保利發(fā)展“動刀”總部

保利發(fā)展終于向總部“動刀”了。

昨天，保利發(fā)展發(fā)布董事會決議公告，全票通過總部組織機(jī)構(gòu)調(diào)整議案。調(diào)整后，這個宇宙第一大房企的指揮中樞，被正式精簡、整合為了10個職能中心。

在剛剛過去的2025年，保利發(fā)展以2530億元的銷售額衛(wèi)冕行業(yè)第一，但這并不意味著企業(yè)就可以掉以輕心。

實際上，在行業(yè)不再單純拼規(guī)模的當(dāng)下，即便是頭部房企，也必須通過給總部“瘦身”來降低內(nèi)耗、提升效率，保利發(fā)展就是最直接的證明。

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告別條線分割，擁抱“大運營”

這次調(diào)整最直觀的變化，是總部職能的合并與重組。

根據(jù)公告，調(diào)整后的總部架構(gòu)包含了董事會辦公室、綜合管理中心、戰(zhàn)略投資中心、財務(wù)金融中心、不動產(chǎn)運營中心、審計與風(fēng)控管理中心、人力資源中心（保利商研院）、黨群工作辦公室、紀(jì)檢監(jiān)察工作辦公室、黨委巡察工作辦公室。

在這一連串名單中，“不動產(chǎn)運營中心”的設(shè)立尤為引人注意。

在此之前，保利總部的職能切分相對細(xì)致，產(chǎn)品研發(fā)、營銷管理、成本管理等往往分屬于不同的平行部門。在2025年的架構(gòu)中，內(nèi)部甚至曾出現(xiàn)過負(fù)責(zé)開發(fā)的“增量部”與負(fù)責(zé)資產(chǎn)運營的“存量部”的劃分。

而此次調(diào)整，原來分散的設(shè)計、營銷、工程、招采等職能，大概率被統(tǒng)一整合進(jìn)了這個超級中心。

這一動作的核心，在于打破部門壁壘。

在當(dāng)下的市場，設(shè)計不能脫離營銷，控成本更不能犧牲品質(zhì)。保利將“研、產(chǎn)、銷、存”徹底打通，意味著總部角色正從“管控者”向“服務(wù)者”轉(zhuǎn)變，目的就是集中精力解決周轉(zhuǎn)效率和經(jīng)營質(zhì)量的問題。

02

適配新架構(gòu)，人事先落位

結(jié)合這次架構(gòu)調(diào)整回頭看，保利此前的一系列人事?lián)Q防并非孤立動作，而是為新架構(gòu)落地所做的提前鋪排。人員流動的方向，與總部“打破壁壘、強(qiáng)化運營”的變革思路是高度一致的。

比如，現(xiàn)在看核心糧倉大灣區(qū)的班子搭建，其實更像是“全鏈條配置”的預(yù)演。

灣區(qū)公司集結(jié)了原川渝董事長徐魯，以及營銷背景的陳小明、王南南，產(chǎn)品背景的李媛媛。這種涵蓋了綜合管理、營銷、產(chǎn)品等多維度的組合，相當(dāng)于在區(qū)域?qū)用嫣崆按盍艘粋€微型的“運營中心”，確保總部的戰(zhàn)略意志能在核心區(qū)域高效落地。

還有之前總部職能管理人員下沉，現(xiàn)在看來也是為了補(bǔ)齊區(qū)域的運營視角。原總部產(chǎn)品管理中心的陸亮、戰(zhàn)略招采部的楊秀鵬雙雙調(diào)任浙江公司，就是典型案例。

把懂產(chǎn)品、懂招采的高管直接派往競爭激烈的浙江前線，改變了過去區(qū)域單純依靠營銷突圍的局面，這和如今總部設(shè)立“不動產(chǎn)運營中心”、拉通研產(chǎn)銷管理的邏輯一脈相承。

不僅如此，“存量”與“增量”人才的交叉輪動，也是在為合并鋪路。

原總部存量部負(fù)責(zé)人朱科調(diào)任華南公司，原四川公司總經(jīng)理嚴(yán)吉潔調(diào)回總部負(fù)責(zé)增量業(yè)務(wù)。這種“總部存量人員去一線、區(qū)域開發(fā)人員回總部”的交流，打破了過去兩塊業(yè)務(wù)的人才隔離，讓管理者具備了更復(fù)合的業(yè)務(wù)視野。

03

銷冠背后的危機(jī)

上周，保利發(fā)展才公布了2025年全年銷售簡報。全年累計實現(xiàn)簽約金額2530.30億元，根據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)，憑借這一成績，保利發(fā)展可以成功衛(wèi)冕，繼續(xù)穩(wěn)坐全口徑銷售額的行業(yè)頭把交椅。

在行業(yè)深度調(diào)整的2025年，能夠守住第一的位置，無疑證明了企業(yè)的韌性。但若透過排名看細(xì)節(jié)，保利發(fā)展的這座“王座”并非高枕無憂，改革的緊迫性正是源于數(shù)據(jù)背后隱隱浮現(xiàn)的壓力。

從全口徑銷售額來看，2025年保利發(fā)展雖以2530億元守住了第一，但與第二名中海地產(chǎn)2512億元的成績相比，差距僅剩18億元。

而在更能反映企業(yè)實際造血能力的“權(quán)益銷售額”維度上，中海地產(chǎn)以2141億元反超保利發(fā)展榮登榜首，保利發(fā)展則以2000億元位列第二。

此外，在2025年新增土儲 上，2025年保利發(fā)展新增土儲貨值1606億元，不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于中海地產(chǎn)的2419億元，也落后于招商蛇口的1769.9億元，在四大頭部央企中僅位列第三。

土儲貨值上的落后，必然帶來的就是銷售規(guī)模的壓力。顯然，保利發(fā)展想要在今年繼續(xù)衛(wèi)冕銷冠，難度還是不小的。

結(jié)語

走到今天，房地產(chǎn)行業(yè)的競爭邏輯已發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。

單純的規(guī)模體量，已不再是安全的避風(fēng)港。在告別了粗放增長之后，企業(yè)的核心競爭力正回歸到精細(xì)化的運營效率上。

從這個角度看，保利發(fā)展的這一輪調(diào)整，并非單純的組織“瘦身”，而是一次針對存量市場邏輯的精準(zhǔn)對齊。

無論是打破部門壁壘設(shè)立“不動產(chǎn)運營中心”，還是大膽啟用一線實干的年輕干部，其核心目的都是為了構(gòu)建一套更適應(yīng)當(dāng)前環(huán)境的作戰(zhàn)體系。

對于這家2500億量級的巨頭而言，只有讓組織變得更敏捷、更聚焦，才能在前后夾擊的激烈競爭中，守住這得來不易的行業(yè)地位。

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