九卦 | 破局立新：數字化時代交易銀行司庫體系的戰略重構與實踐框架（一）

作 者 | 趙黎明（九卦金融圈專欄作家）

來 源 | 九卦金融圈

馭勢謀新：數字化浪潮下的司庫體系建設新紀元

——背景洞察、戰略價值與發展方法論

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背景洞察及意義

背景

在全球經濟數字化浪潮與政策合規的雙重驅動下，中國企業正以加速創新姿態探索財資一體化管理的新范式。企業資金管理正經歷從“財務工具”向“戰略引擎”方向躍遷。財務數字化轉型絕非技術的堆砌與更新，更是一種全新的管理理念與財務管理模式的深刻變革。司庫體系，作為企業資金管理的“智慧大腦”，其價值早已超越傳統的資金管理范疇，而成為企業戰略落地、風險防控與價值創造的核心。

2022年1月，國務院國資委發布《關于推動中央企業加快司庫體系建設進一步加強資金管理的意見》（國資發財評規【2022】1號），引導企業建立起更加科學、規范、高效的資金管理體系，提出了明確要求——“看得見、管得住、調得動、用得好”。這12個字背后蘊含著對企業資金管理全方位的考量，彰顯了司庫體系建設在國有資產保值增值、提升資金運營效率和強化資金風險管控等方面的重要性。資金管理是財務管理的核心，司庫體系建設作為促進財務管理數字化轉型升級的切入口和突破口，是對企業資金資源進行高效整合和精準調控的核心，直接關系到企業能否在復雜多變的市場環境中把握先機、穩健前行。

而對銀行而言，如何在這個快速變化且充滿機遇的市場中洞察先機，亦充滿市場機會。通過制定整套的司庫管理服務方案，提高現金周轉效率、提升財務利潤、控制資金風險，配合企業共同發展，成為錯綜復雜的疫情后危機時代商業銀行司庫管理業務面臨的重大課題。

企業司庫管理是基于傳統現金管理業務上的一項專業化、系統化、專業化的綜合業務，主要包括支付結算、投融資規劃、流動性管理、資金監控、風險控制等諸多業務板塊。目前國內企業開始逐步認識到了司庫管理業務的重要性，但如何進行司庫管理組織架構規劃、實施方案設計、相關產品搭配等方面仍然缺乏專業性，商業銀行的介入，能夠促進實現銀企雙方共贏局面。根據美國銀行(BankofAmerica)的一項研究，全球82%的公司經營失敗可以歸因于營運資金管理不當，對于企業而言，借助商業銀行的專業服務與管理系統產品，是實現提高資金利用效率以降低財務成本、控制資金風險以提高內控水平目標，最為合理的司庫管理決策。

目前，中國外匯管制逐步放寬，利率市場化變革日趨深入，面對日益激烈的行業競爭，商業銀行必須盡快在變革中尋找未來自身的轉型發展之道，利率市場化與資本市場的放開，定會導致銀行傳統坐吃存貸利差的時代終結，同時也為商業銀行綜合化司庫服務提供了發展契機，根據美國伊利諾伊大學教授DavidSinnow（2019）研究，美國銀行業利潤40%以上來源于中間業務收入，其中以理財咨詢、司庫管理、投行中介等幾方面為最，而司庫管理作為銀行向企業提供的核心高端服務，已經成為國內市場的發展趨勢。

對中資商業銀行而言，利率市場化的到來與不良貸款率提升，意味著中國銀行業正告別過去的“黃金十年”，縱觀各發達國家所經歷的利率市場化變革歷程，銀行業面臨的轉型陣痛不可避免，由市場進行主導對銀行而言將產生兩大不利影響，一是從根本上存貸利差的放窄將進一步壓縮銀行主要利潤空間，二是劣幣驅逐效應促使更多銀行提升其杠桿資產配置比率提升其盈利水平，日積月累從而產生系統性風險；在經歷前期一系列的粗放生長后，以發展中間業務為代表的非利息收入業務成為銀行業謀求可持續發展之路的首選。對于中資商業銀行而言，司庫管理業務是新興的利潤藍海，是拓展與維系大型客戶，保持利潤增長點的手段。司庫管理，將成為未來商業銀行競爭的核心戰場，站在商業銀行角度思考如何為企業構建完善的司庫服務方案，無疑是銀行業前瞻研究的重要領域。

意義

相對國外而言，司庫管理這一理念進入我國較晚，尚屬于新興業務，其中工商銀行、建設銀行、招商銀行開展略早，但整體國內銀行開展這項業務的經驗尚顯不足。早期中資商業銀行一般是專注于為總行級客戶提供現金流動性管理，隨著市場開發與企業司庫管理理念的逐漸覺醒，司庫管理需求已不再局限于簡單的現金管理服務及產品配置，而是向多元性的整合解決服務方案發展。司庫管理服務方案涉及的范圍廣而復雜，涉獵資金籌劃、投融規劃、風險控制等多個方面，這就要求銀行方及企業方,一方面對于實際問題和市場環境把握更趨深入，另一方面對于實施人員在方案設計上必須具有較高的專業水平要求。

目前，中資商業銀行正處于數字化轉型發展的變革之中，以司庫管理業務為代表的中間業務越來越受到重視，但如何著手、怎樣實施等具體問題，在業務發展中尚存在現實障礙與發展瓶頸。所以首先剖析當前企業司庫管理業務發展現狀，針對企業問題及需求，明確商業銀行需為企業解決的業務痛點所在；其次分析中資與外資商業銀行司庫管理服務方面差距，明確交易銀行努力方向；最后，依據研究，借鑒先進股份制銀行經驗進行司庫管理業務規劃方案架構設計，提供可行性的解決方案。

思路和方法

本方案將以XXXX司庫管理項目組與交易銀行共同組建的聯合項目組，圍繞交易銀行“XX司庫管理平臺”為主題和目標，以交易銀行司庫管理業務現狀及升級目標為對象，通過設計調研框架、基準模型、指標體系和評價機制，以開展線上及線下調研問卷、人員訪談、研討分析會、領先實例分享會等形式，通過定量分析與定性分析相結合的方式；展開需求梳理和需求分析，明確需求清單，設計并形成業務規劃方案，整體解決思路概述如下：

前瞻性和整體性

本業務規劃方案是在基于對交易銀行現有司庫管理業務體系及相應系統的實際情況了解之后，結合我們對司庫管理領域的業務實踐，在參照行業內先進管理思想、方法和技術的基礎上制訂的。既考慮了交易銀行司庫管理現有的狀況，也考慮未來三至五年的業務趨勢的前瞻性發展，進行的涵蓋未來三到五年的業務方向、業務模式、業務架構、業務需求和建設路徑的整體性的規劃方案。

領域最佳應用實踐

我們在為國內大中型銀行司庫管理領域積累了豐富的應用實踐經驗，擁有眾多的著名客戶和成功范例，并應用了最新和最佳的實踐進行本規劃。

業務流程驅動規劃

本業務規劃設計借鑒國內領先銀行先進的業務模式，以業務流程優化為導向，根據交易銀行目標客群的司庫管理業務，從業務流程、風險管控、用戶體驗、數據分析等四個方面，以打造“國際化的資金管理平臺、數字化的金融業務平臺、智慧化的運營管控平臺、生態化的安全集成平臺”為目標而展開。

用戶為中心規劃理念

對標和參照國內先進企業的司庫管理模式和系統的設計理念和頭部商業銀行的業務管理模式，整體規劃以用戶為中心，其中包括目標客群的各層級用戶。

本方案運用了MBA中所學的金融學、會計學與市場營銷學相關理論知識對商業銀行司庫管理方案進行規劃研究。主要采用研究方法為:

文獻資料法：通過國內外相關文獻研究，定位目前企業司庫管理中面對的問題及需求，并依此明確商業銀行服務方向。

比較分析法：比較中外資商業銀行企業司庫管理服務方案差異，尋找交易銀行在方案設計上的方向。

案例論證法：根據對于司庫管理業務的分析研究結果，針對具體案例進行產品服務方案設計，以案例對研究成果進行驗證。

SWOT分析：針對中資商業銀行司庫管理服務類型的優勢、劣勢、機會、威脅四方面分析當前問題并給出交易銀行XX司庫管理系統業務發展的建設性的意見。

規劃方法和過程

本方案的業務調研是圍繞交易銀行司庫管理系統的優化升級，打造“XX司庫管理平臺”為中心，推動交易銀行司庫管理業務可持續性增長的總體目標。將會以企業司庫管理業務、銀行司庫管理業務、司庫管理系統建設、運維作為調研對象，在交易銀行現有系統和已有的業務現狀和建設成果，引入國內先進股份制商業銀行在司庫管理和集團內部金融服務方面數字化、智慧化轉型的領先實踐，結合國家、監管機構對于業務開展、系統建設、數據治理等的要求，以規劃和設計相應調研框架、基準模型、指標體系及評價機制，通過定量分析與定性分析相結合的方式，綜合評價銀行集團客戶司庫管理、成員公司金融業務、國際金融業務的整體發展情況和形成相應的優化提升方案。

本方案的調研通過面向交易銀行公司業務部、分支行等相關負責人和專家、以線上及線下調研問卷、深度訪談、研討會、先進同業案例分析會等方式，將訪談內容與有效問卷的量化數據疊加，形成結果輸出，最終形成交易銀行司庫管理業務發展的深度洞察。

夯基壘臺：司庫管理的理論演進與業務體系構建

——從概念框架到智能應用的頂層設計

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國內外司庫管理的基本概念

在設計交易銀行司庫管理服務方案時，首先需對司庫管理的基礎概念進行界定。司庫管理這一概念作為“舶來品”引入中國時間并不長，在現代企業管理中，司庫管理（TreasuryManagement）是基于企業整體財務資源運營組織，通過分析、決策、實施、評估等流程實現的企業管理活動，其核心職能為資金結算管理、流動性規劃管理，投融資計劃決策實施，風控防范與規避、內外部關系搭建等。

而本方案中，將從商業銀行的角度根據司庫管理的基本概念，尋找可行的服務解決方案。為理清交易銀行端的服務方案切入點，首先對司庫管理的歷史沿革進行梳理。

上世紀五十年代在歐美等國，司庫管理作為資金規劃預測中的一項簡單職能構成，被財務管理者梳理發掘，成為司庫管理的發軔之始。至八十年代公司治理水平出現階段性提升，企業經營者開始看重協同金融資源以附合企業最大效益，司庫管理開始在一些大型500強中開始與財務條線并列為同等重要的職能管理部門，區別于傳統的會計部門中的純粹核算與管理職能，司庫管理成為財務與金融聯通的橋梁，強調通過金融渠道提升企業財務資源的流動性、安全性與效益性，這標志著司庫管理正式走上公司治理的舞臺。

進入21世紀后，隨著全球一體化和互聯網經濟的興起，信息技術的革新，不僅解決了原有現金管理所受時間與地域的限制，也為司庫管理真正借助信息技術，實現跨地域、無時差的金融資源調配管理奠定了堅實的基礎。而商業銀行司庫配套服務方案也隨著司庫管理理念的深化，不斷變革。

在國內，商業銀行早期僅提供簡單的結算工具和現金產品，而企業財務人員常將司庫管理歸類為其更為熟悉的“現金管理”，但司庫管理作為現金管理的深化模式，并非只是簡單的概念替換，它的確有其獨特的內容。改革開發三十年來，面對企業分制改革多元化、貿易市場全球化、公司治理規范化、資本運營迅捷化等新的形勢與挑戰，市場經濟改革進程的深化與整體經濟形勢的開放轉型也帶動著企業固有的財務意識不斷與時俱進，在新時期的歷史環境下與國際前沿經驗進行接軌升級。“司庫管理”這一財務理念的應運而生，是中國企業對標國際先進公司治理經驗，參與全球化競爭的必由發展之路。

鑒于此，司庫管理對于我國傳統的公司財務理念轉型升級，具有承前啟后的重要作用。但由于國內企業難以短期內獨立構建自身的司庫框架，同時介入外部第三方專業服務機構的門檻及成本均較高，市場的供需矛盾創造了商業銀行司庫服務發展規劃設計的需求，為完善其規劃設計，基于管理四要素的進一步分析將非常關鍵，關于商業銀行司庫管理的核心定義可以就四個維度進行界定:

管理理念

商業銀行司庫管理首先是從思路上的變革，商業銀行作為服務方，協助企業就傳統的財務會計工作思維發生根本的轉變，將資金運營從企業管理中的高度由次要位置提升到了核心地位，謀求通過幫助企業規劃財務資源的優化配置，實現企業價值增長的最大化，同時也在管理意識上推動企業的資金工作的屬性由“財務”向“金融”進行轉型。

管理職能

商業銀行司庫管理職能以兼顧流動性、安全性、效益性三性平衡為基礎，在兼顧流動性的同時，更著重幫助企業對現有金融資源進行整合與籌劃，如營運資金、應收應付款項、票據、有價證券等金融資產，同時對于信用評級、銀企關系、供應鏈管理、市場商譽等影響投資收益與融資成本的內外部關系構建維護也納入了財務資源統籌管理的職能范圍。

管理模式

“集中管理升效能”、“分析預測增收益”、“產品組合控風險”構建了鮮明的商業銀行司庫管理模式風格，商業銀行司庫管理首要強調資金的集中管理，以提升服務方的集團整體的財務資源運營效率；二是在集中管理的基礎上，不僅對存量財務和金融資源進行統籌，還要幫助企業對未來資金流量進行預測與管理，配套適宜的投融資實施策略；同時積極提供貨幣、債券等金融市場活動信息，配置理財產品實現持有資金的保值增值；同時通過金融工具組合防范企業經營活動中的匯率、利率與交易風險。

管理平臺

商業銀行司庫管理同時也強調對于數字化平臺的借助運用，以跨行司庫管理平臺為基礎，對接集團ERP系統，實現了集團財務資源的信息集成與管理集中；而鼓勵對于同證券、基金、信托公司等第三方金融機構的合作，能夠靈活匯集大量優質資源，極大豐富司庫方案的產品配置基礎。

上述特點是傳統現金管理基于金融市場開放，技術升級換代，產品創新等宏觀環境下，所作出的應激性革新。管理要素與國際接軌，將成為司庫管理現階段不斷提升與完善的方向。

圖2.1司庫管理概念框架

司庫管理經典理論典型特征

司庫管理業務相關理論

通過對司庫管理相關理論梳理，我們希望在理論歷史沿革中發現交易銀行司庫管理的現實需求與具象問題，以便明確交易銀行的司庫業務服務發展方向。

現金管理理論

Orgler.E.Yair(1969)首次提出現金管理（CashManagement）的概念，是商業銀行協助企業在財務會計工作中針對資金管理需求提供的具象化的技術、手段和方式總和，為滿足企業日常運營的需求，對企業現金持有量進行預測，通過對企業現金周轉、賬務結算進行科學管理，降低相關資金及存貨成本。

該理論的核心主要在于對資金流出與流入進行預測，根據歷史資金流量水平，分別從資金的出入量進行推斷，以扎差凈值對未來資金持有量進行合理化預測，同時對預算支出額度進行控制，從而保證企業具備充足的流動性。現金管理理論的出現是企業司庫意識的首次萌發，對于企業資金管理者了解企業資金的整體情況，對提升資金的整體運用效率具有重大意義。

集中管理理論

具有150年歷史的世界500強企業西門子（Siemens）首次在1979年提出了SFS（SiemensFinancialServices）企業資金管理的架構理念，即設立專門的內部銀行將資金集中工作上收總部，匯聚集團整體的財務資源進行統一調配、運用及管理，最大化盤活沉淀資金，全面提升資金的周轉效率。資金的集中管理，對于集團而言，集中管理資金可發揮集團整體的規模優勢，讓資金投向選擇范圍更廣，市場議價能力更高；對成員企業而言，降低了成員企業的融資門檻與財務風險；同時通過收支兩條線對于資金的集中管理，加強了集團核心企業對于下屬機構的資金把控力度。

該理論的提出，對于司庫管理業務的發展具有重要意義，一是引領企業財務部門的職能由結算中心向內部銀行進行轉變；二是催生了現金池這一具有重要意義的里程碑式的集團資金歸集產品的出現。

財務管理理論

在20世紀80年代末期，商業銀行的司庫增效需求開始凸現。由于全球經濟形勢的復蘇以及海外油田的開采量劇增，以殼牌（Shell）、英國石油（BP）為代表的能源企業在行業內掀起了新一輪財務管理架構的變革，乃至于對于今日的司庫管理模式都產生了深遠的影響。

財務管理理論的提出，最初是圍繞原現金管理理論進行展開的，貨幣市場多元化、金融市場自由化等外部形勢的變化，要求商業銀行幫助集團內部的現金管理職能拓展到更為綜合的財務管理領域，在除傳統的流動性頭寸預測之外，還需開始承擔公司資金的前瞻性管理和風險控制等重要職能，如現金流預測與財務成本管理、盈余現金回報、融資渠道拓展、應收應付管理、利率匯率風險管控等工作，財務管理整合了前期現金管理與集中管理的優勢，標志著企業對于流動性控制與收支規劃的重視程度進一步提升，并開始關注資金的效益與風險問題，管理理念正式由現金管理向財務管理升級。

司庫流程再造理論

企業流程再造理論是由著名管理學家邁克爾·哈默在90年代提出一種新興的管理思想，站在全新角度思考司庫管理問題，打破原有商業銀行業務思維僵化模式，強調運用信息技術平臺，提升商業銀行司庫管理經營效率。發展到現在，流程再造的核心內涵為：所有環節以目標為第一要旨，模糊分工概念，對不同職能進行放權，高效調動商業銀行組織間的整合協同能力，以提升司庫服務的市場核心競爭力。流程再造的核心是“過程”與“再造”。

而PetrPolak(2010)提到司庫管理（TreasuryManagement）的核心是對于企業整體財務機構的流程再造，司庫的流程再造已不局限于對企業現金管理和流動性進行優化，而是涵蓋現金流預測與財務成本控制、投融資方案設計、應收應付款管理、金融避險工具使用等職能架構的重新整合，制定綜合化的服務支持架構。

當代企業司庫管理開始承擔公司前瞻管理和商業運作的重要職能，成為提升企業價值，貫徹企業核心戰略的重要一環，而商業銀行為企業司庫管理業務的合作參與方，如何通過司庫流程再造幫助企業財務部門的工作職能進行整合優化，提升資金運作效率，是商業銀行司庫管理業務實作中重要的工作目標。

司庫管理業務主要特征

商業銀行司庫管理作為一項綜合化、集約化、技術化的金融服務方案，一般具有以下特征。

商業銀行司庫管理業務必須依托先進的信息技術系統的支撐。司庫管理業務的開展必須基于企業與銀行端先進的資金清算系統、發達的司庫管理系統以及安全的集團內部財務核算ERP，才能構建基礎的資金管理功能。互聯網技術的突破與司庫管理業務的發展是一個相輔相成、互相推動的過程。在互聯網金融的浪潮下，新的業務需求，新的產品類型會推動信息技術平臺進行變革，而互聯網技術的革新亦會進一步推動司庫管理業務的發展。

商業銀行司庫管理業務是綜合化的整合管理模式，它不再是原有傳統意義上結算職能的簡單堆砌，也不是標準化的現金管理流程。而是商業銀行幫助企業基于自身業務發展需求制定的全產業鏈解決方案，涉及資金支付結算、短期投融資、盈余理財、風險控制等多部門條線職能。只有基于對自身業務需求及戰略發展方向具有深入的剖析和認識，才能從企業真實的司庫管理述求出發，制定全方位的司庫管理解決方案。

商業銀行司庫管理業務是一種集約化的企業財金管理發展趨勢，一方面信息系統的集約化能夠有效規避信息不對稱造成的市場風險，借助先進的信息技術，與其他商業銀行進行銀企直聯對接，實現可跨行；與企業客戶ERP系統的直聯對接，確保企業實時準確地獲取詳細交易信息，為企業的財務資源運籌和決策提供最有效信息支撐。另一方面成立集團統一資金池，制定標準化的支出制度，幫助母公司集中對各子公司提供約定標準化的交易產品，是商業銀行幫助企業通過司庫管理“提效能降成本，促效益控風險”的重要前提。

企業集團司庫業務體系規劃

司庫管理體系平臺搭建

多組織統一管理的有序分權

大型集團企業集團化運作，呈現業態多元化，管理層級跨度大，組織架構復雜。司庫體系是一種先進的管理理念和管理方式，建設需要考慮集團總部、資金中心、財務公司、各板塊子集團、各分子公司在統一平臺的管理體系下，做到集中有度，權責透明，分權有序，支撐大型集團管理結構。

在集團層面建立專業委員會，強化組織領導，健全工作機制，對司庫重大事項進行研究決策，明確司庫戰略、工作方向和能力策略。

集團財務部（司庫部）是司庫歸口管理部門，負責落實工作目標、管理政策、統籌協調、監督與考核、重大決策、規章制度建設方案、風險管理方案，統籌司庫信息化建設。

資金結算中心（財務公司）是集團內部銀行的服務組織，進行資金業務服務，資金歸集、內部委托結算、金融市場交易的業務開展。

財務共享中心以服務為核心，依托財務共享提升集團財務管理能力和數據管理能力，拓展共享邊界，落地資金支付的合規控制、業務流程審批、資金收付款結算、資金預算執行控制、銀企對賬等。

境外財資中心是海外業務統籌管理的專業機構，執行集團資金、賬戶等管理要求，集團境外業務資金集中管理平臺、外匯及衍生品統一管理平臺、風險管理平臺等境外金融屬性業務。

子集團財資中心是子集團資金集中管理的專業機構，對管轄范圍內資金及金融資源統籌管理和運作，執行集團資金管理政策。

成員企業是資金使用和需求提出單位，提出資金需求，發起收支申請、重要事項備案等。

通過司庫體系建設，滿足中國集團企業快速發展要求。需要考慮責、權、利的關系，確定各個組織的職責，讓各個組織彼此協同又相互制衡。精細化的控制業務政策，對于不同的業務政策方式，通過業務單元進行隔離和處理。細化不同業務組織的業務處理邏輯和流程，有針對性地進行業務設計，精細化控制業務流程。

可持續發展業務的能力支撐

大型集團企業在高質量發展的要求下，既要考慮企業經營目標的實現和提高企業市場競爭地位，又要在領先競爭領域和未來擴張的經營環境中始終保持持續的盈利增長和能力提高，其經營管理和組織模式隨公司戰略、規模、業務發展、經營區域、管理能力的變化而變化，不同的企業在不同的發展階段可能會面臨不同的選擇。

司庫體系建設中，資金管理組織的職能從資金的結算、歸集、內部調配拓展到融資、投資、流動性、運營質量、風險等業務領域，帶來組織形式及分工需要重新定位。運營模式上需要整合全球資金和金融資源，協同業務發展，提供專業化的資金服務，并提升資金運營質量。

司庫數字化平臺的動態建模能力，需要支撐業務的靈活增加與有序銜接，提供隨需而動，無限擴展的能力。

組織模型變革：基礎數據隨著集團管控的形式變化而動態調整。

業務流程改進：業務規則變更，權限資源變更，繼承原有業務設計，進行有序銜接。

多類型業務流程的規范運作

大型集團企業在發展過程中面臨著環境變化帶來的巨大挑戰，為了滿足客戶及市場的動態需求，提高企業經營的執行力和靈活性，需要有敏捷的業務流程來支撐業務的快速發展。

不斷延伸的司庫業務，既要滿足各類業務的經營需要，又要保證業務流程中的合規管理。用規范化的手段構造端到端的業務流程，以持續提高組織和業務績效。

司庫數字化平臺的流程引擎支撐多種業務的靈活配置，跨組織、跨業務應用的業務流、工作流和審批流，嵌入合規和風險管理的關鍵控制點，驅動事項、監控過程和分析問題，保障業務的健康有序進行。

業務流：解決跨業務應用的業務協作，即同一業務流程中上下游數據的轉換、拆分和合并工作流：解決基于一個業務單據，由多個業務環節協同完成一個完整的業務審批流：解決一個業務單據由多人審批的過程。

多板塊人員權限的有效分離

大型集團企業的業務板塊多樣，下屬公司眾多，一般有多個上市公司、獨立運作的子集團等多個經營實體，各組織管理模式多樣，人員、資產、業務、財務等需要獨立運作。

司庫數字化平臺需要在多級組織、多個業務板塊之間進行權限隔離和數據隔離，使其各司其職，權責分明。權限管理是應用的基礎，領域的應用需要架構于權限平臺之上。通過在不同組織下設置用戶所能訪問的單位、功能和數據的范圍，從而達到對企業中各職位相關人員所使用司庫權限的有效分離和權限管控。

組織權限：用戶所有的操作和業務動作都必須在有權限的組織范圍內。

功能權限：通過功能權限授權控制用戶登錄司庫平臺的業務操作內容。

數據權限：對用戶數據的訪問權限進行分離管理，不同的組織和權限人看到的數據內容是不同的。

多元化數據管理的溯源唯一

大型集團企業在司庫體系建設中需要集成ERP、財務共享、財務核算、報銷等多個內部系統，對接銀行、數據服務商等多個外部機構，司庫管理的主數據、交易數據、指標數據的統一管理就帶來很大的挑戰。

司庫數字化平臺的主數據管理能力，對所有司庫數據進行模型化的定義和管理，從主數據維護、審核、分析、使用等全生命周期統一管理，保障司庫平臺的數據編碼統一、數據來源統一、數據定義規范、數據交互及時。

多場景業務門戶的可視預警

大型集團企業的司庫體系建設會涉及集團司庫部、財務公司、共享中心、境外財資中心、子集團財資中心等多個不同業務組織和使用角色，這就對業務處理的統一門戶有較高的訴求。

司庫數字化平臺需要以業務場景為紐帶，以用戶角色為中心集成各類司庫業務和不同平臺的應用，以推送信息、下發任務，為每個用戶角色定義專屬的可視化門戶和工作桌面，將業務工作場景化，由人找事變成事找人，及時高效地完成各類司庫業務。

同時，司庫業務與風險管理密不可分，在平臺的搭建中，需要強大的風險預警平臺來定義各種業務活動中的預警閾值，將風險預警信息及時推送到相關角色人的工作桌面，做到風險的實時可視和預警。

司庫管理體系資金運營

全局賬戶在線管理

大型集團企業多級次法人架構，成員單位多、地域分布廣、賬戶數量多，沒有集中管控的策略和統一的賬戶管理平臺，很難做好全集團賬戶頭寸的實時管理，賬戶流程的規范性直接影響著資金管理和運營效果。

場景一：銀行賬戶備案不及時，造成資金分析數據缺失

場景二：賬戶性質和賬戶用途記錄不準確，精細化管理基礎薄弱

場景三：賬戶管理審批流程與財務核算、司庫數據不同步，數據口徑不一致，不能進行穿透監測

場景四：低效賬戶清理難度大，賬戶數量居高不下

場景五：缺乏有效手段確認賬戶數量的完整性

銀行賬戶直聯管理

大型集團企業普遍合作銀行廣泛，銀行賬戶數量眾多，傳統模式下企業通過銀企直聯接口只能連接少量的銀行賬戶，且實施周期長，直連穩定性不盡如意，不能對全集團全級次賬戶進行實時監管。

應用云計算技術的新一代銀企互聯平臺，實時與多家銀行系統直連，一點接入企業所有銀行賬戶，完成付款、收款等業務結算處理。實時采集銀行賬戶余額、銀行對賬單、電子回單等電子憑證數據，對社會化數據進行有效集成。在新興的互聯網支付環境，與第三方支付平臺打通連接，實現企業全量賬戶的有效管理。

司庫數字化平臺輔之RPA智能技術的綜合運用，不斷提升賬戶信息的直連率，最終達到100%賬戶全聯接。對賬戶余額按法人歸屬、管理歸屬、性質用途、是否受限等分類匯總，實時、全面查詢，保證對存量資金的安全性、流動性管理和異動監控。

資金流動穿透管理

大型集團企業銀行賬戶管理層級跨度深、單位管理地域散、數據統計鏈條長。報表報送形式的數據統計和分析，管理實效性較低，不能及時對全級次賬戶進行分類統計和透視管理問題。

通過司庫數字化平臺的統一門戶入口，借助新一代銀企互聯及RPA技術，匯集各層級單位現金流數據，實時獲取全量的銀行賬戶頭寸信息，建立層級明晰的管理和分析維度，實時掌握資金存量的單位、銀行、地域分布，有效洞察資金頭寸的異常波動通過統一管理全集團各個銀行電子對賬單文件及數據，快速查詢余額及明細，對資金流水智能化語義標簽定義，通過自動識別、AI自動學習，自動校驗數據完整性、連續性及重復性，分析對手方的交易情況，分析歷史收支交易及趨勢。

借助司庫數字化平臺對現金流進行智能化梳理，分析資金流水，對大額資金異常情況進行反向追蹤，從多個角度監測企業資金潛在風險，高效識別資金運作漏洞，確保資金政策的合規落地，防范資金舞弊風險。

資金結算統一管控

大型集團企業下屬公司眾多，不同企業發展階段不同，財務管理規范程度各不相同，需要建立完善的資金收付管理授權體系，加強收支活動的財務管理規范，提升結算處理效率。

司庫體系建設需要通過融合共享中心、資金結算中心、財務公司等平臺組織統一全集團資金結算的處理規范，確保集團財務管控策略有效落地，并提升收支結算準確高效。

通過梳理業務事項的整體流程，規范業務行為，依托共享平臺打通業務活動到資金結算的全流程，確保業務到資金結算的數據一致，業務單據到結算單據的雙向穿透，電子回單到憑證的實時互聯，提高財務工作準確性和工作效率。

明確資金結算的前提條件，通過司庫數字化平臺嵌入合規制度及權限審批的關鍵控制點，為不同崗位分配不同權限，實現崗位權限分離；無縫對接業務系統、核算系統和外部銀行，基于經營現金流預測，進行事前資金計劃、事中流程管控、事后記錄完備，實現端到端的財務管控，防范舞弊風險和流動性風險。

在收款結算方面，將來自銀行端的資金流水，通過AI機器學習、語義標簽等人工智能技術，結合業務規則快速、高效、準確地與業務交易單據完成數據匹配和系統核銷，減少業務、財務在收款數據口徑、時點不一致、未達賬項處理困難的挑戰。

資金預算約束平衡

資金預算管理以戰略目標為引導、業務活動為驅動，核心是關注企業經濟活動轉換為現金流所需的時間成本，反映企業持續經營能力，長短期兼顧且緊密融合，防范風險并及時采取相應舉措，保障集團各級組織資金及金融資源對業務活動的支撐，并準確判斷未來業務發展策略。

中長期資金預算、短期資金計劃在管理周期、管理顆粒度及關注內容等方面各有側重、不盡相同。受制于傳統管理方法及技術的影響，“編不準、滾不動、控不住”極大影響了企業資金預算的深化應用，無法發揮集團資金預算的平衡能力和管控手段。

多維模型是管理資金預算的數字底座

根據公司戰略目標確定的經營指標，結合市場預期，企業會在每個經營周期開始前編制全面預算。依據全面預算中的各項經營指標，推算未來一個經營周期的資金需求作為資金預算，隨著經濟活動的發生而動態變化，讓資金需求更貼近實際業務經營。

資金預算將在公司、板塊、集團各層面提供資金平衡，遵循以收定支，收支平衡的管理原則，建立短期至中長期完善的資金預算管理體系。

大型集團企業多業態、多層級復雜管理結構，更需要司庫數字化平臺承載多種組織預算管理體系設置，滿足不同業務場景需要。通過多維技術，構建多套應用模型，滿足超大型企業集團資金預算復雜建模要求。在多維模型基礎之上，可全面、精細化構建資金預算體系。

精準預測是編制資金預算的數據基礎

大型集團企業不同層級、不同部門甚至不同預算項目，存在不同的管理要求，按不同的組織維度進行編制、審批、匯總。逐級分解到末級組織，就需要對資金預算更細維度的數據進行精準預測。

司庫數字化平臺需要為企業資金預算、資金計劃、資金預測提供全流程管理。資金預算以全面預算為基礎，充分結合企業戰略規劃、歷史現金流數據，對中長期資金需求進行合理預測，為投融資業務提供精準的信息支持。資金計劃充分結合企業實際經營，對短期資金需求進行合理規劃，保證企業資金流平穩運行。

司庫數字化平臺通過多維技術分解多種模型，適應不同單位的精細化需求，并逐層匯總管理。一體化的應用獲得更加精準的數據來源，無縫銜接企業ERP、應收管理、應付管理、現金管理、合同管理、費用管理等各個業務系統，與兩金管理體系有效融合，以業務交易為最小單位（如合同、訂單、費用報銷申請等），預測未來短期資金存量情況。

資金預算基于算法模型，以T+N預測場景，引用規則引擎，以企業當前頭寸為基點，結合未來的情況，預測N期（N可以日、周、旬、月等），更準確的預測未來現金流動。

管控前置是執行資金預算的有效方法

作為企業經營的命脈，現金流是否健康直接影響企業的正常運轉，切實有效的資金預算控制是資金管理中真正發揮資金平衡及資金保障作用的有效方法和手段。資金預算合理的指引企業經營活動的開展和運營，也為企業融資需求提供數據支撐，讓融資計劃更具備針對性，融資活動既要保證企業經營所需資金，又要盡量壓縮融資成本，避免超需求融資造成企業成本增加。

有預算不超支，無預算不開支，通過司庫數字化平臺，將預算管控前置到業務經營過程中，真正做到事前有預算、事中有控制、事后有分析。資金預算作為事項行控制，沒有列入預算范圍的事項不允許發生資金業務；列入預算范圍的事項發生后需結合預算指標控制資金額度，比如工程預算中的工程款項支出，需結合工程進度進行浮動，實際資金支出需嚴格按照工程進度的比例進行控制，在業務單據提交時觸發預算控制，有效控制預算外支出。

資金管理部門可根據資金預算及資金結余情況，壓縮非必要性支出，合理調配可用資金，在防范風險的前提下做好集團內部資金平衡，讓有限的資金用在更能發揮價值的地方。

資金平衡是提升管理水平的重要途徑

財務費用是多數企業經營成本中不可忽視的一部分，其中各種融資利息是財務費用的主要來源。企業經營中如何提升資金使用率、周轉率，提高自有資金的使用，減少對外部資金依賴，是對資金管理者提出的一個嚴峻的考驗。

司庫數字化平臺聯動企業各個業務系統，實現數據貫通和動態平衡，直觀體現未來一段時間資金需求，結合存量資金、經營預算等信息，為管理者提供短期和中長期資金缺口、資金需求數據，作為企業融資活動的重要參考，讓融資事項隨著資金的需求而動。既要避免產生資金鏈斷裂的風險，也要減少融入資金大量沉淀造成資金成本增加。從而充分發揮資金的使用效率，降低資金成本。

版本管理是動態調整預算的過程依據

資金預算執行過程中不可避免的遇到各種突發事件造成預算與實際出現偏差，為保證正常的生產經營活動，在必要時可對資金預算進行調整，以滿足生產經營活動的需要及資金平衡。

司庫數字化平臺利用預算數據版本管理能力，資金預算調整后依據管理規范進行流程審批生效，自動保留調整記錄的各個版本數據備查，為后續資金分析提供豐富的數據支撐。

預算評價是管理持續優化的推進方式

資金預算是為了平衡資金頭寸，保證資金鏈穩定，但資金預算編制完成后如不能有效執行，則失去預算編制的意義。有效管理資金預算執行就會伴隨著對資金預算的評價和考核。

司庫數字化平臺運用多維模型將各級經營組織納入評價體系，結合集團管理模式、行業特性、組織體系等多種維度，對預算偏差率進行數字化考評。如可設計考核偏差率包含正偏差和負偏差，正偏差是指超出預算支出，負偏差是指預算提報后未執行。通過負偏差考核可減少各單位為了資金使用方便隨意報資金預算，報而不用，造成資金無效占壓。資金預算可實現從企業財務及業務系統自動取數，形成預算執行數，滿足預算執行分析及考核數據的出具要求。

司庫管理體系資源配置

綜合司庫國外的發展軌跡及國內實踐，根據集團企業發展戰略，對其所擁有或控制的金融資源統籌管理的行為，包括金融機構合作管理、債務融資管理、金融市場投資、風險管理等方面，構建數字化金融管控平臺，以金融資源協同為目標，將高效的資源統籌、全面的業務管控、完備的風險防范機制作為主要手段，從根本上發揮資金融資源的規模效應，實現金融資源的有效配置。

全集團融資資源可視管理

構建多維指標與模型，識別金融機構能力

在傳統資金管理模式下，大型集團企業不夠重視資源梳理，銀行授信分散管理，合作金融機構分散，很難從全局視角對資源進行合理調度，不能發揮整體信用優勢。

司庫數字化平臺通過多維模型的能力，構建全面的金融機構合作指標評價體系，細化業務合作范圍，如：授信、融資、票據、信用證、衍生品、投資理財等，做好金融機構合作導向工作，提高業務合作精準度。

司庫數字化平臺多角度建立評價指標庫，通過成員單位對已合作的金融機構業務服務能力打分，從集團全局、企業單點、合作機構類型、合作業務類型、所屬機構總部、境內外機構、資產規模、負債規模、投訴次數等方面構建評價指標，通過指標對金融機構的合作情況進行統計分析與評價，識別金融機構業務能力，定期生成合作機構分析報告，建立金融機構合作準入名單，發揮集團整體信用優勢。

建立金融機構視圖，管理金融機構關系

大型集團企業與金融機構交易頻繁，合作業務種類較多，各級組織與金融機構分別開展業務，全集團層面難以對全部合作情況進行掌握和統一協同。

司庫數字化平臺通過數字圖譜的技術，建立各級金融機構合作可能涉及的所有有用的數據字段，如：合作通訊錄、崗位信息、聯系方式等。實時獲取金融機構人員及崗位變動，合作業務進展情況等。司庫數字化平臺將沉淀在集團內部開展的各類金融交易業務，利用數據挖掘技術，分析各層級單位與金融機構開展的各類合作業務，構建統一的金融機構視圖，分析各金融機構合作的規模、成本、收益、風險、服務等綜合情況。

搭建融資管理平臺、監測授信額度使用

大型集團企業單位層級多，融資規模大，融資渠道和融資品種多樣化造成管理難度大；融資數據難收集，融資成本分析和控制能力缺乏，融資過程透明度低，難以滿足審計和對外披露的要求。

司庫數字化平臺的投融資管理模型，將集團各層級單位的授信和融資數據納入統一管理體系，并且與財務信息聯動，建立校驗機制，確保融資數據準確，實時監測授信額度的使用情況。

采集業務經營數據、盤點財務相關資源

大型集團企業的業務、財務系統與資金系統分離，不能統籌相關財務資源增強其流動性和資源定價能力。如：應收賬款、應付賬款、存貨、限制有形和無形資產等。

司庫數字化平臺的數據采集能力，消除業財數據壁壘，將所有業務、財務資源相關數據匯集到統一的資源池，統一盤點可用財務資源數據，用以提升資源管理能力，探索新型融資方式，建立供應鏈融資等業務服務模型。

投融資業務規范運作管理

資金預算定額度、資金缺口定方案

集團企業年初根據業務目標和資產負債情況制定資金預算和內外部融資額度，全集團一盤棋的全局視角為核心，分類管控投融資額度，控制成員單位投融資規模，對集團整體負債規模進行有效管控。

司庫數字化平臺應用智能化場景分析模型，根據資金缺口及未來現金流預測信息確定融資期限，根據市場行情數據確定融資品種和融資成本，不斷提高融資額度和融資方案的精準性。

投融資業務線上化、風險管控可視化

司庫數字化平臺將投融資方案線上審批，投融資業務事前規范管理，業務開展過程及時標記，業務進度實時跟蹤；根據融資品種的特點和合約簽署情況，形成融資業務數據，放款后匹配入賬規則和憑證，生成投融資業務的臺賬記錄；融資后測算還本付息，還款支付提醒、還款狀態監控，出現重大風險自動預警，還款后自動生成憑證，實現“貸前、貸中、貸后”的融資管控模式，推動投融資業務內部流程的規范化管理，審批工作的及時高效，風險管控的執行有效。

借款擔保規范化、業務開展有序化

司庫數字化平臺的審批流工作引擎，將集團統一審批的擔保事項，針對融資情況，運用合理的擔保方式，幫助成員單位降低融資成本。擔保關聯融資合同，實時掌握集團各企業間的擔保情況及擔保規模，運用擔保預算管控，促進成員單位自主融資和信用借款的能力。

司庫數字化平臺運用數據挖掘技術，對成員公司的財務指標實時監測，綜合評估內部成員企業的風險收益，審慎開展借款擔保業務。

設計科學評級算法模型，根據成員單位的評級、規模，測算授信額度上限、內部借款+擔保額度上限，對成員單位的過度融資風險有效管控，對集團的或有負債風險合理管理。

授信額度實時測算，根據業務發展計劃、財務狀況、評級，確定成員單位授信額度（包括內部借款額度和擔保額度）。

資源配置分析對比，根據集團本部外部借款、成員單位外部借款（集團擔保）的歷史成本對比，確定擔保額度及內部借款額度，有序配置內外部融資資源。

業務規模有效管控，根據資源配置情況和成員公司風險評級，對成員單位內部借款、融資擔保申請進行有效風險管控。

多組織金融資源統籌運用

統一授信管理平臺、合理授信額度分配

司庫數字化平臺的多組織建模和多維授信管理能力，統一管理全集團總部授信額度和各級組織授信額度，合理籌劃授信額度分配。根據成員單位融資能力和業務需求，統一開展授信業務新增、切分、額度調劑、資源占用等業務的數字化管理。運用授信額度管理模型，管理單一品種授信業務、多品種授信業務、多幣種授信業務、多個金融機構授信業務等復雜管理場景。關聯融資品種，控制授信預算，實時監控授信使用情況，授信額度不足及時預警，提高集團整體授信管理水平。

匯集投融資數據、確保資源有效利用

司庫數字化平臺的投融資管理模型，建立集團各層級單位有息債務的標準化品種管理，如：銀行貸款、銀團貸款、項目貸款、信托貸款、企業債、公司債、ABS、中期票據、融資租賃、境外債等。

匯集全集團投融資存量數據，應用分析技術和校驗機制，確保其數據口徑準確，開展業務合理性分析。

以融資合約精細化數據為基準，向前延伸到融資計劃、融資洽談、融資方案等業務流程化管理。

統籌集團資金余缺、內部資源高效流通

司庫數字化平臺的可視化技術，隨時發現企業內部各成員公司的資金賬戶余缺，精準分析各公司的現金流預測，有序管理內部企業之間的資金波動。

應用現金池、票據池工具，讓集團內資金資源高效的流轉起來，充分發揮內部資金資源價值。

采集業財數據、發揮資源定價職能

司庫數字化平臺建立業務、財務系統的有效銜接，統籌相關財務資源增強其流動性和資源定價能力。如：應收賬款、應付賬款、存貨、有形資產和無形資產等。

打通財務和金融管控平臺，將債權債務信息形成資源池，匯集全集團應收賬款數據，標記入池資產，做好資產入池和出池管理。

聯接外部金融機構，統籌資源定價，有效縮短應收賬款回款周期，盤活應收賬款，提升資金管理的時間價值，提高財務資源的利用效率，優化資產負債結構。

內外部融資風險嚴格管控

經營數據監測、防范債務風險

司庫數字化平臺運用多維模型技術，建立風險監控指標模型，對成員單位經營分析、重大事項，資產負債、融資規模、融資利率、借款擔保規模等情況全方位的監測，設置相關的風險閾值，預設指標發生大幅度波動時發起風險預警（如某一時間段融資利率的上限值），防范成員單位債務規模過大導致的債務風險。

同時，運用司庫平臺的流程驅動技術，對成員公司的融資事項審批嚴格管理，審批流程中嵌入風險要素的關鍵控制字段，在融資業務申請過程中進行事前管控。

外部融資統籌、降低錯配風險

司庫數字化平臺運用數據分析技術，匯集全集團投融資存量數據，分析和監測未來資金敞口情況，通過統籌全集團融資資源，考慮融資規模、期限、利率、交易對手、融資主體等綜合要素，制定科學的融資方案，確保合理的融資結構，使全集團資源有序流動，降低融資錯配風險。

全集團金融資源配置管理

金融資源的管理，要在控制風險的前提下，科學管理流動性，通過整合后的閑置資源進行結構化配置，制定穩健的投資組合策略，實現金融資源管理的價值提升。

科學資源管理、優化資源配置

司庫數字化平臺應用結構化管理能力，科學管理內外部金融資源，既要統一調配整合集團境內境外成員單位的資金沉淀，也要以集團整體優勢獲取更優質的外部資源。集團內的資金集中、票據集中管理是開展資源優化配置工作的基礎。通過資源視圖，合理分析集團內閑置資源，進行高效的調配和充分利用，以使其發揮價值增值作用。

投資組合策略，實現價值增值

司庫數字化平臺嵌入風險管理模型，以投資計劃管控為準繩，進行投資組合和投資策略管理，建立安全穩健的投資管理流程，對盈余資金進行有效的投資管理和進行資產配置，以提升金融資源的價值增值配置能力。

司庫管理體系風險控制

預防舞弊風險管理

事后檢查轉向事前預防

司庫數字化平臺的風險隔離機制，嵌入制度規則，通過為不同崗位分配不同權限，實現崗位權限分離，在平臺層面建立數據安全機制，防范舞弊行為。

人工核查轉向智能控制

借助操作過程的完整記錄，數字化審計日志能力，確保每個操作過程留痕。通過設定不同等級預警機制，內置賬戶管理標準和結算審批標準，一旦有違規行為，自動觸發預警機制，并發送消息提示，確保結算過程合規，防范支付風險。

杜絕操作風險管理

線下檢查轉向流程監控

大型集團企業業務交易頻繁、資金結算工作量大，需要避免操作風險的發生，且保障收支結算準確、高效。

需要借助司庫數字化平臺統一結算管理，加強收支活動規范，提升處理效率。梳理業務活動事項，業財資流程無縫對接，嵌入操作風險管控點。通過端到端流程驅動，確保所有單據由前端業務發起，全流程線上審批、資金計劃控制、線上資金結算，自動生成憑證，防止人為篡改，從業務源頭保障業務合規。

人為判斷轉向系統固化

司庫數字化平臺基于規則引擎，將業務邏輯和風險識別的人為判斷，固化在業務處理過程中，建立異常操作的數據識別方法，實時判斷業務操作是否超出合理范疇，杜絕相關風險的違規操作。

階段檢查轉向動態監控

司庫數字化平臺通過可視化技術，實現業務全周期管理和動態監控，通過結算信息關聯業務數據，跟蹤業務流程，將操作合規性管控從資金結算環節延伸到業務流程中的每個相關環節，實現內控管理鏈條完整，單據聯動控制，業務閉環管控，提升常態化的風險監控能力。

統籌風險流動管理

人工匯總轉向動態敞口分析

司庫管理以資金集中與資金流動性為抓手，結合公司整體資金運用策略和業務實際需求，從價值鏈出發，分析經營過程中對資金的需求和波動情況。

司庫數字化平臺通過可視化技術，釋放繁重的人工統計工作，匯集ERP中全量的AR/AP以及合同訂單數據，基于數據進行短期、中期、長期現金流實時預測，準確獲得資金敞口信息。全集團實時匯集各層級資金預測數據，動態分析全集團流動性風險。

固化業務分析轉向業務情景模擬

司庫數字化平臺通過算法模型，建立風險監測評估模型，利用平臺中匯集的海量業務、財務數據，設計指標模型，應用大數據技術，進行各種業務情景模擬分析，根據執行結果，不斷調整預測模型中的影響因子，確保預測結果更契合業務發展規律，合理規避流動性風險，避免現金流斷裂。

監測市場風險管理

手工管理轉向流程監控

大型集團企業全球化業務經營，在不同國家、不同銀行、不同幣種開展業務活動，必然會產生匯率、利率等市場波動風險。手工管理過程中，業務管理分散，且不能有效監控。

司庫數字化平臺基于流程驅動的業務管控，根據業務訴求，對各項業務事前、事中、事后各個環節進行全方位覆蓋，做到嚴控各項金融業務風險的申報和額度管理。依托智能化應用將監控指標嵌入業務流程，加強對市場風險的監測和控制。

經驗判斷轉向風險計量

司庫數字化平臺依托大數據技術，鏈接利率、匯率等市場數據，建立風險模型，對市場波動影響、情景模擬分析、壓力測試預警等采用量化計量方式，提升科學管理市場風險的能力。

預警異常風險管理

事后發現轉向事前預警

司庫數字化平臺利用異常風險監測能力，實現從登錄到支付，從發現到提醒的全過程留痕，快速定位風險，攔截并鑒定風險等級。如：針對支付超時、已到最晚支付日期等多種場景預設監控規則，事前預警相關角色人，避免事后造成經濟損失和信用降低。

固化規則轉向人工智能

司庫數字化平臺運用人工智能技術，建立風險探針，針對風險攔截、疑似退票等多種場景，不斷優化機器學習能力，更加精準的監測異常風險行為，不斷提升對異常風險的管理能力。

司庫管理體系輔助決策

大型集團企業司庫體系建設在實現了業務管理全流程貫穿之后，在司庫平臺中沉淀了大量的數據，如何借助智能化技術深度挖掘數據價值，推動企業管理決策、業務運營、客戶服務更加敏捷高效，將是增強戰略決策，實現一流水平司庫管理的關鍵。

隨著技術的發展，借助人工智能（AI）和大數據技術，如何更好地預測資金的流入、流出，如何更好地規劃現金持有量，如何更好的識別司庫風險，均可以借助人工智能和大數據分析的技術來幫助企業進行科學決策。

多維度資金頭寸實時監測

依據獲取的賬戶資金頭寸、賬戶分布等信息，統計賬戶的銀行分布情況，盤點金融資源，維護金融機構關系，為后續投融資業務開展，提供數據支撐。

根據不同管理層級提供不同顆粒度數據，借助可視化分析技術，實現多維數據展示和一鍵穿透查詢，為現金流動性管理提供數據依據，支撐高效決策。

對全集團外部賬戶、內部賬戶的監控快速全方位了解集團資金及賬戶分布情況，分析各集團及成員單位賬戶的資金分布情況、占比情況、變動趨勢情況。

通過對賬戶綜合分析，掌握賬戶的分布、總量和賬戶類型占比情況，為賬戶的優化提供依據。

通過對成員企業在在一定期間內各類金融機構的各類賬戶數量增減變化及賬戶狀態變化，掌握成員企業銀行合作關系。

分析成員企業在在一定期間內資金收付規律及特點，為集團資金頭寸管理提供數據支持。

分析成員企業銀行存款及頭寸變化、各銀行分布結構，全面了解銀行存款余額及頭寸狀況。

多維度資金集中程度分析

資金集中是進行集團資金合理調配的基礎，資金集中度是衡量集團企業資金集中管理程度的一個重要指標。

集團資金集中度：監測集團資金集中度情況

通過資金集中度監測平臺可以及時、準確的掌握資金沉淀情況，有效的地提高資金集中度，盤活資金存量，降低集團整體“存貸雙高”的問題，實現集團資金的高效配置。監測集團資金歸集度，根據實際情況可以分為兩類監測指標，

指標一：按全口徑統計資金集中度

指標二：按可歸集口徑統計資金集中度

子集團資金集中度：按子集團計算資金集中度

按各子集團監測資金歸集度，也可以分“全口徑資金集中度”和“可歸集口徑資金集中度”。通過定義合理的評價機制，實時分析子集團資金集中度的完成情況。

模型化投資融資業務分析

在司庫業務管理過程中，需要獲取多層級組織的債務情況、授信擔保等數據，對企業投融資情況的綜合分析，從投融資類型構成占比，不同融資類型的成本、具體融資方式等多層面進行分析。

融資情況分析：包括融資渠道、融資品種、融資金額、融資用途、利率、融資起始日、融資期限、利息變動方式、融資狀態、是否有擔保、授信批復及已使用情況等。

銀行授信分析：多層級、各金融機構、各融資品種授信分析，執行情況分析等。

融資到期情況：實時監測內外部融資到期情況，對于將在一周內（或認為合理的其他時間段，如10天、30天等）到期的借款，前置特殊提醒標志，如紅燈。同時監測成員企業到期還款情況，如按期支付、展期、逾期等。

融資成本分析：監測集團內外部融資業務數據，實時測算融資成本。根據合同計息規則，同時綜合手續費、浮動利率等多項支出測算單筆融資成本。根據融資類別、企業所屬行業等維度統計某一時期內各類融資成本以及與其他期間融資成本對比分析。

全口徑資金預算執行分析

通過對資金預算的執行情況進行分析，掌握各項資金收支的資金預算的執行情況。

整體資金預算分析：分析集團資金預算編制、調整及執行的整體情況。通過全集團資金預算整體分析，展示集團資金預算管理的思路與脈絡，完善預算責任分配機制，避免股權口徑與管理口徑交叉情況下資金預算權責不清的情況。

資金預算執行情況：分析各單位資金預算執行整體情況，包括預算流入金額、實際流入金額、預算流入執行度、預算流出金額、實際流出金額、預算流出執行度等。

資金預算考核分析：通過設定相應預算考核指標，如：預算準確率、預算達成率等指標，對集團及各成員單位預算考核結果進行分析，同時根據歷史考核結果，可以對資金預算申報數進行修訂及完善。

司庫管理體系智能應用

邏輯回歸在現金流預測應用

企業管理者需要觀察未來一段時間的現金預測提前做好布局。從決策順序來看，一般情況下，業務規劃決定了運營及投資活動的資金需求，根據當前情況做現金流預測，這時候現金流預測的作用一方面是驗證業務規劃的可行性，另外一方面主要用于融資決策。融資決策時可能因為資本市場的需求又反推對業務規劃進行適當調整，最終在各方需求都滿足的情況下完成融資活動規劃（債權/股權）。

企業的流動性管理可分為短期流動性管理和中長期流動性管理。短期的流動性管理通過收支預測和短期資金計劃，進行資金的使用與借貸安排，保證企業銀行賬戶隨時有足夠的資金可用。中長期的流動性管理通常可以理解為企業的財務健康度，即企業擁有良好盈利能力和運營效率，能夠持續帶來內部經營性現金流入，同時擁有適宜的資本結構和財務風險水平，能夠保持良好的外部融資能力。

管理現金持有量，首先應該確定最佳現金持有量，確定方法有存貨模式、現金周轉模式等，這些方法需要滿足一定的條件才能使用。其次是如何管理持有的閑置現金，現金分類法是一種比較簡單實用的方法。

最佳現金持有量又稱為最佳現金余額，是指現金滿足生產經營的需要的同時使現金使用的效率和效益最高時的現金最低持有量，即能夠使現金管理的機會成本與轉換成本之和保持最低的現金持有量。

通過交易大數據、深度學習算法和建模等構建現金流預測模型。“大數據＋現金流預測”模型就是在現有的財務信息系統和業務信息系統的基礎上，將大數據理念和技術、人工智能算法與現金預測的關鍵因素相結合，將業務的信息流轉化為財務的數據流，并與財務信息系統的歷史數據相整合，通過機器學習，形成智能現金流預測模型，持續積累數據和訓練、優化智能預測模型，深入業務經營。

知識圖譜在信用風險中應用

知識圖譜的構建主要關注如何整合結構化、非結構化的數據，實現用統一的語義數據結構如三元組RDF形式的數據存儲。基于知識圖譜的應用主要關注如何從這種語義數據結構中挖掘、發現、推演出相關的隱藏知識或新知識或者實現更上層的應用如搜索、問答、決策、推薦等。

利用圖數據庫的天然優勢，引入社會化大數據，形成客戶畫像，將客戶交易過程中所有欺詐環節可能涉及的所有有用數據進行實時互通，如訂單號、賬戶、企業代碼、聯系人、手機、地址、專利數據、訴訟數據、失信數據、經營異常、企業變動等設計成圖譜的節點，發現一些隱藏信息，尋找欺詐漏洞。企業可借助知識圖譜技術，在交易前防御風險，交易中進行關聯分析找出可疑點控制風險，交易后進行風險把關，讓企業損失降到最低。

聚類算法在風險控制中應用

司庫業務中，統籌資金的融通運用非常關鍵，通過集中下屬各單位的閑散資金，調劑余缺并減少資金占用，加速資金周轉速度，提高資金使用效率。在涉及授信業務中會涉及到對內外部風險評估，聚類算法等人工智能技術起到關鍵的作用。通過訓練，可以對申請授信的主體、項目等進行快速的風險識別，對客戶或者內部主體進行聚類。

機器學習在價值管理中應用

支撐企業高質量發展，需要從資本結構、現金創造、現金管理、現金籌集、資產配置五個方面全面提升數據應用價值。建立人工智能驅動的指標管理體系，將不同層級的目標統一起來，互相驅動，形成指標制定、業務分析、智能糾偏相互協調。

資本結構：通過有息負債和凈資產結構管理，從靜態和動態兩個層面分析公司財務風險的高低。

現金創造：提升應收/預付賬款、應付/預收賬款的管理能力，保障現金流的持續性和穩健性。

現金管理：從現金周期、資金集中和最佳現金持有量管理，提高現金周轉效率和使用效率。

現金籌集：管理融資規模和融資成本，對融資規模、期限、利率、幣種、渠道等融資籌劃和方案選擇。

資產配置：對財務資源和金融資源動態分配、檢查與優化，最優的配置效率。

司庫管理業務發展存在問題

在當前中國的市場情況下，特別近兩年來實體經濟“脫虛向實”復蘇的V形發展，也使得企業管理者和商業銀行開始考慮引入新興的公司治理理念提升財務資源價值創造能力。但司庫管理業務在國內尚處于發展階段，在該業務的發展過程中，無疑面臨著市場準備不充分，業務經驗沉淀不足等諸項問題。從市場中業務需求與供給的核心，企業層面與銀行層面進行梳理：

企業層面問題

難以短期建立健全的司庫管理體系架構

目前國內企業尚未脫離現金管理的基礎模式，大部分企業仍然采用的是由計劃經濟時代沿用而來的單一財務會計體系，財務職能仍集中在簡單的會計核算與初步的會計管理工作。而西方發達國家是同時擁有兩個體系的，即司庫管理體系和財務會計體系。前者以資金管理為主，重在價值創造；后者則圍繞會計核算、審計內控、營運成本等核算管理職能。國外經歷了50余年的發展，各世界500強均有其具有特色的司庫管理體系，如德國西門子的集團資金池，美國通用電氣的內部金融等等。

司庫架構的內核在于兩個維度，軟件在于公司治理意識形態的提升，乃至形成其獨特的司庫文化；硬件在于先進的集團司庫管理支持系統。這兩者，對于才接觸司庫管理這一理念的大部分我國企業而言，均不是在未來三五年間能夠一蹴而就達到的。

同時，司庫系統的缺失，使得企業面對跨地域結算，外匯風險等問題時一籌莫展，限制了企業跨地域經營，進行集團化、國際化擴張的步伐。短時間內無法構建專業的自有司庫管理體系，而司庫管理需求迫在眉睫，無疑是國內企業面臨的最為基礎的司庫矛盾。

閑置資金使用效率低下，缺乏投融資渠道

隨著近年來國內經濟的高速發展，超額利潤空間逐步攤平，公司治理模式日漸規范。企業經歷了向市場要價值，向流程要價值，向資金要價值三大階段。而當下市場情況瞬息萬變，資金的時間價值和機會成本就日益凸顯。但目前國內企業最頭痛的問題莫過于缺乏有效的資金運作手段。對于資金管理，查看國內不少企業的現實狀況——融資唯一來源就是貸款，閑置資金的主要處理就是存款或繼續擴大企業規模，分子公司資金往來很多：有的缺錢，有的守著自己的“小金庫”缺乏更好的管理與應用，集團資金缺乏統一調配，造成資金運轉效率低下，大量閑置資金沉淀。企業現金流缺乏活力或資金調配不科學是當前企業面臨的最為核心的司庫問題。

缺乏有效的司庫決策判斷依據

信息不對稱是公司運營中的重大管理短板，而目前國內企業對于資金運轉缺乏科學的分析、規劃與決策流程。司庫決策的失誤將對企業的營運能力產生長遠影響，一是目前國內企業習慣依照歷史情況編制資金浮動頭寸；二是當前國內的管理生態中一把手擁有絕對的話語權，在司庫問題處理上易出現領導一言堂情況，受個人情況影響較大；三是在面對利率、匯率、價格風險時，無法進行有效的業務判斷與規避；缺乏有效的司庫決策依據，對于企業的財務內控水平具有一定的消極影響。究其根源，是目前國內的司庫管理中缺乏有效的歷史數據進行支持，行業數據進行比對，市場數據進行分析。

獲取專業司庫服務咨詢成本及門檻較高

目前大部分企業未設置專業財務職能，主要司庫需求均通過大型金融機構實現，其中能夠提供較完整司庫服務的機構主要還是知名跨國銀行或者大型國有銀行，對企業而言，一是需要花費較大精力尋找匹配企業具體司庫需求的服務銀行，最后可能結算、融資等業務分布于不同銀行；二是兩者或多或少存在業務報價高，需求響應時間長，服務效率低等問題；三是部分銀行的司庫管理服務僅適用于大型跨國企業的管理系統。

經營賦能不足

企業按照會計準則的標準化會計處理程序，將經營活動前端復雜、多變的交易數據壓縮過濾，這使得傳統司庫管理工作丟失最能真實反映業務經營狀況的過程數據，降低會計信息質量，導致無法提供精確的經營決策支持；此外，企業通過經營分析對多元化、跨區域經營的各項業務活動發展變化進行動態預測的能力弱，且洞察全局能力不足，不能全面、精準及高效響應企業決策需求。

風險預警滯后

企業通過財務報表數據揭示經營風險的時效性、全面性不足，不能動態監測風險并采取應對策略，并在全方位、全流程數據的層層追根溯源存在障礙；...