高薪卻留不住人，究竟是哪里做錯了？

是什么決定了人才去留？答案并非行業、規模或預算，而在于人才管理實踐是否構成了一個有機系統。

通過分析新加坡近1500家企業（覆蓋所有員工超百人的公司）歷時數年的政府行政記錄——包含每家公司的全部招聘、晉升及薪酬變動數據——我們對近百萬勞動者的職業軌跡進行研究，最終得出這一結論。我們依據這些客觀數據，從五個關鍵維度（招聘實踐、薪酬水平、晉升機制、公平性、留存率）的12項具體指標對企業進行評估。

與依賴企業或個人主觀報告的調查不同，這套數據集真實反映了勞動者職業路徑的演變過程，前所未有地揭示了人才流動的軌跡與動因。

數據揭示了鮮明的規律：即使從事相同職業，員工的去留決策也因雇主的管理實踐而截然不同。在我們指數排名前20%的企業中，員工任職滿一年的可能性是后20%企業的2.2倍，其累積收入更是后者的3.4倍。差異的根源在于企業自身的選擇，而非外部環境。

以常被倡導能提升留任率的“降低學歷要求”為例。傳統觀點認為，給非傳統背景人才機會，他們將用更長的任期回報企業。我們過去的研究也曾支持這一關聯。

但本次更精細的數據展現了更復雜的現實：大部分留任率提升僅集中在少數公司。在降低學歷要求的企業中，45%陷入“旋轉門”困境——不斷招聘又快速流失；僅22%真正實現了高留任率。

同樣，單純提供有競爭力薪酬卻未在其他維度配套施策的企業，并未獲得員工的長期忠誠。缺乏透明標準的高速晉升反而會削弱留任。

數據揭示了一個深刻事實：孤立的單項措施通常無助于顯著降低流失率或構建深厚的人才梯隊。表現卓越的企業未必擁有最前沿的政策或最高的人力資源預算，而是建立了內在一致、相互協同的系統——招聘與融入能力匹配，薪酬策略與職業透明度互補，晉升機制與留任目標相得益彰。

我們從數據中總結了構建此類系統的四項關鍵原則：

一、開放之門需要配套體系

技能優先的招聘拓寬了人才池，但近半數（48%）企業未能讓新人平均留存滿一年。若缺乏結構化入職培訓、合格的管理者及清晰的成長路徑，僅降低機會門檻對緩解人才短缺收效甚微。

高留任率企業的共性在于：提供有競爭力的起薪，并聚焦于有工作經驗的人才。它們不依賴未經檢驗的新手來滿足核心需求。

技能優先實踐的核心在于發掘已驗證能力者（無論學歷），而非降低標準。對這些企業而言，成功踐行此策略需要配套的招聘與薪酬政策。值得注意的是，高留任、低門檻企業在招聘和保留年長員工方面也表現更優，這體現了政策的廣泛一致性。

二、薪酬只是入場券，而非解決方案

有競爭力的起薪與第一年留任率的關聯度達42%，但其影響力隨時間急劇減弱。持續薪資增長與長期忠誠度僅呈弱相關。

真正留住人才的關鍵在于認可專業能力與提供透明的晉升路徑，這兩者均與持續留任顯著相關。

三、缺乏公平的晉升將適得其反

僅有更高的晉升概率，與長期留任最多呈弱相關。缺乏透明、唯才標準的快速晉升文化，反而會導致優秀人才在晉升后迅速流失。

相比之下，那些在晉升機會與薪酬水平上更接近性別中位數（即性別差異較小）的行業，往往展現出更高的員工留任率與人才流動性——這證明公平的體系非但不會限制績效，反而能為其提供動力。

四、經驗產生乘數效應

在保留年長員工與內部培養領導者兩方面都出色的企業，實現整體高留任率的可能性高出55個百分點。

資深員工的留任為年輕員工樹立了穩定典范，壯大了中層人才池，并深化了公司知識儲備。領導力梯隊由此自然生長。

卓越企業的發展路徑并非千篇一律。有的通過縱向晉升構建專業深度，有的借助橫向輪崗拓展能力廣度，還有的企業因人才培育成效卓著，其前員工的成就甚至反哺了雇主品牌。然而，這些企業都共享一個核心特征：內在一致性。這種貫穿人力資源管理各環節的協同性，或許正是所謂“企業文化”——這個常被提及卻鮮少被明確定義的概念——的真正內核。

留住人才的文化不會源于使命宣言或孤立政策，而是系統運行的結果——核心實踐相互協同，招聘模式、薪酬結構、晉升理念無論具體形式如何，都彼此強化。正如我們從百萬勞動者（涵蓋所有行業、各類規模企業、高度競爭的經濟體）數據中清晰看到的：員工會用顯著更高的敬業度回應這種協同性。

約瑟夫·富勒（Joseph Fuller）、馬特·西格曼（Matt Sigelman）| 文

約瑟夫·富勒是哈佛商學院管理實踐教授、“未來工作管理項目”聯席主席。馬特·西格曼是 Burning Glass Institute 總裁，該機構致力于推動關于未來工作與學習的數據驅動研究與實踐。他同時擔任哈佛大學勞動力項目高級顧問。

周強 | 編校

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