并未形成穩(wěn)定的格局，各種變數(shù)隨時出現(xiàn)。

此時，中小公司專做銀保，相當于在看不清行業(yè)未來趨勢的情況下，把籌碼全部都壓在單一渠道上，本質(zhì)上就是一場豪賭。

值得注意的是：

由于“報行合一”后銀保業(yè)務(wù)搖身一變成為“規(guī)模大、價值高”的代名詞，使得包括頭部公司在內(nèi)的越來越多的保險公司開始聚焦并發(fā)力銀保渠道。

因此，可以預見，未來銀保渠道尤其是頭部大行渠道及股份銀行渠道的競爭必然極為激烈，中小公司將會面臨“擠出效應(yīng)”。

在這種情況下，失去了個險渠道作為輔助支撐，僅靠銀保單一渠道做業(yè)務(wù)，其經(jīng)營風險將是巨大的。

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-Insurance Today-

為什么要堅持發(fā)展個險？

公司業(yè)務(wù)的“壓艙石”

戰(zhàn)略落地的有力抓手

實現(xiàn)“三差”平衡的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)

個險渠道當前的確面臨著巨大的困難，需要經(jīng)過一次痛苦且充滿不確定性的徹底轉(zhuǎn)型才能最終適應(yīng)新政的要求。

這對當前的個險渠道而言無疑是挑戰(zhàn)巨大的。

但同時也應(yīng)當看到，個險渠道作為壽險公司最主要的自營渠道，其本身對于公司的經(jīng)營具有不可替代的戰(zhàn)略意義整體上看，當前堅持發(fā)展個險渠道的必要性主要有三點：

第一，個險業(yè)務(wù)是壽險公司整體業(yè)務(wù)的“壓艙石”。

個險作為壽險公司最核心的自營渠道，與其他非自營渠道相比，其銷售能力完全掌握在壽險公司自己手中，不會受公司與外部渠道合作關(guān)系情況的影響。

更重要的是，個險渠道業(yè)務(wù)的還具有確定性和穩(wěn)定性的特點：

由于個險業(yè)務(wù)的增長主要依賴于代理人的銷售能力與代理人隊伍的成長性，一旦代理人隊伍形成了人均產(chǎn)能提升和組織發(fā)展的可持續(xù)能力與機制，其業(yè)務(wù)將會保持持續(xù)穩(wěn)定的增長。

因為，個險的業(yè)務(wù)是與代理人收入相關(guān)的。即使公司沒有業(yè)務(wù)推動政策，很多業(yè)務(wù)員依然會持續(xù)出單以獲得傭金，從而確保了個險業(yè)務(wù)的持續(xù)性。

這與銀保、中介配合渠道節(jié)奏或依賴階段性政策推動的“脈沖式”集中做業(yè)務(wù)的模式明顯不同。

實踐中，每到業(yè)務(wù)淡季，當其他渠道業(yè)績陷入停滯時，個險渠道往往成為唯一持續(xù)出單的渠道。可以說擁有了個險渠道就擁有了公司業(yè)務(wù)的“基本盤”。

尤其值得關(guān)注的是：

個險作為壽險公司各渠道中受公司償付能力水平約束最小的渠道，在當前中小公司償付能力普遍緊張的情況下，對于中小公司業(yè)務(wù)的可持續(xù)性具有至關(guān)重要的特殊意義。

第二，個險渠道是壽險公司戰(zhàn)略落地的有力抓手。

當前，利率下行并維持低位，宏觀經(jīng)濟環(huán)境充滿變數(shù)。這倒逼壽險行業(yè)從以規(guī)模為導向的粗放發(fā)展，轉(zhuǎn)向以價值為導向的高質(zhì)量發(fā)展。

在這個過程中，壽險公司必須做好兩件事：

一方面，由于壽險公司沒有現(xiàn)成的成功案例可以借鑒，沒有成熟的模式可以套用，需要公司獨立研判外部形勢，結(jié)合自身戰(zhàn)略定位、資源稟賦與現(xiàn)有能力水平科學制定有前瞻性的戰(zhàn)略；

另一方面，由于市場機遇稍縱即逝，必須搶抓機遇才能取得成功，因而戰(zhàn)略落地的效率是決定轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵，這就要求壽險公司不光要制定正確的戰(zhàn)略，更要確保該戰(zhàn)略能夠迅速且充分有效的落地。

此時，個險渠道作為壽險公司戰(zhàn)略落地的有力抓手，其重要性就體現(xiàn)了出來。

作為公司自營渠道，個險渠道與公司的管理聯(lián)系更加緊密，公司可以更加直接地對個險渠道開展管理牽引動作，可以保證公司的管理要求得到更加嚴格的落實，進而確保公司的戰(zhàn)略得到更加充分地落地。

可以說，個險渠道的能力與水平，決定了公司負債端對公司轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略執(zhí)行力的上限。

第三，個險渠道是壽險公司實現(xiàn)三差平衡的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。

當前，利率經(jīng)過快速下行后維持低位，帶動市場投資收益率中樞持續(xù)下移，壽險公司博取利差益的難度不斷增大，部分公司前期銷售的高定價固定利率產(chǎn)品甚至面臨全面的利差損風險。

在這種情況下，繼續(xù)依賴利差已不現(xiàn)實，未來壽險公司經(jīng)營必須從依賴利差轉(zhuǎn)向三差平衡。

從壽險公司各渠道運行模式特點看，個險作為最核心的自營渠道，從邏輯上講其費差貢獻效率是各渠道最高的。前期由于行業(yè)普遍報行不一，個險渠道的這一優(yōu)勢并沒有體現(xiàn)出來，但全渠道“報行合一”后，費用亂象被遏制，個險的這個優(yōu)勢就開始顯現(xiàn)出來。

尤其是2025年11月中國精算師協(xié)會發(fā)布《人身保險產(chǎn)品費用分攤指引》，明確了人身險產(chǎn)品固定費用分攤的基本規(guī)則，個險業(yè)務(wù)的費差貢獻效率優(yōu)勢更加凸顯：

以普通壽險為例，按照新的產(chǎn)品報備費用分攤規(guī)則以及行業(yè)通行做法，相同產(chǎn)品條件下，個險渠道的固定費用分攤比例是中介渠道的約1.5倍、銀保渠道的約2倍以上。

因此，個險業(yè)務(wù)對于壽險公司未來擴大費差益貢獻而言至關(guān)重要，是其實現(xiàn)三差平衡的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。

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-Insurance Today-

放棄個險就是放棄未來，因為它是——

營銷轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略依托

存量時代的制勝關(guān)鍵

供給側(cè)改革的核心載體

AI時代壽險營銷最后的陣地

當前，以AI技術(shù)為代表的智慧化、網(wǎng)絡(luò)社交、自媒體等新技術(shù)潮流深刻地推動著壽險業(yè)的顛覆式蛻變，與此同時壽險業(yè)自身也正在深度轉(zhuǎn)型過程中。

可以說，當下的壽險業(yè)正處在一個內(nèi)部轉(zhuǎn)型與外部環(huán)境不斷變化相疊加的時代節(jié)點，未來壽險業(yè)將面臨更多的不確定性，行業(yè)需要在不斷適應(yīng)外部環(huán)境變化。

同時，積極推動自身的持續(xù)創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型，而在這個過程中，個險渠道的特有優(yōu)勢將會更加凸顯，主要體現(xiàn)在四個方面：

首先，個險渠道是壽險公司營銷轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略依托。

個險作為依托代理人隊伍開展生產(chǎn)活動的渠道，其所有的經(jīng)營管理動作都是圍繞著代理人團隊的基本架構(gòu)與內(nèi)部運行機制來進行的。

因為主要是在做“人”的文章，這就使其具有了超強的可塑性。

畢竟，無論是團隊架構(gòu)還是內(nèi)部運行機制，從根本上講都是由各公司依據(jù)自身定位、戰(zhàn)略選擇與管理文化自行設(shè)計的，并沒有一定之規(guī)。

這意味著理論上個險渠道完全可以依據(jù)形勢的變化以及公司的需要隨時調(diào)整運營模式。

個險渠道這種超強的可塑性賦予了其無限的可能，從適應(yīng)未來變化推動營銷創(chuàng)新角度看，個險渠道顯然是最具創(chuàng)新性和靈活性優(yōu)勢。

這意味著，在保險業(yè)當前以及今后復雜多變的內(nèi)外部環(huán)境中，可以令公司具備更好的適應(yīng)能力，而這一點對于壽險公司未來的營銷轉(zhuǎn)型而言顯然至關(guān)重要。

其次，個險渠道是存量市場競爭時代的制勝關(guān)鍵。

當前壽險業(yè)正從粗放擴張轉(zhuǎn)向集約經(jīng)營，行業(yè)競爭的焦點也逐漸從增量市場轉(zhuǎn)向存量市場，未來市場競爭將更加白熱化。

資源能力相對有限的中小壽險公司面對這樣的形勢，其策略無非是兩條：

一是集中公司資源，推動渠道融合發(fā)展，形成競爭合力；

二是利用服務(wù)升級和產(chǎn)品升級，深度挖掘現(xiàn)有客戶資源潛力，以保險深度彌補保險密度。

而個險渠道作為依托代理人隊伍作業(yè)的渠道，其最大的優(yōu)勢是“人”，即擅長面對面的溝通與服務(wù)，這一方面使其理論上能夠包容不同渠道的作業(yè)特點，從而具備了銜接其他所有渠道業(yè)務(wù)的能力，成為未來渠道融合發(fā)展的天然紐帶。

另一方面也使其成為唯一能夠?qū)a(chǎn)品服務(wù)升級與現(xiàn)有存量客戶聯(lián)系起來的渠道，從而成為不同渠道客戶資源的深度開發(fā)的核心，可以說，個險渠道是未來存量市場競爭時代的制勝關(guān)鍵。

再次，個險渠道是壽險業(yè)供給側(cè)改革的核心載體。

未來壽險行業(yè)能否成功轉(zhuǎn)型，走向高質(zhì)量發(fā)展，其關(guān)鍵在于能否成功實現(xiàn)以客戶為中心、以產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新為內(nèi)容的供給側(cè)改革。

而多樣化產(chǎn)品創(chuàng)新不僅需要產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計上不斷突破，還需要綜合性、多類型產(chǎn)品銷售能力的支撐，更需要全流程全周期服務(wù)能力的保障。

在所有渠道中，個險渠道不僅可銷售的產(chǎn)品譜系最寬（能夠銷售幾乎所有的壽險產(chǎn)品），更是各渠道中唯一能夠?qū)崿F(xiàn)包括前端銷售、中端維護和后端服務(wù)在內(nèi)的全流程、全周期營銷服務(wù)一體化的渠道。

因此，個險渠道毫無疑問將是推動壽險業(yè)供給側(cè)改革的核心載體，甚至在一定意義上決定著供給側(cè)改革的成敗。

最后，個險渠道在AI時代的不可替代性更加凸顯。

隨著AI時代的到來，保險業(yè)開啟了AI應(yīng)用的高潮。

借助AI模型，保險公司可以實現(xiàn)從銷售端的智能化營銷輔助支持、產(chǎn)品端的客戶需求分析與產(chǎn)品開發(fā)，運營端的核保理賠效率提升，到資產(chǎn)端的利率和收益預測、量化交易、資負匹配，再到風控端的風險評估與智能化動態(tài)風險監(jiān)測的全方位的管理升級和效能提升。

面對AI巨大的效率與能力優(yōu)勢，越來越多的崗位乃至板塊、渠道似乎都面臨著被AI取代的命運。

而此時，個險的不可替代性凸顯出來，成為AI時代壽險營銷最后的陣地：由于個險營銷主要依靠人與人交流的方式進行，而這正是AI無法代替的。

從長遠看，個險不僅不會被AI取代，反而可以彌補AI在情感交流和復雜溝通方面的不足。

可以預見，未來的個險渠道將在AI與人工科學分工的基礎(chǔ)上，逐步形成適應(yīng)AI時代“C-AI-AI-C”新型市場關(guān)系的全新營銷模式，最終實現(xiàn)與AI的協(xié)同發(fā)展。

由此可見，個險渠道對于壽險公司乃至全行業(yè)的未來發(fā)展至關(guān)重要，當下放棄個險就是放棄未來，相信時間終將會給出答案。

作者系北京人壽保險股份有限公司副總經(jīng)理、董事會秘書