雙線棋局：華為汽車業(yè)務(wù)的“境界”競合

一面是親自下場、全程主導(dǎo)的“親兒子”，另一面是賦能車企、分享技術(shù)的“干兒子”。這不僅是產(chǎn)品線的延伸，更是華為從示范標(biāo)桿走向生態(tài)規(guī)則的戰(zhàn)略分野。

作者|張先森

編輯|劉珊珊

2026年1月16日，東莞·華為三丫坡，華為智能汽車解決方案BU（車BU）CEO靳玉志在乾崑媒體日上公布了一組雄心勃勃的數(shù)字：乾崑智駕將在年內(nèi)搭載于80款車型，年底總搭載量劍指300萬輛。

與之呼應(yīng)的是，在華為乾崑的技術(shù)賦能下，與廣汽合作的啟境首款獵裝轎跑、與東風(fēng)合作的奕境全尺寸SUV也蓄勢待發(fā)。一時(shí)間，“境”字輩新軍成為行業(yè)焦點(diǎn)。

然而，在華為的汽車版圖里，鴻蒙智行早已是一條耀眼的明星路線。旗下問界、智界、享界等“五界”車型，由華為深度定義與操盤，已成功樹立“智駕選華為”的市場認(rèn)知，單月銷量突破6萬輛。

一面是親自下場、全程主導(dǎo)的“親兒子”（鴻蒙智行“界”系列），另一面是賦能車企、分享技術(shù)的“干兒子”（華為乾崑“境”）。這不僅是產(chǎn)品線的延伸，更是華為從示范標(biāo)桿走向生態(tài)規(guī)則的戰(zhàn)略分野。

隨之而來的，是一連串關(guān)乎未來的關(guān)鍵之問：雙線并行，資源如何分配？模式孰優(yōu)孰劣？內(nèi)部會否左右互搏？乾崑又能否復(fù)制乃至超越鴻蒙智行的輝煌？

這一系列問題，不僅指向華為汽車業(yè)務(wù)內(nèi)部的戰(zhàn)略平衡，也折射出當(dāng)前中國智能汽車產(chǎn)業(yè)從技術(shù)競逐到生態(tài)博弈的關(guān)鍵轉(zhuǎn)向。

01

華為乾崑：技術(shù)賦能者，

而非主導(dǎo)者

去年北京車展前夕，華為車BU發(fā)布了智駕新品牌“乾崑”，后者涵蓋華為乾崑智駕ADS、車控、車載光、車云及鴻蒙座艙解決方案。

彼時(shí)，首次以華為智能汽車解決方案BU CEO身份亮相的靳玉志高調(diào)喊出品牌愿景，并宣布兩個(gè)全新汽車品牌：與廣汽合作的啟境，以及與東風(fēng)攜手的奕境。

這一幕既熟悉又令人困惑。熟悉的是，華為深度賦能汽車品牌不是什么新聞了。困惑則在于：華為內(nèi)部，似乎正在上演一場左右手互搏的競賽。鴻蒙智行與華為乾崑，二者究竟是何關(guān)系？“不造車”的華為，究竟在下一盤怎樣的大棋？

這里有必要厘清“境”與“界”的關(guān)系。華為乾崑所代表的“境”系列，其與鴻蒙智行“五界”模式的本質(zhì)區(qū)別，在于生態(tài)位與主導(dǎo)權(quán)的根本不同。

鴻蒙智行模式，是華為終端BG的重資產(chǎn)作品。華為近乎以主機(jī)廠的身份，深度介入產(chǎn)品定義、造型設(shè)計(jì)、品牌營銷、渠道銷售乃至用戶運(yùn)營的全鏈條。這意味著華為掌握了智能汽車從研發(fā)到營銷的話語權(quán)，也讓產(chǎn)品每一個(gè)細(xì)節(jié)都打上了濃厚的華為烙印。在這樣的合作框架下，像江淮這樣的合作車企，反而更像是扮演了一個(gè)“配角”。

這種模式的優(yōu)勢是，華為能夠確保技術(shù)以最極致、最統(tǒng)一的體驗(yàn)呈現(xiàn)給用戶，快速樹立市場標(biāo)桿，問界的成功就是最好的證明。但代價(jià)和劣勢也有，華為必須投入巨大的管理精力、資金和渠道資源，天花板顯而易見。就像余承東所說的，“做五個(gè)界已經(jīng)非常非常難”。

華為乾崑模式，則由華為車BU主導(dǎo)，回歸了華為最初“幫助車企造好車”的供應(yīng)商定位，但進(jìn)行了關(guān)鍵升級。它不再僅是提供激光雷達(dá)、電驅(qū)等標(biāo)準(zhǔn)零部件（Tier 1），也不是早期HI模式相對松散的技術(shù)方案集成，而是進(jìn)化為HI Plus模式。

所謂HI Plus模式，即華為乾崑提供包括乾崑智駕ADS、鴻蒙座艙、車控云在內(nèi)的“全棧智能解決方案”這一技術(shù)底座，并注入研發(fā)流程與品控方法論，進(jìn)行深度賦能。并且，華為只做賦能，品牌的定義權(quán)、產(chǎn)品的最終設(shè)計(jì)權(quán)、制造與銷售渠道的主動權(quán)，仍掌握在廣汽、東風(fēng)這些合作車企手中。

簡單來說，鴻蒙智行“五界”好比華為精心養(yǎng)育的“親兒子”，承載著打造標(biāo)桿、驗(yàn)證技術(shù)上限的期望；而華為乾崑“兩境”及未來可能加入的伙伴，則更像是華為傳授本領(lǐng)的“干兒子”，核心目標(biāo)在于擴(kuò)大汽車朋友圈，實(shí)現(xiàn)技術(shù)的規(guī)模化落地。

對于華為而言，前期超過500億的巨額研發(fā)投入，必須通過更廣闊的渠道攤薄和兌現(xiàn)。乾崑的推出，是華為主動捅破鴻蒙智行市場天花板的戰(zhàn)略選擇，像博世和寧德時(shí)代那樣，成為更多車企離不開的核心供應(yīng)商，進(jìn)一步釋放華為技術(shù)的商業(yè)價(jià)值。

而對車企來說，“境”模式則像是一條捷徑：既能獲得華為最前沿的智能駕駛和座艙體驗(yàn)作為“靈魂”，快速補(bǔ)齊智能化短板，又不用像鴻蒙智行的伙伴那樣，將品牌定義、渠道銷售等主導(dǎo)權(quán)悉數(shù)交出。

這種差異，既是華為乾崑的潛力所在，能吸引更多不愿放棄主導(dǎo)權(quán)的實(shí)力派車企爭相加入。但換個(gè)角度看，這也構(gòu)成了它的核心挑戰(zhàn)：如何在輸出統(tǒng)一技術(shù)底座的同時(shí)，既保障用戶體驗(yàn)的高標(biāo)準(zhǔn)與一致性，又能助力不同車企打造出足夠辨識度的產(chǎn)品差異化？

02

境界之爭：內(nèi)部競合

與資源博弈不可避免

“境”與“界”雙線并行，不能簡單理解為產(chǎn)品線互補(bǔ)。在華為內(nèi)部，這實(shí)際上是終端BG與車BU兩套體系、兩種商業(yè)模式、乃至兩種未來愿景的競爭與合作。

既是左手與右手，就會有協(xié)同，但博弈也在所難免。

盡管華為一再強(qiáng)調(diào)“技術(shù)同源、體驗(yàn)統(tǒng)一”，但當(dāng)消費(fèi)者用錢包投票時(shí)，就構(gòu)成了競爭關(guān)系。例如，即將上市的廣汽啟境首款獵裝轎跑，據(jù)目前流出的設(shè)計(jì)草圖和市場定位來看，幾乎直指華為智界S7，兩者預(yù)計(jì)價(jià)格區(qū)間高度重疊。未來，東風(fēng)奕境的大型SUV，也難免與問界M9、享界等車型在相近市場短兵相接。

當(dāng)華為技術(shù)成為不同品牌車型的共同賣點(diǎn)，僅靠“含華量”的細(xì)微差別，很難讓消費(fèi)者明確區(qū)分誰更“華為”，同室操戈幾乎不可避免。這會導(dǎo)致華為生態(tài)內(nèi)的車企伙伴從“分蛋糕”變?yōu)椤皳岋埻搿保瑑?nèi)部消耗與渠道沖突的壓力將逐漸增大。

也就是說，隨著廣汽啟境、東風(fēng)奕境等“境”系列車型即將進(jìn)入市場并瞄準(zhǔn)主流價(jià)格區(qū)間，其與鴻蒙智行“界”系列在產(chǎn)品定位、目標(biāo)客群上的重疊正變得愈發(fā)明顯，市場層面的直接競爭已經(jīng)開始浮現(xiàn)。

更深層次的沖突，在于華為內(nèi)部資源的分配。資源永遠(yuǎn)是稀缺的，強(qiáng)如華為也不例外，尤其是頂尖的研發(fā)人才、工程支持團(tuán)隊(duì)、營銷曝光資源以及華為高層的管理注意力。

終端BG主導(dǎo)的鴻蒙智行，是華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)的延伸，繼承了手機(jī)業(yè)務(wù)的營銷勢能和渠道資源，是天之驕子。車BU主導(dǎo)的華為乾崑，雖技術(shù)底蘊(yùn)深厚，但在面向消費(fèi)者的品牌聲量和渠道協(xié)同上，存在天然的弱勢。

當(dāng)兩個(gè)體系都想爭取資源以加速擴(kuò)張時(shí)，華為內(nèi)部如何權(quán)衡？是繼續(xù)傾力扶持自己帶出來的“界”系列鞏固護(hù)城河，還是將更多資源傾斜給更具開放性和規(guī)模潛力的“境”生態(tài)？這道選擇題并不好做。

“界”模式的成功，讓華為無限接近一家“隱形車企”，享受著定義產(chǎn)品、掌控用戶的快感與價(jià)值。“境”模式則恪守“不造車”的邊界，專注于做增量部件供應(yīng)商。前者縱深性強(qiáng)，利潤空間可能更大，但重資產(chǎn)、天花板低；后者擴(kuò)展性強(qiáng)，想象空間廣闊，但利潤較薄，且對車企的控制力弱。

華為顯然想在兩者間找到平衡點(diǎn)，商業(yè)殘酷在于，這種既要又要的戰(zhàn)略在激烈競爭后期往往兩難全。2025年前9個(gè)月，乾崑智駕獨(dú)占27.8%市場份額，特別是在35萬元以上豪華市場超50%的裝機(jī)量，證明了其技術(shù)號召力。但當(dāng)前的和諧，或許只是市場高速增長期的暫時(shí)平衡。一旦行業(yè)增速放緩，內(nèi)卷加劇，內(nèi)部對主導(dǎo)權(quán)、利潤和戰(zhàn)略方向的爭論必將浮出水面。

如此看來，“境界之爭”不僅是產(chǎn)品之爭，更是華為內(nèi)部組織架構(gòu)、資源流向和未來身份定義的深層博弈。樂觀來看，二者或能形成“界立標(biāo)桿、境擴(kuò)生態(tài)”的循環(huán)互補(bǔ)。但若平衡失當(dāng)，這場雙線作戰(zhàn)恐將演變?yōu)橐粓鐾也俑辏罱K導(dǎo)致品牌稀釋與資源內(nèi)耗。

03

乾崑之考：生態(tài)的成功，

還是車企的福音？

那么，華為乾崑能再現(xiàn)鴻蒙智行的成功嗎？

這個(gè)問題需要拆解為兩個(gè)層面：對華為而言的成功，以及對合作“境”系列車企而言的成功。兩者看似同舟共濟(jì)，但最終的收獲和結(jié)局，可能截然不同。

對華為乾崑而言，復(fù)制乃至超越鴻蒙智行的商業(yè)成功，不算太難。這里的“成功”指標(biāo)是技術(shù)的市占率、生態(tài)的規(guī)模化和商業(yè)回報(bào)。乾崑的路徑更輕、更開放，能迅速接入廣汽、東風(fēng)等“國家隊(duì)”龐大的制造體系，實(shí)現(xiàn)指數(shù)級規(guī)模擴(kuò)張。靳玉志提出的300萬輛搭載量目標(biāo)，正是基于此邏輯。

然而，對于加入乾崑“境”系列的車企（如廣汽、東風(fēng)）而言，前景則復(fù)雜得多，甚至暗藏隱憂。

首先是“靈魂”的誘惑與代價(jià)。車企得到了華為的智能化“靈魂”，避免了在軟件定義汽車時(shí)代掉隊(duì)。但這也意味著，自身最核心的差異化競爭力和未來利潤的制高點(diǎn)（軟件、數(shù)據(jù)、用戶體驗(yàn)），在很大程度上交給了華為。

如此一來，車企會不會從傳統(tǒng)的“主機(jī)廠”降級為“硬件集成商”？當(dāng)所有“境”品牌車型都擁有高度同質(zhì)化的華為智能體驗(yàn)時(shí)，境與境之間，除了殼子和logo，真正的差異化又在哪里？是底盤調(diào)校、內(nèi)飾做工，還是最終淪為主打性價(jià)比的硬件堆料競賽？

正如官方宣布的，啟境將“聚集八大供應(yīng)商，將百萬豪車同款配置悉數(shù)搭載”，這恰恰凸顯了在智能化體驗(yàn)被華為定義后，硬件配置軍備競賽可能成為車企不得不去卷的戰(zhàn)場。

其次是主導(dǎo)權(quán)的“幻覺”。“境”字車企確實(shí)保有了品牌和銷售渠道的主導(dǎo)權(quán)，但這主導(dǎo)權(quán)的含金量正在被侵蝕。華為通過乾崑智駕、鴻蒙座艙直接定義了產(chǎn)品的核心智能體驗(yàn)，并通過用戶運(yùn)營體系直面車主。

長此以往，用戶忠誠度是傾向于車廠品牌，還是“華為Inside”的標(biāo)簽？當(dāng)銷售人員在向顧客介紹一輛“華為深度賦能”的汽車時(shí)，究竟是在為車頭的車企標(biāo)志增光，還是在為幕后的華為技術(shù)背書？

鴻蒙智行與華為的合作雖模式不同，但普遍被市場視為“華為概念”的賦能，而非其自身傳統(tǒng)品牌的勝利。況且，即使在華為主導(dǎo)力更強(qiáng)的鴻蒙智行內(nèi)部，市場也呈現(xiàn)出明顯的分化。問界一騎絕塵，而其他“界”仍在努力打開局面。所以說，并非華為深度賦能就穩(wěn)了，市場依然殘酷。

當(dāng)下的緊密合作或許只是開端，乾崑的實(shí)質(zhì)更像是一場圍繞技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的長線布局。一旦華為的生態(tài)根基穩(wěn)固，游戲規(guī)則的話語權(quán)可能存在變數(shù)。這背后是一種潛在的篩選邏輯：車企當(dāng)下借助華為獲得的競爭力提升，未來可能需要以更深的依賴和更多的讓步來維系。

總而言之，乾崑模式很可能成就一個(gè)更龐大的華為汽車生態(tài)，但對單個(gè)合作車企而言，這更像是一場充滿變數(shù)的賭局。賭的是借助華為技術(shù)短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)品牌向上和銷量突破，賭的是在未來可能不平等的共生關(guān)系中，仍能守住自己的獨(dú)立性與價(jià)值底線。

04

生態(tài)卡位賽：雙線布局

如何重塑產(chǎn)業(yè)版圖

華為推出“境”與“界”雙線布局，并非簡單的業(yè)務(wù)延伸，而是針對車企的不同需求給出的兩套解法。

華為精準(zhǔn)拿捏了行業(yè)的普遍心態(tài)：既要追求頂尖技術(shù)，又不想喪失主導(dǎo)權(quán)。于是，“界”系列滿足了華為深度控制、樹立標(biāo)桿的需求；“境”系列則給了傳統(tǒng)大廠一個(gè)既能快速補(bǔ)課又能保住顏面的臺階。

這場雙線作戰(zhàn)的本質(zhì)，是一場關(guān)于智能汽車產(chǎn)業(yè)未來話語權(quán)的卡位賽。

華為的目標(biāo)清晰：無論通過哪種模式，都要讓華為的技術(shù)成為智能汽車的“標(biāo)配”，從而占據(jù)價(jià)值鏈的核心位置。華為乾崑與鴻蒙智行，不過是抵達(dá)這一終點(diǎn)的不同路徑。

然而，最大的挑戰(zhàn)并非來自外部，而在于華為內(nèi)部如何駕馭這場精密的左右互搏。資源分配的平衡術(shù)、內(nèi)部競爭的良性引導(dǎo)、以及對不同合作方承諾的兌現(xiàn)，都將考驗(yàn)華為的管理智慧。能否妥善解決這些內(nèi)部命題，將直接決定“境界”雙線模式能否行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

只有跨越了內(nèi)部的協(xié)調(diào)門檻，乾崑生態(tài)才可能真正釋放其預(yù)設(shè)的威力。也只有當(dāng)技術(shù)通過“境”與“界”兩條路徑滲透進(jìn)足夠多的車型時(shí)，跨品牌、跨車型匯流的海量數(shù)據(jù)，才能形成一個(gè)自我強(qiáng)化的“數(shù)據(jù)飛輪”，驅(qū)動智能駕駛與座艙體驗(yàn)在AI時(shí)代以前所未有的速度進(jìn)化。

這或許才是“境”與“界”模式更深遠(yuǎn)的意義，不僅是華為的商業(yè)布局，更可能成為一股催化整個(gè)中國汽車產(chǎn)業(yè)智能化進(jìn)程的關(guān)鍵力量。行業(yè)的游戲規(guī)則、技術(shù)的迭代節(jié)奏，乃至最終提供給消費(fèi)者的體驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，都可能因此被重新定義。

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