它讓美國公司掏專利費，一家中國“低調王者”的逆襲之路

一家To B企業，如何讓終端消費者感知其價值？一個中國品牌，如何讓全球合作伙伴心甘情愿支付專利費？在充滿誘惑的市場中，又如何保持十八年的戰略定力？

文：中外管理傳媒 王爽

責任編輯：胸懷天下

在湖南寧鄉的一座現代化產業園內，高度自動化的車間正安靜而高效地運轉著。這里是地材用UV涂料生產線，從加工、檢測到合格品輸送至全球加工廠，全程連貫而精準。基材與UV涂料平穩進入精密的涂裝系統，經過UV固化設備的瞬間照射，表面迅速形成一層晶瑩且堅韌的保護膜。這些環保涂層裝飾材料，將被發往世界各地的家居企業，最終鋪進千家萬戶，融入人們的日常起居。

這條看似尋常的生產線，實則凝聚著一家中國“隱形冠軍”企業——邦弗特新材料股份有限公司長達十八年的技術執著與持續突破。邦弗特的故事，是一部在細分領域里深耕不止、最終邁向全球市場的匠心歷程。

UV涂層，可以被形象地理解為給地板穿上的一件“透明、堅硬、速干的鋼鐵俠戰衣”。這層“戰衣”使地板變得極其耐磨、耐刮、環保無味，并且易于清潔打理。如今，邦弗特已成為全球UV地板涂料的主要供應商之一，其擁有的專利技術甚至實現了對美國行業頭部企業的反向授權，彰顯出中國制造在高端涂層領域的技術話語權。

在中外管理傳媒發起的第七屆“中國造隱形冠軍”評選中，邦弗特憑借其在木地板紫外光固化涂料領域綜合實力全國第一的突出表現，榮獲“隱形冠軍”稱號。這份榮譽背后，是一家企業長期聚焦于細分賽道、不斷攀登技術高峰的生動寫照。

技術破壁與市場嗅覺

2007年，在湖南益陽龍嶺工業園的一間簡樸廠房里，邦弗特創始人李新雄帶著兩款曾被原公司判定“沒有前途”的涂料產品，開啟了創業之旅。這并非一次莽撞的冒險，而是一位深諳行業與市場的“老將”的精準布局。化學專業出身的李新雄，經歷過從生產一線、質量管理到銷售崗位的完整錘煉，對技術與市場均有深刻洞察。

“我創業時沒有做全系列產品，而是選擇了原來公司做不好的兩款產品。”李新雄的創業邏輯清晰而務實：以自身技術之長，攻克市場存在痛點之短。一款是當時國內尚不成熟、易沉淀的地板功能底漆，另一款則是水性找平漆。

創業初期，憑借對技術的深刻理解，李新雄親自跟進客戶反饋，當天修改配方，連夜進行實驗，次日清晨便將帶著余溫的新樣品送達客戶手中，這種極致的響應速度不僅切實解決了客戶痛點，也為邦弗特贏得了第一批忠實客戶。這種深度融合技術的銷售與服務模式，自此成為邦弗特發展的原始基因。當時，國外同類產品售價每公斤70多元，邦弗特則以40多元的價格和更優的服務體驗，成功撬開市場，實現了從技術到產業化的重要躍升。

戰略圖譜上的“聚焦”與“舍棄”

邦弗特18年的發展歷程，清晰地展現了一家技術驅動型企業的戰略定力與自覺。

在涂料行業技術演進的十字路口，邦弗特始終錨定“UV+水性”這一綠色環保的核心戰略方向。李新雄對中外管理傳媒表示：“我們做的是光固化涂料，這類涂料必須在均勻接受光能量的情況下才能固化，因此應用場景主要集中于平面、簡單線條或弧形的產品上。”這一技術路徑的選擇，既是基于自身優勢的理性判斷，也是對全球市場環保趨勢的前瞻把握。

十八年間，行業幾經起伏，市場誘惑層出不窮。邦弗特始終展現出“有所為，有所不為”的決策智慧。如何保持戰略定力？李新雄的答案是：勇于“舍棄”。

一方面，舍棄不符合價值觀的客戶。“有些客戶只注重低價競爭，這幾年我們主動放棄了一部分。”尤其在2021年原材料價格上漲、地產行業風險初顯時，邦弗特果斷放棄了一批風險高、僅以價格為導向的客戶，完成了客戶結構的“健康度”優化。

另一方面，舍棄與核心能力不匹配的業務。邦弗特曾嘗試進入水性漆、溶劑型與工程機械專用涂料等其他領域，但最終因缺乏足夠積累或與核心戰略不符而果斷退出。“回歸企業本質，就是要聚焦于自身最具核心競爭力的領域持續發力。”李新雄總結道。

在客戶與業務聚焦的同時，邦弗特同步推進了兩大前瞻性戰略調整：

一是強化新產品研發與系統性專利布局。企業不僅持續保持高比例研發投入，更注重構建自主知識產權的技術體系。通過在UV固化、水性環保等核心技術上的持續深耕，邦弗特系統性地開展了國內與國際專利的交叉布局，構筑起嚴密的技術護城河。這一策略不僅保護了自身創新成果，也為未來的技術授權與標準輸出奠定了堅實基礎。

二是拓展高門檻、抗周期的新興領域。在鞏固地板涂料主業的同時，邦弗特積極培育新的增長曲線。近年來，公司逐步切入技術含量更高、受宏觀經濟波動影響較小的細分市場，如消費包材領域、高端電子膠水領域等。這些領域市場潛力大，且客戶更關注產品性能與技術解決方案，有助于提升企業的抗風險能力與盈利水平。

通過這一系列戰略調整，邦弗特在專業化與適度多元化之間找到了平衡，既保持了主航道的強大競爭力，又為長遠發展儲備了新的增長動能。

全球化布局的“節奏感”

2016年，邦弗特便以貿易形式跟隨客戶進入越南市場，邁出了國際化的第一步。

“我們是較早進入泰國投資建廠的企業。初期當地僅有一家下游客戶投產，但隨著我們的落地，逐步帶動了近20家產業鏈上下游企業前來投資，形成了明顯的產業集聚效應，為后續市場拓展奠定了堅實基礎。”

隨后，面對全球貿易環境的變化，邦弗特果斷在越南、泰國建設生產基地，形成“中國-越南-泰國”三角制造網絡，靈活應對全球供應鏈重構。

邦弗特的全球化思路極具務實精神：對于美國市場，因成本與政策不確定性而暫緩大規模投入；對于非洲市場，雖看到潛力，但也清醒認識到其產業配套和運營效率的現狀。目前，其海外業務已占集團總營收約60%。與此同時，通過與德國克力寶等國際企業的深度合作，邦弗特實現了向歐洲市場的反向進軍，展現了“中國技術”的全球競爭力。

全球化不僅拓展了市場空間，也帶來了更優的利潤結構和商業規則。李新雄分析指出：“在與美國企業合作時，對方能夠接受保底采購量、支付專利授權費等合作條件；而在國內市場上，技術易被模仿，部分客戶甚至通過樣品進行反向工程，最終往往陷入價格競爭的循環。”

驅動增長的三大經營亮點

邦弗特能從激烈的市場競爭中脫穎而出，依靠的是一套深度融合的組合拳：以客戶為中心的高效創新機制、獨具特色的組織變革實踐，以及價值共生的品牌升維追求。

亮點一：以客戶痛點為起點的“高效創新循環”

在邦弗特，一組數字始終引人注目：研發投入連續多年保持在營收的6%以上，成果轉化率高達82%，遠超行業平均水平。這些數字的背后，是一套始終以客戶需求為導向的創新體系。

“我們的研發，不是從實驗室的燒瓶開始，而是從客戶的痛點出發。”李新雄如此定義公司的創新源頭。他每年都會花費約30%的時間深入客戶生產一線。在機器的轟鳴聲中，他與操作工交流工藝難點，與質檢員分析產品瑕疵，這些沾滿機油與灰塵的一手信息，常常成為技術突破的關鍵靈感。

這一點，在一款抗刮地板解決方案的開發過程中得到充分體現。數年前，在江蘇一家客戶的廠房里，李新雄蹲下身，用手指撫過地板上一道明顯的劃痕。客戶負責人無奈地解釋：“美國家庭喜歡養大型犬，寵物爪子一劃就是一道痕；他們也不習慣進門換鞋，鞋底帶入的沙粒很快會讓地板‘傷痕累累’。”

這道劃痕，成為邦弗特研發團隊心中的一道考題。團隊迅速集結，在實驗室里開啟了技術攻堅。不久后，第一代抗刮解決方案推向市場。幾年后，憑借突破性的UV聚脲涂層技術，新一代抗刮解決方案驚艷亮相——地板的抗刮性能實現了質的飛躍。如今，這款“刮不花”的地板產品，已成為市場上備受關注的高端選擇。

此外，邦弗特對知識產權保護有著清醒而前瞻的認知。在海外市場，專利不僅是“防護墻”，更是重要的利潤來源。邦弗特的國際專利布局不僅覆蓋核心配方，更將生產工藝緊密結合，構筑起難以繞開的技術壁壘。此外，邦弗特還通過向美國企業授權專利技術，直接獲取專利許可費用，進一步實現了知識產權的價值轉化。

亮點二：“邦弗特式”阿米巴

當許多中國企業引入阿米巴經營模式卻折戟沉沙時，邦弗特卻通過本土化改造，讓人均效率提升25%，決策響應速度提高55%。其成功關鍵在于兩次重要的模式迭代。

2015年至2016年，邦弗特最初嘗試按區域劃分銷售小團隊，但由于團隊負責人經營能力不足、財務核算過于復雜，首次探索未能達到預期。

隨后，邦弗特調整核心原則，確立“核算必須簡潔”和“必須有利于組織快速響應”兩大準則，將阿米巴單位調整為以產品線或事業部為核心。每個事業部規模可達3億-5億元營收，這樣的體量使得“巴長”（事業部負責人）具備足夠的經營視野與決策能力。

更進一步，邦弗特推動事業部負責人向“事業合伙人”轉變，通過“經營獎勵”（虛擬分紅）及未來可能獨立孵化為子公司、核心成員成為股東等機制，將個人利益與業務發展深度綁定，極大激發了團隊的內生動力。

邦弗特也巧妙地避免了阿米巴單元間可能產生的“山頭主義”。由于不同產品線的設備與工藝相對獨立，內部沖突較小。而對于研發與銷售之間最主要的協同矛盾，則由李新雄以“首席產品經理”的身份親自協調，確保產品在成本與性能之間找到最佳平衡點。

亮點三：從“供應商”到“解決方案伙伴”

邦弗特的抱負，不止于成為一家優秀的材料供應商。

公司提出了“涂層+服務+解決方案”的立體化服務體系，突破了傳統涂料企業僅提供產品的局限，為客戶提供涵蓋全生命周期碳足跡管理的一站式涂層解決方案，助力客戶綜合成本降低約18%。這極大地增強了客戶黏性，將單純的交易關系升級為長期共贏的戰略伙伴關系。

盡管業務本質是To B，但邦弗特已開始思考如何讓終端消費者感知其價值。通過品牌故事傳播、與行業意見領袖合作等方式，邦弗特旨在影響環保意識強的高端消費群體，使他們在裝修時能主動指定采用邦弗特解決方案的產品，從而從消費端反向推動下游制造商尋求合作。

李新雄為品牌描繪了一幅清晰愿景：“我向團隊提出了一個具體目標：希望五年內，下游客戶能像電腦品牌標注‘英特爾酷睿芯片’一樣，在產品宣傳資料或包裝上主動標注‘采用邦弗特技術或專利’，逐漸形成‘不用邦弗特材料，就難稱優質產品’的市場認知。”

產品筑基，組織驅動

站在十億級規模的臺階上，遙望百億目標，邦弗特展現出的不是面對挑戰的凝重，而是一種基于深厚積淀的從容與自信。董事長李新雄清晰地指出，通往百億的道路上，產品與技術已鋪就堅實路基，而持續進化的組織能力，正成為驅動企業全速前進的核心引擎。

這份底氣，源于其牢固的技術護城河與廣闊市場前景的共鳴，也源于一份將組織能力鍛造為核心競爭力的深刻自覺。

李新雄洞察到，產品與技術已為公司鋪就了通往未來的高速軌道，而當前整個組織正在進行一場全維度的能量躍遷，旨在將百億目標內化為每個邦弗特人的共同事業與內生動力。

增長路徑清晰可見：在地材涂層的主航道上，邦弗特的數碼打印涂層技術正作為一種替代性革新，以“成本相當、性能倍增”的邏輯重塑市場，將一片巨大的潛在市場變為現實藍海。與此同時，消費包材涂層與高端電子新材料兩翼已漸豐滿，尤其是其全球專利布局的無溶劑技術，預計將在明年開啟新的增長周期。

然而，邦弗特最具深遠意義的布局，在于主動將“人與組織”這一可能制約發展的天花板，鍛造成支撐其持續攀登的“通天塔”。李新雄正以“艦隊總設計師”的視野，推動一場深刻的組織變革，通過引入高端輔導賦能核心團隊，深化阿米巴經營以批量孵化具有經營者思維的事業合伙人，目標在于打造一個能夠自我驅動、高效協同、足以承載百億夢想的卓越組織體。

此外，邦弗特的全球化格局正從“三角制造網”的物理布局，升維為在全球范圍內輸出技術標準與品牌價值的戰略深耕。從越南、泰國的生產基地，到與德國企業的技術合作，再到對美國公司的專利授權，邦弗特正自信地從“產品出海”邁向“技術品牌出海”的新階段。

這條由“新材料賦能美好生活”理念所指引的道路，不僅與國家的“綠色制造”和“專精特新”戰略同頻共振，更指向一個李新雄心之所向的終極場景——讓全球下游品牌都以標注“采用邦弗特技術”為榮。這不僅意味著一家百億企業的成功，更是一個中國技術品牌贏得世界尊重的生動見證。

在“窄”門里走出“寬”路

邦弗特的故事，本質上是一個關于“深度聚焦”的故事。它沒有追逐瞬息萬變的市場風口，而是在一條看似狹窄的UV涂料賽道上，通過持續的技術創新、深刻的客戶洞察與不息的組織革新，開辟出一個廣闊無垠的商業天地。

回望十八年創業路，從益陽工業園的簡陋廠房到全球市場的廣闊舞臺，邦弗特的成長軌跡折射出中國制造業由大到強、專注創新的轉型升級之路。技術出身的李新雄，用十八年的專注與堅守，證明了對細分領域長期主義的價值。

“新材料賦能美好生活”的企業愿景，承載著這位技術派企業家的樸實理想。正如他所言：“To B企業不需要消費者都知道我們，但需要讓消費者因為最終選擇了應用我們技術的產品而受益。”

在這場從中國走向世界的遠征中，邦弗特或許剛剛進入最為關鍵的篇章。前方的道路或許依然充滿挑戰，但邦弗特已經用過去的十八年證明，它擁有在“窄”門里走出“寬”路的智慧、定力與勇氣。它的下一步，不僅關乎一家企業的百億夢想，也關乎中國隱形冠軍群體在全球產業格局中能否贏得更廣闊的未來。