曹操出行的“白領執念”

商旅可不是曹操出行的舒適區。

作者|王浩然

編輯|古廿

萬億級的商旅出行蛋糕，從來不是入局就能吃到。

近日，曹操出行發布公告，宣布兩項戰略性收購：擬全資收購蔚星科技（即耀出行），并計劃全資收購吉利商旅。交易完成后，兩家公司將成為曹操出行的全資附屬公司。

曹操出行CEO龔昕的表態頗為清晰：打通從日常通勤、商務接待到差旅管理的全場景服務鏈條。

相當于以耀出行的高端服務網絡，疊加吉利商旅的企業差旅能力，重返白領與商旅腹地。問題是，這恰恰是曹操出行過去幾年里最不穩定的戰場。

就在并購消息發布后的第6天，曹操出行再度因服務問題被媒體點名：司機撿到乘客相機并收取感謝費后，將乘客拉黑拒不歸還，平臺最終回應為“報警處理”。

這并非孤例。

2025年7月，曹操出行旗下主打無障礙服務的“禮帽”專車，被多名用戶投訴與官方宣傳不符。車輛并未配備承諾中的抽拉式斜坡踏板，導致多次無法正常乘車。事件隨后被福州交管部門介入，平臺被責令整改并向乘客致歉。但直到12月，投訴用戶仍未收到進一步說明。

這些案例的共同點是：它們并非極端事故，而是平臺服務體系中“不可控”的常態暴露。而商旅用戶最忌諱的，正是不可控。

服務質量的反復失守，是一套商業結構的外顯結果。

一方面，是司機端收入的持續壓縮。據新華網報道，2024年曹操出行平臺司機平均時薪已降至35.7元，扣除油費、車輛保養等成本后，實際收入甚至低于部分外賣騎手水平。司機平均月流失率高達15%。

另一方面，是培訓體系的“速成化”。數據顯示，新司機上崗培訓周期已從2022年的5天，壓縮至2024年的3天。結果也沒有意外，2024年因司機服務問題引發的投訴量同比上升18%。

在社交平臺上，已經有不少用戶公開表示：在聚合平臺中主動取消勾選曹操出行，以避免被派單。這對一個試圖重返“高端白領+商旅”市場的平臺而言，幾乎是致命信號。

回看曹操出行的起點，其最初定位就是高端白領出行，目標是在網約車市場實現與滴滴等玩家的“三足鼎立”。但價格戰很快擊碎了這一想象。

在無法僅靠白領市場實現規模與盈利后，曹操出行被迫向下沉市場靠攏，最終逐步滑入聚合平臺體系，成為第三方運力提供者。

如今，通過并購耀出行與吉利商旅，曹操出行試圖再度向上“翻盤”。但商旅市場對服務穩定性的要求，遠高于普通出行；多業務整合的協同效應，仍高度不確定。

商旅的確是萬億市場，但它不是“補一塊拼圖”就能成立的生意。對于曹操出行來說，在司機體系尚未穩固、服務口碑反復受損的現實下，貿然重返高端與商旅腹地，更像是一場試圖用并購修補結構性短板的冒險。

01再戰白領出行？

2015年出行市場完成了一場轟轟烈烈相殺相愛的故事。2月14日情人節當天滴滴與快的完成合并，奠定了網約車的格局。同年，曹操出行的前身曹操專車選擇在5月21日創立，也頗有幾分浪漫意味。

但市場爭鳴的浪潮，沒有給曹操留出玩浪漫的時間。

合并之后的滴滴拿下了九成以上的市場份額。想要上桌的曹操迅速找準獨有的定位：主打白領品質出行的專車服務。

在運營模式上，區別于滴滴C2C的業務模式，背靠吉利集團用“新能源汽車+公車公營+認證司機”的B2C模式破局；在服務上，向吉利全資收購的英國倫敦出租車公司取經，將儀容儀表、服務標準、商務禮儀、醫療知識等專業知識納入司機培訓范疇。

專車戰略確實在早期拿到了市場結果。數據顯示2018年底，曹操專車獲全國71座城市網約車牌照，累計投放新能源專車3.2萬臺，累計服務1.2億人。并且成為不少大型博覽會、論壇的指定出行服務商。

吉利董事長、曹操出行大股東李書福也放話“超越不了滴滴，就不是成功者”。這一年，曹操出行先后完成兩輪融資合計4.5億元，市場估值來到百億區間。但僅憑專車所處的高端市場開拓，顯然撐不起曹操的野心。

2019年，曹操宣布品牌升級，從“曹操專車”更名為“曹操出行”，開始探索平價產品線。服務范圍從專車擴展到同城寄送、旅游出行、企業出行，甚至還有本地生活等多個領域。同時引入加盟模式，支持有資質的出租者公司、汽車租賃公司等B端出行企業接入曹操出行平臺，還在美團出行推出時作為第一批接入的服務商。

隨后幾年里，曹操出行都很努力。進行了一系列人事變動，高管從吉利系換成滴滴系，又找來易到用車創始人周航擔任董事長，豐富產品線。

尤其是2021年在滴滴迎來了長達18個月的下架時，曹操出行繼續加碼，同年完成38億元B輪融資，創下當時網約車企業國內最大單筆融資。彼時，曹操出行CEO龔昕也放話，企業取“曹操”這個名字就是希望三足鼎立，能開放地一起運作市場。

盡管從這年起曹操出行的GTV開始進入中國網約車市場前三，但它始終沒能實現李書福的心愿。時至今日，從訂單量、運力，營收、市場份額等多個指標都宣告“三足鼎立”的期盼落空，并且被滴滴遠遠甩在身后。

更戲劇性的是，2022年7月，在成立的第7年，曹操出行接入滴滴特惠，成為滴滴平臺的第三方品牌。

這次將B端兩大干將收入麾下。不禁讓人腦補出一個故事：曹操出行構建覆蓋個人與企業、標準與高端的全場景出行矩陣，打造一個可與行業巨頭全面抗衡的綜合性出行平臺，提升整體競爭力。

“業務聚焦B端、管理層強化敘事”這個橋段與10年前頗有幾分相似。然而，再戰高端市場，曹操這次能做好嗎？

02萬億商旅的好牌？

一連吃下兩家商旅賽道的企業，是曹操出行看中了背后的市場。

全球商務旅游協會預測，2025年全球商務旅游支出將攀升至1.57萬億美元，商旅市場已然成為一個確定性的萬億級增量賽道。

通過收購成熟的商旅出行企業，曹操出行可以拿到兩張好牌。

一方面，吉利商旅專注企業商旅管理的整合服務能力，可以一站式提供機票、酒店、火車票、租車、保險等差旅出行方案。其價值在于成熟的大客戶資源（如吉利、大華股份等萬人員工企業）和穩定的協議采購能力。

另一方面，耀出行深耕高端商務接待場景，覆蓋國內外核心城市，提供車輛、專業司機及管家式服務。其價值在于服務高凈值客戶的服務標準和品牌效應。

通過整合耀出行的高端資源和吉利商旅的差旅服務能力，曹操可快速滿足“日常通勤-商務接待-差旅管理”的全場景服務鏈條。

相比C端的打車業務，B端業務通常需求穩定、客戶粘性高、單均收入與毛利較高。吉利商旅自帶企業客戶，耀出行鎖定高端群體，有助于形成自有高價值客戶池，擺脫第三方聚合平臺的高抽成。同時也可以解決曹操出行當下嚴重依賴第三方聚合平臺流量的問題。

但這又回到了那個扎心的問題：之前沒有服務好的高端白領群體，現在就能行了嗎？

無論從外部還是內部看，曹操出行目前至少面臨兩大挑戰：

一是滴滴在C端市場的絕對優勢（超70%份額）是跨維度的。企業員工作為個人用戶，其出行習慣已形成。曹操出行企圖打造用戶通過一個入口即可解決各類出行需求的“一站式科技出行平臺”設想很美好，但問題是：曹操如何說服企業行政和員工改變習慣？

二是美團、攜程這些平臺已經擁有更強的商旅場景嵌入和生態協同。例如，攜程商旅的機票酒店資源與全球合規能力，美團企業版“商旅+本地消費”的融合，都是垂直且深厚的壁壘。

吉利商旅雖有一定基礎，但收購文件顯示，其2024年利潤同比下滑48%、被折價收購的事實，已暴露出其市場競爭力有限。

如何把曹操的運力、耀出行的服務、吉利商旅的流程，整合成一個對行政管理者而言足夠便捷、省心、省錢，對員工而言體驗順暢的一站式方案。這是曹操出行能否把手里兩張好牌玩轉的關鍵。

03又一場降本的戲碼？

相比對外講的萬億商旅故事，更真實的答案可能是內部資源整合的降本并購。

從股權背景來看，耀出行此前是由吉利系與奔馳出行共同主導。而吉利商旅本身就隸屬于吉利體系，承接體系內部商旅業務，此次兩筆收購本質上是吉利系出行資源的深度整合。

從集團內部看，這種協同整合此前在汽車領域也進行過一次。

2024年9月，吉利控股集團董事長李書福在臺州發布了《臺州宣言》要“回歸一個吉利”，吉利汽車之后在短短兩個月內，進行了多起品牌合并，如極氪領克合并、極氪重歸吉利。

盡管這個宣言只適用于吉利的整車制造業務。但是在集團層面，內部資源降本協同已成為明確方向。在這一框架下，收購的直接財務意義也更清晰了。

整合耀出行與吉利商旅后，穩定、規模化的B端訂單將直接并表：有助于迅速做大收入盤子；改善客戶結構；降低對波動性極強的C端散客與聚合渠道的依賴。

更關鍵的是，這一動作明確了曹操出行在吉利未來藍圖中的角色：核心商業化出口。

吉利集團已多次強調，曹操出行是其Robotaxi最重要的落地載體。收購吉利商旅，等于提前鎖定了Robotaxi初期最理想的客戶群：路線穩定、成本敏感、管理規范的企業用戶；吸納耀出行，則為未來高端場景下的Robotaxi服務留下了高溢價模式的能力與經驗。

從這個角度看，這次并購更像是在為尚未到來的出行革命，提前鋪設商業化軌道。

縱觀曹操出行從誕生、迷失到此次收購的十年歷程，這更像是一場始于高端、終于高點的戰略輪回。

早期的B2C品質專車是移動出行市場早期的細分突圍；隨后擁抱聚合平臺追求規模是現實主義的生存妥協。如今，收購耀出行與吉利商旅，可能是一場體系內資源整合，為未來的無人出行市場提前準備。

曹操出行的掙扎，并不只是網約車行業的競爭問題，而是當傳統汽車制造集團以重資產優勢跨界出行服務時，如何平衡“制造確定性”與“服務敏捷性”？如何讓體系協同，真正轉化為用戶端可感知的體驗優勢？

這次收購，或許是吉利對其出行夢想的一次關鍵性資源聚焦；而對曹操出行而言，也可能是其擺脫同質化競爭、重拾差異化價值的一次系統性機會。但想要拿下商旅人群的故事，仍需時間書寫。