悲觀可能讓你顯得聰明，但希望才能讓你贏

“永遠預測最壞的情況，這樣你就會被奉為先知。”諷刺作家湯姆·萊勒（Tom Lehrer）曾說道。

萊勒這番話本是諷刺，卻有不少領導者將其奉為金科玉律。例如，英特爾前CEO安迪·格魯夫（Andrew Grove）曾公開稱贊那些始終密切關注行業潛在危機的領導者。

在當今的工作和生活中，這類人的言論總能吸引我們的注意。負面信息往往自帶流量：研究表明，新聞標題中每增加一個負面詞匯，點擊量就會提升2%。負面情緒也常與智慧掛鉤。一項經典研究表明，人們認為批評性的書評比贊美性的書評更顯智慧。在另一項研究中，當人們想要表現得更有能力時，他們會傾向于表現得尖銳刻薄，并在郵件中刻意避免使用積極的詞匯。哈佛商學院的特蕾莎·阿瑪比爾（Teresa Amabile）在觀察到這些現象后感嘆道：“只有悲觀主義才顯得深刻，樂觀主義則顯得膚淺。”

當然，關注潛在風險能夠幫助企業規避危險。根據“煙霧探測器原理”，錯誤警報并非缺陷，而是安全系統的必要功能，它可能會在沒有危險的地方發出警報，但這恰恰證明了它足夠靈敏，能夠捕捉到真正的威脅。從進化論的角度來看，正是這種高度的防御機制幫助我們存活至今。

然而，始終保持防御姿態會讓你變得畏縮不前。想想競技體育：如果你在比賽中畏首畏尾，一心只想避免失敗，你的注意力就會變得狹隘，創造力也會隨之降低，最終錯失良機。你或許能夠避免失敗，但也難以取得真正的勝利。

希望為這種自我挫敗行為提供了一道防線。如果運用得當，它可以成為幫助組織蓬勃發展的強大力量。這番話聽起來或許有些理想主義，但這僅僅是因為大多數人誤解了“希望”的真正含義。

希望的真諦

行為科學表明，希望可以為個人和組織帶來積極的結果。原因如下：

1、希望比樂觀更具行動力

樂觀主義者相信未來會一片光明，但他們往往安于現狀、不思進取，只是耐心地等待一個光明的明天。充滿希望的人則相信，未來或許會更好，但他們也明白，在充滿不確定性的環境下，行動才是關鍵。換句話說，希望并非只是憧憬美好的未來，更重要的是付諸行動。它包含意志力（渴望實現目標的決心）和行動力（制定清晰的行動方案）。

因為有希望的人會為他們想要的未來制定計劃并努力付諸實踐，他們比樂觀主義者更高效。一項研究表明，法學院學生的成績與希望的程度密切相關，而與樂觀程度無關。另一項針對財富100強企業高管的研究也發現，即使在智力水平相當的情況下，那些更具希望的高管在工作中表現也更出色，并能夠提出更具創造性的解決方案。

2、希望可以在工作中引發良性循環

充滿希望的員工會努力工作，思維開闊。一項針對超過1.1萬名員工的最新研究發現，希望與工作中的幸福感和積極士氣密切相關。希望還會促進同事之間的良性循環。在2024年的一項研究中，那些感受到支持（尤其是來自上級支持）的員工，表現出了更強的行動力，并將這種力量用于積極的目的。在這個過程中，他們對組織的忠誠度更高，也更頻繁地幫助同事。

然而，在許多職場中，這種善意的循環似乎難以實現，特別是當負面偏見主導討論時。在實驗室研究中發現，人們討論自私行為的頻率是討論樂于助人行為的三倍。這類職場八卦會引發防御心理和冷漠態度，促使員工保留知識而非分享知識。一個只關注潛在威脅的團隊，或許能夠避免外部危機，但也可能因此在內部制造新的問題。

3、希望是一種可以學習的技能

在某些文化中，希望可能像是逆流而上，但它也是任何人或團隊都可以通過練習學會的一種技能。我們的文化往往將希望刻板化為天真、特權甚至是危險的象征，但實際上，希望是一種能夠激發創新想法并推動實現這些想法的強大力量。那些能夠挖掘希望的組織，通過激發員工的想象力和意志力，可以更好地執行最雄心勃勃的戰略。

將希望作為一種策略

研究人員通常關注如何在面臨困境的人群中培養希望，比如處于劣勢的學生或患有慢性疾病的患者。但這些研究的見解同樣可以幫助組織。例如，我在與領導者合作創建充滿希望的企業文化時，會從中汲取靈感，特別是指導他們采取以下三個步驟：

1、制定基于共同價值觀的目標

在我對大學生、醫療團隊和高層管理人員進行的調查中，參與者普遍表示，他們非常重視與同伴建立聯系，并希望從事能夠幫助他人的工作。然而，他們卻沒有意識到周圍的人也有著相同的感受和目標。事實上，團隊成員之間的共同點往往比他們想象得要多。如果說個人的希望需要目標作為指引，那么組織的希望就需要共同的目標。領導者應該提醒員工們，讓他們意識到彼此之間的共同點，從而激發團隊的希望。例如，巴塔哥尼亞（Patagonia）的使命宣言雖然簡單，但卻意義深遠：“我們創辦企業的目的是拯救我們賴以生存的地球”。這句宣言集中體現了公司的價值觀，引起了員工們的強烈共鳴。

2、充分賦予員工自主權

在大公司里，員工往往會感到自身渺小，無力掌控自己的命運，因此希望感也會變得稀缺。只有當人們感到對自己的未來有掌控力時，希望才會萌芽。領導者可以通過多種方式賦予員工自主權，例如，委派重要任務、放松管控。谷歌著名的“20%規則”就是一個例子，允許部分員工每周有一天的時間自由探索自己的想法。雖然谷歌沒有評估過這項計劃對員工希望感的影響，但這種自主性無疑能夠激勵員工設定目標并努力實現——而這正是希望思維的兩個關鍵要素。領導者還可以采取一些更偏心理層面的方法。例如，提醒員工哪些事情是他們能夠掌控的。在工作中，這可能是按時交付產品、提升某項技能、或是與團隊成員建立更深厚的情誼。關鍵在于“放眼全球，立足本地”——將注意力集中在你能夠掌控的那部分生活和工作上，并建立起掌控感。

3、慶祝進步

絕望會產生滾雪球效應。當我們預期最壞的情況時，往往會以懷疑的態度對待他人，對任務持悲觀情緒。這種悲觀情緒在事情進展不順時會加劇，甚至根深蒂固。然而，在適當的引導下，希望也能自我強化。增強效能感和意志力的一種方法是關注并慶祝進步。讓人們聚焦于自己的成功，以及他們如何掌控工作和生活，這會使他們在未來更有可能感受到控制感。

悲觀和恐懼是人類與生俱來的情緒，它們像哨兵一樣，時刻警醒著我們，保護我們免遭危險。當這些情緒出現時，我們應該心懷感激，感謝它們發揮的預警作用。但如果把這些情緒誤認為是智慧，任由它們主導企業的文化，我們就會錯失無數機會。未來必然充滿挑戰，但只有那些充滿希望的領導者才能帶領團隊乘風破浪，克服困難。如果領導者能夠將希望融入戰略之中：不是天真的樂觀主義，而是對共同目標和行動的堅定信念，就能引導企業走向成長、加強團隊凝聚力、激發創造力。希望不僅是對美好明天的向往，更是助你創造美好未來的動力。

賈米爾·扎基（Jamil Zaki）| 文

賈米爾·扎基是斯坦福大學的心理學教授，同時也是《憤世嫉俗者的希望：人類善良的驚人科學》（Hope for Cynics: The Surprising Science of Human Goodness.）一書的作者。

吳卿雅 | 譯校 騰躍 | 編輯

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