對話雷諾集團(tuán) CEO 福蘭：舊模式遠(yuǎn)去，“最重要是學(xué)會中國速度”

雷諾短期內(nèi)不會重返中國賣車，但用中國供應(yīng)鏈把車賣到全世界。

文丨龔方毅

“過去的汽車本質(zhì)上是一個基于規(guī)模和銷量的生意，通過規(guī)模效應(yīng)來攤薄成本，提升產(chǎn)能利用率。那種模式已經(jīng)結(jié)束了。”

2026 年 1 月，雷諾集團(tuán) CEO 福蘭（Fran?ois Provost）在上海對包括《晚點(diǎn) Auto》在內(nèi)的媒體說。這是他 2025 年 7 月升任 CEO 后首次到訪中國，也是首次以這一身份接受媒體專訪。在那之前，他先密集地見了很多合作伙伴，其中也不乏潛在的合作伙伴，尤其是供應(yīng)商和科技公司。

福蘭的履歷橫跨政、商界。他早年巴黎綜合理工學(xué)院畢業(yè)后，入選法國國家級人才遴選體系法國礦業(yè)團(tuán)，職業(yè)起點(diǎn)在法國經(jīng)濟(jì)與財政部，后任國防部長高級顧問。2002 年福蘭進(jìn)入雷諾。他與中國淵源頗深，曾任雷諾集團(tuán)中國區(qū)及亞太區(qū)首席運(yùn)營官，推動了雷諾在華多個合資項目落地，也是雷諾與吉利合作的關(guān)鍵推動者。

福蘭口中的舊模式，曾是跨國車企的黃金法則：開發(fā)一個平臺，在全球鋪開產(chǎn)能，用銷量攤薄成本，追求份額最大化。雷諾-日產(chǎn)-三菱聯(lián)盟是這種模式的典型產(chǎn)物。卡洛斯·戈恩執(zhí)掌時期，這個聯(lián)盟一度沖擊全球銷量第一，年銷量超過 1000 萬輛。

而他此行聊得最多的，是如何讓歐洲人學(xué)會中國速度，使未來的全球項目都能具備同樣的高效率。此前雷諾集團(tuán)中國工程副總裁 Jeremie Coiffier 也說過 “在中國，決策按日推進(jìn)；在歐洲，我們習(xí)慣按周來”。去年 11 月，雷諾 Twingo E-Tech 在法國上市，在中國研發(fā)中心 ACDC 的協(xié)同下，項目從立項到量產(chǎn)準(zhǔn)備只用了 21 個月，歐洲車企的常見周期是三年以上。

雷諾 Twingo E-Tech。指導(dǎo)價與比亞迪海鷗持平、約 2 萬歐元。但在法國補(bǔ)貼后售價約 1.4 萬歐元。電池容量 27.5 kWh，WLTP 續(xù)航里程 263 公里。

2018 年戈恩在東京被捕，聯(lián)盟陷入動蕩，雷諾與日產(chǎn)的關(guān)系持續(xù)緊張。但即使沒有戈恩事件，地緣政治讓一個平臺打天下的時代遠(yuǎn)去。消費(fèi)者需求也在分化。歐洲車企還將面對中國車企出海挑戰(zhàn)。

雷諾集團(tuán)的應(yīng)對策略之一，把 “合作伙伴” 作為戰(zhàn)略支柱之一。另外三大是產(chǎn)品、卓越運(yùn)營、人才資本。

“日產(chǎn)是我們重要的合作伙伴，我們持有日產(chǎn) 36% 的股份。另外一個關(guān)鍵的合作領(lǐng)域就是中國的生態(tài)系統(tǒng)。” 福蘭說。“中國有句古話叫和而不同。通過和而不同，即彌合差異，同時也實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。“

作為這一 “支柱” 下的產(chǎn)物，Twingo E-Tech 的開發(fā)費(fèi)用比最初預(yù)算減少 50%，模具費(fèi)節(jié)省 40%。補(bǔ)貼前售價與比亞迪海鷗幾乎持平。Twingo E-Tech 上市現(xiàn)場，TF1（類似于法國央視）請來的評論員有些不太適應(yīng)，對于中國供應(yīng)鏈深度介入的第一反應(yīng)是，“法國人造不出好車了嗎”。

但合作從來不易，雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟的前車之鑒就在眼前。當(dāng)被我們問到跨國企業(yè)聯(lián)盟合作如何做到共贏而不是互撕時，福蘭說 " 就像談戀愛一樣，很難說有一個打包票的秘訣。" 福蘭說。作為雷諾集團(tuán)曾經(jīng)的合作伙伴業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，他的經(jīng)驗是在合作初期，確保雙方坦誠分享各自真實(shí)意圖，利益分配上不留隱藏陷阱。

“每當(dāng)我構(gòu)建一項合作伙伴關(guān)系時，我都會試圖去理解：我的合作伙伴是否真的感到滿意？如果我不確定對方是否有強(qiáng)烈的意愿，那我就會保持非常謹(jǐn)慎的態(tài)度。” 他說。

中間戴眼鏡的即為雷諾集團(tuán) CEO 福蘭。來源：雷諾

作為最早進(jìn)入中國的外資車企之一，雷諾在中國的近前二十年主要做商用車，2013 年東風(fēng)雷諾成立時，相比大眾、豐田等同行，雷諾在中國主流乘用車市場遲到了近二十年。這一步邁得太晚，銷量一直沒有起色。2020 年，雷諾關(guān)閉東風(fēng)雷諾、華晨雷諾等多家合資工廠，相當(dāng)于退出中國乘用車市場。雷諾中國董事長兼 CEO 蘇偉銘認(rèn)為，產(chǎn)品和成本都缺乏競爭力時，繼續(xù)做只會消耗品牌。

這反倒也令雷諾可以以更輕的姿態(tài)留在中國生態(tài)里：不賣車，但用中國的效率造車。福蘭在采訪中明確表示，短期內(nèi)不會重返中國進(jìn)行汽車銷售，“這里的競爭非常激烈，考慮到價格戰(zhàn)的現(xiàn)實(shí)，短期內(nèi)不會有這個動作。”

目前，雷諾與吉利的合作正在多個市場推進(jìn)。在韓國，雙方合作的首款車型 Grand Koleos 已躋身當(dāng)?shù)劁N量前列；在巴西，雷諾將借助吉利的 GEA 平臺拓展產(chǎn)品陣容，雙方共同投資超過 50 億元。這些項目的研發(fā)，都將通過上海的 ACDC 團(tuán)隊實(shí)現(xiàn)。

ACDC 是雷諾 2024 年在中國成立的研發(fā)中心，定位是立足中國、服務(wù)全球，即用中國供應(yīng)鏈的效率和成本優(yōu)勢，支撐雷諾在歐洲和其他市場的產(chǎn)品。Twingo E-Tech 就是這種模式的首個成果。雷諾認(rèn)為 ACDC 是公司未來五年戰(zhàn)略愿景的重要驅(qū)動力，這個團(tuán)隊由雷諾全球 CTO 菲利普·布魯內(nèi)（Philippe Brunet）直接管理。

福蘭并不擔(dān)心與中國供應(yīng)鏈深度綁定會稀釋作為歐洲車企的技術(shù)品牌資產(chǎn)。他的信心來自于雷諾是首批押注電動車的歐洲車企之一，甚至比一部分中國車企起步還要早。并且，雷諾會投入足夠資金確保產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)完全的差異化。

但就像他說的，由于中國國內(nèi)價格戰(zhàn) “不可持續(xù)”、是 “雙輸?shù)膽?zhàn)爭”，這或許加速中國車企在國際市場尋求更高利潤，“也給海外市場帶來了巨大壓力。” 去年，中國汽車出口量超過日本成為全球第一，比亞迪、奇瑞、長城等品牌正在歐洲、東南亞、南美快速擴(kuò)張。

對此，福蘭說面對一個極具不確定性的市場和大環(huán)境，雷諾要做的是緊盯客戶需求，同時通過合作伙伴關(guān)系將新資源的投入降至最低 —— 舊的全球化模式追求 “同”——同一個平臺、同一套邏輯、同一個目標(biāo) —— 而他現(xiàn)在押注的，是在不同中尋找共同利益。

以下是本次訪談實(shí)錄，在不改變原意的情況下略經(jīng)編輯：

- 福蘭 (Fran?ois PROVOST)：雷諾集團(tuán)首席執(zhí)行官

- 菲利普·布魯內(nèi) (Philippe BRUNET)：雷諾集團(tuán)首席技術(shù)官，ACDC 總經(jīng)理

- 蘇偉銘 (Weiming SOH)：雷諾中國董事長兼 CEO

Q：跨國車企的聯(lián)盟合作，往往會帶來一些摩擦，雷諾也經(jīng)歷過，對于今后與中國車企的合作，如何盡量往共贏而不是互撕的方向發(fā)展？

福蘭：就像談戀愛一樣，很難有 “打包票” 的秘訣，保證我們雙方不會有任何的摩擦。我們過去和日產(chǎn)建立了聯(lián)盟，有緊密的合作，也曾經(jīng)歷過困難，這可能源于雙方對合作目標(biāo)的理解存在分歧。作為集團(tuán)曾經(jīng)合作伙伴的負(fù)責(zé)人，我會在合作初期就確保雙方坦誠地分享各自真實(shí)意圖，在利益分配上絕不留任何隱藏陷阱或模糊地帶。

構(gòu)建一項合作伙伴關(guān)系時，我個人經(jīng)驗是先試圖理解對方是否真的感到滿意？他們感到滿意的核心原因是什么？如果我不確定這項合作對方是否有強(qiáng)烈的意愿，那么我就會保持非常謹(jǐn)慎的態(tài)度。

我們和吉利的合作亦是如此，我認(rèn)為我們之間有著高度契合的合作愿景。這也是我和李書福董事長反復(fù)溝通的地方。我們的合作邏輯始終建立在：如何整合雙方資源，以避免不必要的重復(fù)投入。在合作中，我們各自發(fā)揮獨(dú)特優(yōu)勢，進(jìn)入共贏模式。我認(rèn)為這就是我們成功協(xié)作的基礎(chǔ)，無論是之前提到的韓國項目、巴西項目，還是浩思動力（Horse Powertrain）項目，皆是如此。

蘇偉銘：回顧過去 20 年的合資伙伴關(guān)系，那是一個完全不同的時代和階段，有著截然不同的運(yùn)作模式。過去，大家利益的交集或關(guān)注的參數(shù)往往僅局限于中國本土市場。

然而，我們現(xiàn)在處于一個新的環(huán)境，我對現(xiàn)在的這種 “新環(huán)境” 持更加積極的態(tài)度。它的成功關(guān)鍵在于我們正共同放眼于全球潛在市場，與合作伙伴并肩探索。我們之間擁有廣泛的共同利益和共識，這使我們能夠緊密協(xié)作，我們的目標(biāo)議程也高度一致。

另外我還想分享的另一點(diǎn)是關(guān)于企業(yè)文化，借用剛剛福蘭給我們的一個比喻，就像談戀愛一樣，雙方的吸引力以及彼此間的化學(xué)反應(yīng)至關(guān)重要，合作的成功很大程度上取決于這種深層的契合度。

Q：雷諾正和中國供應(yīng)鏈強(qiáng)綁定和深度合作，你是否擔(dān)心這會稀釋雷諾作為歐洲車企的技術(shù)品牌資產(chǎn)？

福蘭：我不這么認(rèn)為。首先雷諾可以說是很久以前就第一批押注電動車的企業(yè)，甚至比中國車企起步還要早。過去五年里，我們明確雷諾這一核心品牌在歐洲邁向電動化，推出了極其成功的車型，例如雷諾 5 在歐洲是最暢銷的電動車型之一。雷諾和電動化的關(guān)聯(lián)非常穩(wěn)固，我們也將繼續(xù)這一路線。

但一個比較遺憾的現(xiàn)實(shí)是歐洲電動車發(fā)展很大程度上受到法規(guī)制約，之所以說 “遺憾”，是因為電動車不僅對環(huán)境和生態(tài)有益，對終端可以也極具價值。目前雷諾電動車是雷諾滿意度最高的客戶群體。

下一階段，我們要尋找說服更多歐洲人轉(zhuǎn)向電動的方法。這也是為什么我們對增程和插電混動等方案非常感興趣的原因。浩思動力正在為吉利全球以及雷諾全球開發(fā)這些技術(shù)。這些方案是引導(dǎo)客戶向純電轉(zhuǎn)型的過渡路徑，讓他們先享受電動車的駕駛感受，同時不必?fù)?dān)心補(bǔ)能問題。

一旦他們被這種體驗所打動，下一階段顯然就是純電動。我們將始終以消費(fèi)者的喜好與利益出發(fā)，而不僅僅是為了應(yīng)對監(jiān)管。

Q：你們在韓國、巴西都和吉利有比較涉及整車平臺架構(gòu)的深入合作，針對不同市場，產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)選型會有哪些具體的異同點(diǎn)？

福蘭：在韓國和吉利的合作，主要是針對更大的車型和更大的平臺，即吉利/沃爾沃的 CMA 平臺等。因為雷諾自身缺乏大型車型。此前我們在韓國依托日產(chǎn)的平臺，但在與日產(chǎn)停止該平臺后，韓國業(yè)務(wù)急需一個更大的平臺來支撐。這就是我們與吉利在銷售端達(dá)成合作的初衷。

在巴西有所不同，因為這也是有大量中國車企進(jìn)駐的市場，我們需要應(yīng)對中國車企在南美市場帶來的新競爭。此外，南美市場的電氣化進(jìn)程比我們預(yù)期的要快，我們需要加速布局。通過共享吉利的電動化技術(shù)，我們可以快速實(shí)現(xiàn)新能源車的生產(chǎn)和投放。另一個核心背景是成本競爭力。客觀而言，雷諾在巴西的產(chǎn)品非常優(yōu)秀，但面對中國汽車工業(yè)在南美投放的產(chǎn)品，我們的成本競爭力仍需進(jìn)一步加強(qiáng)。

面對一個極具不確定性的市場和大環(huán)境，變化瞬息萬變。我們邏輯是在法規(guī)走向不明朗時，緊盯客戶需求，思考客戶真正需要的東西是什么。巴西、韓國、歐洲、中國和美國的客戶思維各不相同。我們要做的，是為不同市場的客戶找到最佳解決方案，同時通過合作伙伴關(guān)系將新資源的投入降至最低。

Q：你們會怎么在巴西和韓國介紹產(chǎn)品，會提到合作伙伴嗎？

福蘭：不會。因為消費(fèi)者根本不在乎，也感知不到。對消費(fèi)者來說，最直觀的就是這輛車的造型設(shè)計、性能技術(shù)，以及價格競爭力，在韓國，你根本看不出他們與吉利或者沃爾沃的關(guān)聯(lián)。我們始終會投入足夠的資金來確保產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)完全的差異化。

Q：ACDC 以及雷諾與中金私募組建的新能源產(chǎn)業(yè)基金，如何協(xié)同？中國生態(tài)資源的全球輸出會有哪些具體路徑？

福蘭：對 ACDC 來說，我們有三大目標(biāo)：

- 第一是深度洞察中國汽車生態(tài)，中國在創(chuàng)新和速度方面顯然引領(lǐng)全球，理解這種競爭力對我們至關(guān)重要；

- 第二是與中國供應(yīng)商構(gòu)建共贏協(xié)作模式，許多中國供應(yīng)商不僅希望在國內(nèi)發(fā)展，也渴望走向國際，這為合作創(chuàng)造了巨大機(jī)會；

- 第三是輸出高效研發(fā)范式，驅(qū)動集團(tuán)技術(shù)轉(zhuǎn)型，我們已經(jīng)證明了在 21 個月內(nèi)開發(fā)出一款整車的能力，我期待 ACDC 能將這種速度和競爭力推廣到整個集團(tuán)。

至于與中金合作的新能源產(chǎn)業(yè)基金，如果把 ACDC 比作引擎，產(chǎn)業(yè)基金將是推動我們加速前行的渦輪，在某些特定領(lǐng)域幫我們完成加速，尤其在人工智能與智能汽車領(lǐng)域與初創(chuàng)企業(yè)的合作方面。

展望 2026 年到 2030 年的集團(tuán)愿景，產(chǎn)品仍將是愿景的核心。過去幾年，我們成功打造了非常豐富且強(qiáng)大的產(chǎn)品陣容，尤其是在歐洲。未來五年，我的目標(biāo)是在歐洲交付第二個成功的產(chǎn)品周期，同時加速海外增長——而中國在其中扮演著關(guān)鍵角色。

在這種背景下，ACDC 發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，特別是幫助我們在國際上擴(kuò)大規(guī)模并提速。我已要求菲利浦和偉銘與團(tuán)隊共同研究 ACDC 與中國生態(tài)系統(tǒng)如何更好地貢獻(xiàn)于這一愿景。我的職責(zé)是確定大方向，搭臺擺上碗筷，但我期待本地團(tuán)隊能通過來自中國的具體創(chuàng)意、方案和創(chuàng)新來豐富這一愿景。

這也是為什么我決定任命菲利浦為集團(tuán)首席技術(shù)官。他此前負(fù)責(zé)安培（Ampere，雷諾集團(tuán)旗下首個純電動汽車和軟件公司）的研發(fā)工作，并擔(dān)任 ACDC 的總經(jīng)理，并證明了其驅(qū)動轉(zhuǎn)型的能力。如今，他負(fù)責(zé)整個集團(tuán)的工程業(yè)務(wù)，同時也繼續(xù)兼管 ACDC，這清晰地反映了 ACDC 的戰(zhàn)略重要性。

菲利普·布魯內(nèi)：ACDC 的獨(dú)特之處在于其模式。許多外資車企在中國遵循 “在中國，為中國（local-for-local）” 的模式。而我們選擇了不同的道路：“立足中國，服務(wù)全球市場（local-for-global）”。

我們在中國開發(fā)的東西不僅是為了中國，也是為了歐洲和其他市場。Twingo 項目就是最好的例證。這創(chuàng)造了真正的雙贏：一方面雷諾受益于中國生態(tài)系統(tǒng)的競爭力，而另一方面中國合作伙伴受益于雷諾實(shí)現(xiàn)全球化應(yīng)用并獲得規(guī)模效應(yīng)。這一路徑不會取代我們現(xiàn)有的全球業(yè)務(wù)布局，而是與其形成全面的補(bǔ)充。中國是一個極具競爭力的戰(zhàn)略高地，ACDC 就像是 “指南針” 或 “北極星”，為技術(shù)迭代指引方向。這就是為何與我而言，始終與中國生態(tài)保持緊密的聯(lián)系至關(guān)重要。

Q：在去全球化背景下，為什么還要與中國保持密切聯(lián)系，不怕賭錯了趨勢嗎？

福蘭：首先，我們愿意更深入的鏈接中國生態(tài)，因為在諸多汽車行業(yè)趨勢當(dāng)中，中國確實(shí)是在引領(lǐng)全球。如果進(jìn)一步探索汽車行業(yè)商業(yè)模式的話，過去的汽車本質(zhì)上其實(shí)是一個基于規(guī)模和銷量的生意，通過規(guī)模效應(yīng)來攤薄成本，攤薄初期對于平臺的投資，提升產(chǎn)能利用率，在用詞上稱之為 “全球化”，但我認(rèn)為那種模式已經(jīng)結(jié)束了。

受地緣政治的影響，確實(shí)存在某種程度的 “去全球化”。 但我認(rèn)為，終端消費(fèi)者的需求也在發(fā)生分化。歐洲正趨向于更緊湊的車型，而中國市場對大型車（如 5 米長的車型）的需求依然強(qiáng)勁。所以我的選擇是將 “合作伙伴關(guān)系” 作為我們的戰(zhàn)略支柱。在下一階段的愿景當(dāng)中，合作伙伴關(guān)系將是四大支柱之一。雷諾與中國的合作伙伴有著明顯的共同利益，我們也能通過構(gòu)建合作關(guān)系，更敏捷更高效的組合資源來應(yīng)對各種阻礙，尋找共同利益，實(shí)現(xiàn)雙贏。

Q：還有哪些支柱？

福蘭：我們接下來的愿景分為四大支柱。第一大支柱是產(chǎn)品，我們將繼續(xù)將資本和資源最大程度地投入新產(chǎn)品。在歐洲推出新一代產(chǎn)品陣容并保持領(lǐng)先地位的同時，在全球其他市場實(shí)現(xiàn)突破。中國將會在拓展全球市場起到關(guān)鍵作用。例如，我們在韓國之所以能夠?qū)崿F(xiàn)破局，得益于我們與吉利的合作。

我們與吉利在巴西的合作，也是實(shí)現(xiàn)共贏的典范。一方面通過雷諾現(xiàn)有的渠道我們幫助吉利進(jìn)入到巴西市場，另一方面借助吉利的 GEA 平臺拓展了雷諾在巴西的產(chǎn)品陣容。基于這項合作在巴西、韓國的研發(fā)工作將通過 ACDC 來實(shí)現(xiàn)。

第二大支柱是卓越運(yùn)營，核心驅(qū)動力是開發(fā)速度。正如我之前提到的，ACDC 將是驅(qū)動這一轉(zhuǎn)型的領(lǐng)跑者。此外還涉及數(shù)字化和人工智能（AI）。我們不僅要思考如何將 AI 應(yīng)用到我們的車型上，面向消費(fèi)者提供更多智駕體驗，還要將其應(yīng)用于制造領(lǐng)域，擴(kuò)展到所有關(guān)鍵性能驅(qū)動因素中。在這方面，ACDC 同樣會助力我們實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型。

第三大支柱就是合作伙伴，日產(chǎn)是我們重要的合作伙伴，我們持有日產(chǎn) 36% 的股份。另外一個關(guān)鍵的合作領(lǐng)域就是中國的生態(tài)系統(tǒng)，確實(shí)我們是下注中國，下注我們的生態(tài)戰(zhàn)略，中國有句老話叫 “和而不同”，通過 “和而不同”，既彌合差異，同時也實(shí)現(xiàn)共同的發(fā)展。

第四大支柱就是我們集團(tuán)的人才資本。作為一家傳統(tǒng) OEM，我們必須推動員工實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)技術(shù)、傳統(tǒng)工作方式和傳統(tǒng)思維，轉(zhuǎn)向新的范式。對于像小米、小鵬這樣的中國造車新勢力，這種范式是與生俱來的；但對于雷諾這樣的企業(yè)，要實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型是一場巨大的變革。我們必須幫助員工跟上轉(zhuǎn)型的步伐，這將是我們未來五年愿景的首要任務(wù)。

Q：還會有哪些新的中國合作伙伴？

福蘭：OEM 層面，我們與東風(fēng)、吉利有著良好的合作關(guān)系，同時也擁有眾多的供應(yīng)商合作伙伴。這一周我深切感受到，中國生態(tài)系統(tǒng)對雷諾合作有著極高的熱情。首先我對此感到非常自豪。正如菲利浦此前說的，我們在中國的模式非常創(chuàng)新，我們希望通過這種模式來鏈接更多潛在合作伙伴、共同探討并最終實(shí)現(xiàn)共贏。

Q：除了和吉利的合作，雷諾和福特也是達(dá)成了在電動汽車和輕型商用車的合作。這些跨界和跨聯(lián)盟的合作模式，和先前推動的和吉利合作的浩思動力等項目相比，有哪些關(guān)聯(lián)或創(chuàng)新？

福蘭：首先我不認(rèn)為未來的合作伙伴關(guān)系只有單一的標(biāo)準(zhǔn)模式。根據(jù)我的觀察，尤其是在競爭極其激烈的中國市場，所有玩家都必須尋找多元化的合作路徑——無論是基于供應(yīng)商的協(xié)作，還是成立合資公司。現(xiàn)在我看到越來越多的合資案例是與科技公司、軟件公司共同開展的。各家 OEM 的目標(biāo)都是為了快速開發(fā) AIDV。

如果以這個領(lǐng)域為例，行業(yè)經(jīng)歷了一個演進(jìn)過程：

- “黑匣子” 模式（Black Box Model）： 在此階段，OEM 完全依賴供應(yīng)商來完成所有工作。供應(yīng)商提供的是一個 “黑匣子”，整車廠并不掌握核心邏輯。

- “掌控一切” 階段： 隨后，OEM 轉(zhuǎn)向了另一個極端，即 “我想控制一切”，試圖完全自主開發(fā)軟件定義汽車（SDV）與所有軟件。但事實(shí)證明，這并不太現(xiàn)實(shí)。

- 當(dāng)前的協(xié)作階段： 現(xiàn)在我看到行業(yè)進(jìn)入了一個新階段，即 OEM 與供應(yīng)商深度合作，有時甚至通過組建合資公司的方式，來極速推進(jìn) AI 驅(qū)動的軟件定義汽車的研發(fā)。

我不認(rèn)為未來會只有一種單一的合作伙伴關(guān)系。在當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，靈活性和多元化的合作模式才是破局的關(guān)鍵。

在雷諾集團(tuán)，我們和供應(yīng)商合作的形式也正在經(jīng)歷變革。眾所周知，過去，我們使用的都是傳統(tǒng)的 “交易型模式”，即針對每個項目、每款車型通過 RFQ（詢價競標(biāo)）進(jìn)行單純的價格競爭。

現(xiàn)在我們更傾向于構(gòu)建深度的 “伙伴關(guān)系”。在這種模式下，我們會與供應(yīng)商坐下來共同商討并定義實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的競爭力水平。盡管中國市場的供應(yīng)商競爭依然異常激烈且傳統(tǒng)，但我們已經(jīng)開始和我們的核心伙伴展開討論： “我們需要達(dá)到怎樣的競爭力水平？” 一旦雙方對目標(biāo)競爭力標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識，項目的推進(jìn)就變得極其高效。

對于我對未來合作伙伴的期望，我可以分享兩點(diǎn)：

- 第一，針對新興的科技技術(shù)領(lǐng)域，比如智能汽車、軟件、電子等方面，我期望去融入科技公司的思維模式。這意味著要具備 “即刻行動” 的敏捷性。

- 第二，針對傳統(tǒng)汽車技術(shù)領(lǐng)域，我期望的是 “規(guī)模效應(yīng)”。 浩思動力 (HORSE Powertrain) 就是一個典型的例子。這種合作的核心在于成本控制，即通過與吉利以及沙特阿美（Aramco）共同分擔(dān)新技術(shù)的開發(fā)成本來實(shí)現(xiàn)規(guī)模化。眾所周知，通過這種合作，我可以確保在全球范圍內(nèi)掌握盡可能全面的技術(shù)路徑，吉利也是如此。

Q：雷諾會重回中國汽車市場嗎？中國有一句老話叫做 “新官上任三把火”，作為一個新官，這三把火中是否有哪一把火和中國有關(guān)系？當(dāng)你的合作伙伴越來越多、主機(jī)廠越來越多時，你如何看待與合作伙伴的關(guān)系？

福蘭：首先目前沒有重返中國市場的計劃，這里的競爭非常激烈，考慮到現(xiàn)在市場的競爭格局和價格戰(zhàn)的現(xiàn)實(shí)，我覺得短期內(nèi)不會有重返中國進(jìn)行汽車銷售的動作。這個階段我們的策略是深度融入中國生態(tài)系統(tǒng)，并致力于共贏與雙向賦能，就是您剛剛說的 “雷諾合作模式”。

至于您說的 “新官上任三把火”，我覺得針對中國市場來說目前很重要的一個方向就是 AI 和智能汽車，我們看到中國的車企在這些領(lǐng)域的迭代速度正在進(jìn)一步加快。坦率的說，過去 ACDC 的表現(xiàn)其實(shí)超出了預(yù)期，但在智能汽車和 AI 領(lǐng)域仍需追趕。目前，在這兩個領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破是我交給菲利普及其團(tuán)隊的首要任務(wù)，我也感受到了團(tuán)隊正在大幅提速。

第二個觀察就是我們認(rèn)為當(dāng)前的價格戰(zhàn)情況不可持續(xù)。我個人對中國車企的拙見還是要舍棄逐量的戰(zhàn)略，去轉(zhuǎn)向 “價值驅(qū)動”。因為價格戰(zhàn)是一個雙輸?shù)膽?zhàn)爭，甚至對于消費(fèi)者來說也無法得益，它會導(dǎo)致車輛殘值暴跌，品牌價值受損。我不認(rèn)為這是一個良性的方式。雷諾在歐洲已經(jīng)轉(zhuǎn)變了思路，從追求銷量轉(zhuǎn)向了追求價值。

這并不意味著我們不給客戶提供有競爭力的價格，而是價格必須與產(chǎn)品價值相匹配，而不是為了追求銷量而進(jìn)行 “戰(zhàn)術(shù)性銷售”。我認(rèn)為這種做法是不可持續(xù)的。我希望中國汽車生態(tài)系統(tǒng)能回歸穩(wěn)定，對中國消費(fèi)者和中國汽車工業(yè)對有益。

順便提一下，這也給海外市場帶來了巨大壓力。由于國內(nèi)競爭過于慘烈，中國車企不得不加速走向海外，試圖在國際市場尋求更高的利潤。

李安琪對本文已有貢獻(xiàn)。

題圖來源：雷諾集團(tuán)