招行零售條線人事調(diào)整背后：如何破局增長(zhǎng)？

2026年初，“零售之王”招商銀行的一則零售條線人事調(diào)整引發(fā)行業(yè)聚焦——總行財(cái)富平臺(tái)部總經(jīng)理厲明東擬接任信用卡中心總經(jīng)理，零售金融總部總經(jīng)理陸小榮兼任財(cái)富平臺(tái)部總經(jīng)理。

這一人事變動(dòng)并非孤立決策，而是招行零售業(yè)務(wù)從“規(guī)模擴(kuò)張”向“精細(xì)運(yùn)營(yíng)”轉(zhuǎn)型的縮影，既銜接了其多年來的架構(gòu)迭代邏輯，也暗含對(duì)當(dāng)前零售市場(chǎng)挑戰(zhàn)的應(yīng)對(duì)思路。

從16.6萬億元零售AUM的規(guī)模體量，到信用卡業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)瓶頸，此次調(diào)整的每一步都緊扣“適配業(yè)務(wù)需求、鞏固零售優(yōu)勢(shì)”的核心目標(biāo)。

01

零售條線人事調(diào)整：專業(yè)背景與業(yè)務(wù)需求的精準(zhǔn)匹配

招行此次人事調(diào)整的核心邏輯是“人崗適配”——讓具備對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)基因的管理者掌舵關(guān)鍵崗位，通過人事聯(lián)動(dòng)打通零售業(yè)務(wù)內(nèi)部的協(xié)同壁壘，尤其是財(cái)富管理與信用卡兩大核心板塊的聯(lián)動(dòng)。

厲明東：從“財(cái)富”到“信用卡”，推動(dòng)客群價(jià)值深度挖掘

財(cái)富平臺(tái)部總經(jīng)理厲明東擬接任信用卡中心總經(jīng)理，這一任命的關(guān)鍵在于“打通財(cái)富管理與信用卡業(yè)務(wù)的客群協(xié)同”。

從履歷來看，厲明東的經(jīng)歷覆蓋零售業(yè)務(wù)全鏈條：曾任南京分行行長(zhǎng)助理、深圳分行副行長(zhǎng)，既熟悉區(qū)域零售客群的需求差異；后任總行財(cái)富管理部總經(jīng)理、財(cái)富平臺(tái)部總經(jīng)理，深度參與招行大財(cái)富管理戰(zhàn)略落地，對(duì)“客戶資產(chǎn)配置需求”有著深刻理解；同時(shí)，他還兼任招聯(lián)消費(fèi)金融董事、招銀理財(cái)董事，在跨機(jī)構(gòu)協(xié)同與產(chǎn)品設(shè)計(jì)上具備優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)前招行信用卡業(yè)務(wù)正面臨“規(guī)模瓶頸與價(jià)值待挖”的雙重挑戰(zhàn)：

一方面流通卡量已達(dá)9692.67萬張、流通戶6963.32萬戶，接近市場(chǎng)飽和；另一方面2025年上半年信用卡交易額同比下降8.54%，利息收入與非利息收入分別下滑4.96%、16.23%。

厲明東的上任，正是希望將財(cái)富管理的“客群分層運(yùn)營(yíng)”經(jīng)驗(yàn)注入信用卡業(yè)務(wù)——例如針對(duì)信用卡高活躍用戶推送適配的理財(cái)、基金產(chǎn)品，將“支付工具”轉(zhuǎn)化為“財(cái)富入口”，通過交叉銷售提升單客價(jià)值，這與浦發(fā)銀行此前通過“財(cái)富與私行拆分”實(shí)現(xiàn)客群價(jià)值提升的邏輯異曲同工。

陸小榮：兼任“零售金融總部+財(cái)富平臺(tái)部”，強(qiáng)化中后臺(tái)支撐與業(yè)務(wù)協(xié)同

零售金融總部總經(jīng)理陸小榮兼任財(cái)富平臺(tái)部總經(jīng)理，則體現(xiàn)了招行“強(qiáng)化中后臺(tái)支撐、保障財(cái)富業(yè)務(wù)增長(zhǎng)”的意圖。

陸小榮是招行“本土培養(yǎng)的少壯派”，深耕零售業(yè)務(wù)20年：早年在信用卡中心歷任信用風(fēng)險(xiǎn)管理部總經(jīng)理、數(shù)據(jù)分析中心主任，對(duì)零售業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)控制與數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)有著扎實(shí)積累；后升任信用卡中心副總經(jīng)理、零售金融總部副總經(jīng)理，熟悉零售業(yè)務(wù)的前中后臺(tái)協(xié)同邏輯。

這一任命的核心價(jià)值在于“打破部門壁壘”：零售金融總部當(dāng)前承擔(dān)著經(jīng)營(yíng)分析、效能管理等中后臺(tái)職能，而財(cái)富平臺(tái)部是招行大財(cái)富管理戰(zhàn)略的核心執(zhí)行部門，兩者的“一肩挑”能讓中后臺(tái)的數(shù)據(jù)分析、效能優(yōu)化更精準(zhǔn)地匹配財(cái)富業(yè)務(wù)需求——例如通過零售金融總部的客群數(shù)據(jù)畫像，為財(cái)富平臺(tái)部設(shè)計(jì)“金葵花客戶專屬產(chǎn)品”提供支撐，同時(shí)將財(cái)富業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)目標(biāo)拆解為中后臺(tái)的效能指標(biāo)，形成“目標(biāo)-執(zhí)行-反饋”的閉環(huán)。

劉加隆卸任：見證信用卡迭代，為轉(zhuǎn)型讓渡空間

值得關(guān)注的是，深耕招行信用卡領(lǐng)域多年的劉加隆從信用卡中心總經(jīng)理轉(zhuǎn)任顧問，這一變動(dòng)標(biāo)志著招行信用卡業(yè)務(wù)從“規(guī)模守成”向“價(jià)值突破”的階段切換。

劉加隆的職業(yè)生涯與招行信用卡的發(fā)展深度綁定：2009年首次接任信用卡中心總經(jīng)理時(shí)，推動(dòng)招行信用卡從“跑馬圈地”轉(zhuǎn)向“精耕細(xì)作”；2018年再度掌舵時(shí)，又帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)行業(yè)增速下滑，推出“掌上生活”App的場(chǎng)景化運(yùn)營(yíng)；2024年第三次任職期間，面對(duì)部分銀行退出信用卡領(lǐng)域的行業(yè)分化，穩(wěn)住了招行的市場(chǎng)份額。

如今轉(zhuǎn)任顧問，既是對(duì)其過往貢獻(xiàn)的認(rèn)可，也為厲明東帶來的“財(cái)富+信用卡”協(xié)同新思路讓渡空間——畢竟在信用卡存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，單純的“發(fā)卡量增長(zhǎng)”已難以為繼，需要更懂財(cái)富客群需求的管理者推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

02

零售業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)：AUM增長(zhǎng)與信用卡承壓的“雙向鏡像”

此次人事調(diào)整的背后，是招行零售業(yè)務(wù)“喜憂參半”的數(shù)據(jù)基本面：零售AUM的穩(wěn)步增長(zhǎng)印證了財(cái)富管理的核心價(jià)值，而信用卡業(yè)務(wù)的下滑則凸顯了轉(zhuǎn)型緊迫性，兩者共同構(gòu)成了調(diào)整的“數(shù)據(jù)依據(jù)”。

零售AUM突破16.6萬億：財(cái)富管理成增長(zhǎng)“壓艙石”

截至2025年三季度末，招行管理零售客戶總資產(chǎn)（AUM）余額達(dá)165,975.23億元（約16.6萬億元），較上年末增加16,708.09億元，增幅11.19%。

這一增速不僅遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平（2025年上市銀行零售AUM平均增速約7%），也延續(xù)了招行財(cái)富管理的優(yōu)勢(shì)地位——從結(jié)構(gòu)來看，高凈值客群是核心增長(zhǎng)引擎：金葵花及以上客戶達(dá)578.12萬戶，同比增長(zhǎng)10.42%；私人銀行客戶191,418戶，同比增長(zhǎng)13.20%，高凈值客群的AUM貢獻(xiàn)占比超過60%。

與之配套的是財(cái)富管理收入的亮眼表現(xiàn)：2025年1-9月，招行財(cái)富管理手續(xù)費(fèi)及傭金收入206.70億元，同比增長(zhǎng)18.76%，成為零售業(yè)務(wù)中唯一保持雙位數(shù)增長(zhǎng)的收入板塊。

這組數(shù)據(jù)清晰表明，財(cái)富管理已取代信用卡，成為招行零售業(yè)務(wù)的“第一增長(zhǎng)曲線”——也正是因此，陸小榮兼任財(cái)富平臺(tái)部總經(jīng)理的任命，本質(zhì)是通過中后臺(tái)資源傾斜，保障這一增長(zhǎng)曲線的持續(xù)性。

信用卡業(yè)務(wù)承壓：存量競(jìng)爭(zhēng)下的“價(jià)值待挖”

與財(cái)富管理的增長(zhǎng)形成對(duì)比的是，招行信用卡業(yè)務(wù)正面臨“規(guī)模見頂、收入下滑”的挑戰(zhàn)。

從規(guī)模來看，截至2025年6月末，招行信用卡流通卡9692.67萬張、流通戶6963.32萬戶，掌上生活A(yù)pp月活躍用戶3708.52萬戶，雖仍居行業(yè)前列，但增速已明顯放緩（2024-2025年流通卡增速不足5%）；

從收入來看，2025年上半年信用卡交易額20,209.60億元，同比下降8.54%；利息收入306.12億元，同比下降4.96%；非利息收入104.71億元，同比下降16.23%，成為拖累零售手續(xù)費(fèi)收入的主要因素（2025年前三季度銀行卡手續(xù)費(fèi)收入同比下降17.07%）。

信用卡業(yè)務(wù)的承壓，既有外部消費(fèi)市場(chǎng)增速放緩的客觀因素，也有內(nèi)部“客群價(jià)值挖掘不足”的主觀問題——例如信用卡用戶與財(cái)富客戶的重疊率不足30%，大量信用卡活躍用戶尚未轉(zhuǎn)化為理財(cái)客戶。

這也正是厲明東從財(cái)富平臺(tái)部調(diào)任信用卡中心的核心原因：通過財(cái)富管理的客群運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)信用卡業(yè)務(wù)從“交易驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)”。

03

零售業(yè)務(wù)歷史架構(gòu)變動(dòng)：從“統(tǒng)籌整合”到“精細(xì)分工”的迭代邏輯

招行此次人事調(diào)整并非偶然，而是其近五年零售架構(gòu)“適配規(guī)模、響應(yīng)需求”持續(xù)迭代的延續(xù)。回顧其架構(gòu)變動(dòng)軌跡，每一次調(diào)整都緊扣“業(yè)務(wù)體量增長(zhǎng)”與“客戶需求分化”兩大核心變量，形成了從“大統(tǒng)籌”到“細(xì)分工”的清晰路徑。

2021年：拆分零售金融總部，搭建財(cái)富平臺(tái)“專業(yè)骨架”

2021年是招行零售架構(gòu)的“關(guān)鍵拆分年”。在此之前，零售金融總部是統(tǒng)籌全行零售業(yè)務(wù)的“大部門”，涵蓋財(cái)富管理、信用卡、零售信貸等核心業(yè)務(wù)。

隨著零售AUM突破10萬億元，客戶需求開始分化：大眾客群需要標(biāo)準(zhǔn)化的理財(cái)服務(wù)，高凈值客戶需要定制化的私行服務(wù)，信用卡用戶需要場(chǎng)景化的支付體驗(yàn)，原有的“大統(tǒng)籌”架構(gòu)逐漸顯現(xiàn)“響應(yīng)效率低、專業(yè)度不足”的問題。

為此，招行對(duì)零售金融總部進(jìn)行拆分：將其大部分團(tuán)隊(duì)與原財(cái)富管理部合并，組建“財(cái)富平臺(tái)部”，專門負(fù)責(zé)財(cái)富管理業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌運(yùn)營(yíng)；同時(shí)保留零售金融總部，但將其職能調(diào)整為“經(jīng)營(yíng)分析、效能管理、品牌建設(shè)”等中后臺(tái)支撐。

這一調(diào)整的核心是“專業(yè)分工”——讓財(cái)富業(yè)務(wù)有了專屬的執(zhí)行部門，也讓中后臺(tái)能更聚焦于“支撐業(yè)務(wù)增長(zhǎng)”，為后續(xù)財(cái)富AUM的快速增長(zhǎng)奠定了架構(gòu)基礎(chǔ)。

2024年：增設(shè)零售客群部，強(qiáng)化“分層運(yùn)營(yíng)”能力

2024年1月，招行在零售條線增設(shè)“零售客群部”，同時(shí)對(duì)零售金融總部、財(cái)富平臺(tái)部、私人銀行部的職責(zé)進(jìn)行“微調(diào)”。這一調(diào)整的背景是零售AUM突破14萬億元，客群分層進(jìn)一步細(xì)化：除了金葵花、私行客戶，還有大量“非管戶大眾客群”（月日均資產(chǎn)5萬元以下），這類客群數(shù)量龐大（占零售客戶總數(shù)的80%以上），但此前缺乏專門的運(yùn)營(yíng)部門，導(dǎo)致服務(wù)覆蓋不足。

零售客群部的設(shè)立，填補(bǔ)了“大眾客群專業(yè)化運(yùn)營(yíng)”的空白——通過線上化、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)（如智能投顧、線上理財(cái)課程），激活非管戶客群的資產(chǎn)增長(zhǎng)潛力。這一架構(gòu)補(bǔ)充，使得招行零售客群運(yùn)營(yíng)形成“私人銀行部（高凈值）-財(cái)富平臺(tái)部（金葵花）-零售客群部（大眾）”的三層體系。

2025-2026年：人事與架構(gòu)聯(lián)動(dòng)，聚焦“協(xié)同破局”

2025年以來，招行零售架構(gòu)的調(diào)整進(jìn)入“人事與業(yè)務(wù)深度綁定”階段：先是2025年8月陸小榮接任零售金融總部總經(jīng)理，強(qiáng)化中后臺(tái)的數(shù)據(jù)與效能支撐；2026年初又推動(dòng)厲明東跨部門任職、陸小榮兼任財(cái)富平臺(tái)部總經(jīng)理，核心目標(biāo)是“打破財(cái)富與信用卡的部門壁壘”。

從架構(gòu)邏輯來看，這是對(duì)“前中后臺(tái)協(xié)同”的進(jìn)一步強(qiáng)化：零售金融總部（中后臺(tái)）提供數(shù)據(jù)與效能支撐，財(cái)富平臺(tái)部（前臺(tái)業(yè)務(wù)）負(fù)責(zé)資產(chǎn)增長(zhǎng)，信用卡中心（前臺(tái)業(yè)務(wù)）負(fù)責(zé)客群觸達(dá)，三者通過人事兼任形成“目標(biāo)一致、資源互通”的閉環(huán)——例如零售金融總部分析出“信用卡高活躍用戶中30%有理財(cái)需求”，財(cái)富平臺(tái)部即可設(shè)計(jì)專屬產(chǎn)品，由信用卡中心通過“掌上生活”App推送，實(shí)現(xiàn)“支付-理財(cái)”的場(chǎng)景聯(lián)動(dòng)。

04

深層邏輯：從“業(yè)務(wù)適配”到“行業(yè)破局”，招行調(diào)整的三重考量

招行此次零售條線調(diào)整，看似是人事與架構(gòu)的變動(dòng)，實(shí)則是“客戶分層、行業(yè)趨勢(shì)、自身優(yōu)勢(shì)”三重邏輯的集中落地，既回應(yīng)了當(dāng)前零售市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，也為“零售之王”的長(zhǎng)期增長(zhǎng)奠定基礎(chǔ)。

客戶分層：從“粗放覆蓋”到“精準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)”的必然選擇

隨著居民財(cái)富積累，零售客戶的需求已從“單一產(chǎn)品購(gòu)買”轉(zhuǎn)向“綜合資產(chǎn)配置”，且不同客群的需求差異愈發(fā)顯著：高凈值客戶關(guān)注“家族傳承、跨境配置”，金葵花客戶需要“定制化資產(chǎn)組合”，大眾客戶偏好“低門檻、穩(wěn)健型理財(cái)”，信用卡用戶則重視“場(chǎng)景化支付與權(quán)益”。若仍采用“統(tǒng)一架構(gòu)、統(tǒng)一服務(wù)”的模式，必然導(dǎo)致“高凈值客戶覺得不專業(yè)，大眾客戶覺得服務(wù)重”。

招行的調(diào)整正是將“客戶分層”轉(zhuǎn)化為“組織能力分層”：通過陸小榮兼任財(cái)富平臺(tái)部總經(jīng)理，強(qiáng)化財(cái)富業(yè)務(wù)的中后臺(tái)支撐，滿足金葵花與私行客戶的專業(yè)需求；通過厲明東推動(dòng)財(cái)富與信用卡協(xié)同，挖掘信用卡用戶的財(cái)富潛力；通過零售客群部覆蓋大眾客戶，實(shí)現(xiàn)“全客群、全生命周期”的服務(wù)覆蓋。

這種分層運(yùn)營(yíng)模式，引領(lǐng)著行業(yè)趨勢(shì)——例如浦發(fā)銀行通過拆分財(cái)富與私行部門實(shí)現(xiàn)客群精準(zhǔn)服務(wù)，郵儲(chǔ)銀行設(shè)立財(cái)富管理部聚焦“大眾+縣域客群”，本質(zhì)都是“客戶分層驅(qū)動(dòng)組織調(diào)整”。

行業(yè)趨勢(shì)：應(yīng)對(duì)“零售內(nèi)卷”，構(gòu)建“差異化壁壘”

當(dāng)前零售銀行業(yè)已進(jìn)入“存量競(jìng)爭(zhēng)”時(shí)代：國(guó)有大行憑借規(guī)模優(yōu)勢(shì)搶占大眾客群，股份制銀行在財(cái)富管理領(lǐng)域貼身競(jìng)爭(zhēng)，券商、基金等機(jī)構(gòu)通過“特色產(chǎn)品”分流高凈值客戶。若招行仍依賴“信用卡規(guī)模+財(cái)富AUM”的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，很容易陷入“產(chǎn)品同質(zhì)化、利率戰(zhàn)”的低層次競(jìng)爭(zhēng)。

此次調(diào)整的核心是構(gòu)建“差異化壁壘”：

一方面，通過財(cái)富與信用卡的協(xié)同，將“支付場(chǎng)景”轉(zhuǎn)化為“財(cái)富入口”，形成“招行獨(dú)有”的客群轉(zhuǎn)化路徑——例如信用卡用戶通過“消費(fèi)積分兌換理財(cái)體驗(yàn)金”，逐步轉(zhuǎn)化為財(cái)富客戶，這種“場(chǎng)景聯(lián)動(dòng)”是其他銀行難以復(fù)制的；

另一方面，通過架構(gòu)精細(xì)化，提升服務(wù)效率——例如零售金融總部的數(shù)據(jù)分析能力，能讓財(cái)富平臺(tái)部更快推出適配市場(chǎng)的產(chǎn)品，讓信用卡中心更精準(zhǔn)觸達(dá)客戶，這種“組織效率優(yōu)勢(shì)”在存量競(jìng)爭(zhēng)中尤為關(guān)鍵。

自身優(yōu)勢(shì)：鞏固“零售基本盤”，放大“財(cái)富+信用卡”協(xié)同價(jià)值

招行的核心優(yōu)勢(shì)在于“零售業(yè)務(wù)的全鏈條能力”：既有16.6萬億元AUM的財(cái)富規(guī)模，也有近1億張信用卡的客群基礎(chǔ)，還有“掌上生活+手機(jī)銀行”的線上流量入口。但此前這些優(yōu)勢(shì)相對(duì)獨(dú)立，財(cái)富客戶與信用卡客戶的重疊率不足30%，線上流量尚未充分轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)規(guī)模。

調(diào)整的目的正是“放大協(xié)同價(jià)值”：通過厲明東的跨部門任職，打通“財(cái)富產(chǎn)品-信用卡渠道-線上流量”的鏈路，讓信用卡的“9692萬流通卡”成為財(cái)富業(yè)務(wù)的“潛在客群池”，讓財(cái)富業(yè)務(wù)的“206億手續(xù)費(fèi)收入”反哺信用卡的權(quán)益投入（如為理財(cái)客戶提供信用卡積分加成）；通過陸小榮強(qiáng)化中后臺(tái)支撐，讓“16.6萬億AUM”的運(yùn)營(yíng)更高效，降低單位資產(chǎn)的管理成本。這種“優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)”，能讓招行在零售競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)一步拉開與同行的差距。

05

結(jié)語：調(diào)整只是起點(diǎn)，“協(xié)同與落地”是關(guān)鍵考驗(yàn)

招行此次零售條線調(diào)整，是“零售之王”在存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的一次“主動(dòng)求變”——通過人事適配強(qiáng)化業(yè)務(wù)協(xié)同，通過架構(gòu)迭代匹配客戶需求，通過數(shù)據(jù)支撐保障增長(zhǎng)質(zhì)量。從短期來看，這一調(diào)整能有效緩解信用卡業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)壓力，進(jìn)一步放大財(cái)富管理的優(yōu)勢(shì)；從長(zhǎng)期來看，它為招行構(gòu)建了“全客群、全場(chǎng)景、全鏈條”的零售服務(wù)能力，為應(yīng)對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)奠定基礎(chǔ)。

不過，調(diào)整的成效仍需時(shí)間檢驗(yàn)：

一方面，財(cái)富與信用卡的協(xié)同能否真正落地？例如“支付-理財(cái)”的場(chǎng)景聯(lián)動(dòng)能否達(dá)到預(yù)期轉(zhuǎn)化率，部門間的利益分配機(jī)制是否清晰；

另一方面，中后臺(tái)支撐能否跟上業(yè)務(wù)需求？例如零售金融總部的數(shù)據(jù)分析能力，能否快速響應(yīng)財(cái)富與信用卡的業(yè)務(wù)調(diào)整。若這些問題能順利解決，招行有望在零售市場(chǎng)的“內(nèi)卷”中進(jìn)一步鞏固優(yōu)勢(shì)；若不能，則可能陷入“架構(gòu)調(diào)整頻繁、業(yè)務(wù)效果有限”的困境。

對(duì)于整個(gè)零售銀行業(yè)而言，招行的探索具有重要借鑒意義——在存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，唯有以“客戶需求”為核心，以“組織能力”為支撐，以“業(yè)務(wù)協(xié)同”為抓手，才能突破增長(zhǎng)瓶頸，實(shí)現(xiàn)從“規(guī)模領(lǐng)先”到“價(jià)值領(lǐng)先”的跨越。

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