告別“高端夢”，呷哺能靠新副牌殺回性價比時代嗎？丨數讀100個品牌Ⅱ

呷哺為什么還要再做一個小火鍋？

這是《數讀100個品牌Ⅱ》系列的第48篇文章。

每一次商業浪潮的起落，都并非偶然，作為最忠實的“記錄者”，透過數據，我們看到品牌背后的商業密碼，見證市場、行業的變革與成長。

2025，品牌數讀年度系列專題《數讀100個品牌》開啟第二季，我們將關注更多新興品牌、熱門賽道，以更廣闊的視角、更深入的分析、更精準的數據，發現商業的未來。

作者 | 王梓旭

編輯｜莫小琳

頭圖來源｜呷哺集團官微

呷哺開始加速副牌孵化。

在經歷了高端化嘗試的波折后，呷哺集團近期接連打出了兩張具“殺傷力”的底牌，先是推出新品牌“呷哺牧場”，試圖用單人30元吃飽的重回小火鍋性價比戰場；緊接著，首家“呷牛排”也已圍擋，試圖把牛排生意做成快餐價。

一邊是用新品牌降價，一邊是跨入新賽道搶食，這一系列動作似乎宣告了那個“曾經的呷哺”正在放下身段。

不過，新問題也隨之而來。呷哺集團“性價比+新賽道”的雙輪布局能否取得預期中的效果？副牌密集落地又是否會稀釋主牌認知，影響原有品牌的市場定位？

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副牌布陣

在呷哺集團孵化的副牌中，呷哺牧場被給予了增長厚望。

該品牌首店已于元旦前落戶上海安亭財富廣場，伴隨首店開業，據呷哺呷哺集團創始人、董事長賀光啟介紹，呷哺牧場主要瞄準年輕群體及職場打工人對高頻便捷、品質健康的火鍋需求，門店采用商場店與社區店雙布局策略。

目前首店最多可容納60人用餐，高翻臺率的運營模式既保障消費體驗，也增強了市場適配能力。借助集團的供應鏈優勢，呷哺牧場聚焦“高質價比+強供應鏈品質保障+廣場景適配”打造核心競爭力體系。

據品牌數讀獲悉，呷哺牧場的第二家、第三家門店將于今年農歷新年前進駐上海御橋九六廣場和鑫都滿天星，完成品牌的初步布局。

當前，呷哺牧場采取了一套半自助+細分定價運營模型，通過“必選鍋底+時蔬暢吃”的基礎組合，將單人消費門檻穩定在30元左右。

在此基礎上，菜單采用了梯度的定價策略——從個位數起步的小份菜、飲品，到起步價不足10元的牛羊肉，這種定價方式，既降低了消費者的決策成本，也強化了消費者對高性價比的感知。

據呷哺集團向品牌數讀表示，呷哺牧場首店上海財富廣場餐廳開業迎來廣大消費者的青睞，首日翻臺率達到10.2。

此次新品牌選擇在上海試水，主要考慮上海消費者對新品牌接受度高，既愿意“打卡首店”，也愿意為優質產品持續買單，嘗鮮與復購雙強。同時，在上海能夠快速建立品牌認知，輻射到全國。

除了深耕小火鍋賽道的性價比市場，呷哺集團還計劃拓展更大的品類空間。據對方透露，首家“呷牛排”門店將于2026年初在北京亮相，在首家店開業后，首年會持續優化運營模式和組織力建設。

“呷牛排將會采取穩扎穩打，區域為王的發展模式，預計3年達到百店規模，會根據單店的 盈利能力實時調整戰略目標，相較數量來講，更要重視發展的質量。”對方表示。

據品牌數讀了解，呷哺集團之所以敢切入這一賽道，正是看中了目前國內“雞鴨魚都有千店頭部，唯獨牛肉品類缺乏全國性連鎖”的市場空白。

對于這一系列布局，盤古智庫高級研究員江瀚向品牌數讀表述，這是企業應對市場細分和需求異質化的典型策略。“海底撈通過副牌覆蓋不同價格帶與場景，成功實現主副品牌協同。呷哺此番推出呷哺牧場及試水牛排品類，明顯借鑒了這一路徑。”

他指出，當前餐飲消費呈現兩極化趨勢，高端體驗與極致性價比并存，呷哺集團以輕奢小火鍋+平價牛排布局，正是對結構性機會的捕捉。此外，呷哺本身以小火鍋起家，具備供應鏈與單人鍋底運營優勢，副牌可快速復用核心能力，降低試錯成本。”

這一系列布局既貼合市場趨勢，又能復用核心優勢，或將成為呷哺集團破局的重要探索。

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呷哺轉向

若說副牌是呷哺集團開拓新增長的嘗試，那么渠道策略的調整就是穩住發展的基礎。

從近三年的開店數據可以發現，集團正處于明顯的“換擋期”。據品牌數讀梳理發現，呷哺集團旗下兩大主力品牌的擴張速度均出現了下降。2023年，呷哺呷哺新開門店131家，而到了2024年這一數字降至65家，2025年又縮減至39家。

湊湊的開店節奏更是踩下剎車，從2023年的48家新店調整至2025年的2家，目前門店總數在150余家。

顯著放緩，標志著集團已逐步脫離此前的激進擴張模式，轉而通過收縮戰線應對利潤端的壓力。這種由攻轉守的戰略調整，雖放緩了規模增速，卻實現了財務報表的階段性修復。

據2025年中期報告顯示，得益于關閉低效門店及供應鏈降本增效，集團虧損大幅收窄，物流開支同比減少28.9%。

但擺在面前的挑戰依然具體，特別是在商圈與樓層的存量結構上。

據贏商大數據顯示，以全國27城5萬方以上主要購物中心為統計范圍，呷哺集團旗下兩個品牌的選址策略曾有著清晰的錯位互補邏輯。呷哺呷哺作為基石，除了有超過5成們店開在中檔購物中心外，還有近4成門店位于大眾化商場。

而湊湊則承擔著拔高品牌勢能的重任，除了同樣深耕中檔商場（61.59%）外，其在中高檔及高檔購物中心的占比合計超過35%。

這種布局雖然覆蓋了不同客群，但也帶來了剛性的成本壓力，尤其體現在樓層選擇上。其中，呷哺呷哺為了獲取優質自然客流，有近4成的門店位于租金相對較高的F1層和B1層。

湊湊則更多分布在F4、F5等餐飲集中樓層，在當下的消費環境中這些占據核心鋪位的存量門店，面臨著嚴峻的坪效考驗。

針對這一結構性難題，管理層在財報中明確提出了“餐廳網絡煥新策略”，其核心正是從單純的規模擴張轉向“結構性出清”與“精準卡位”。

這一策略的財務成效已在報表中得到驗證，得益于關閉低效餐廳，報告期內集團的物業租金及相關開支同比減少了24.7%至1.20億元，租金占收入比重也從6.7%優化至6.2%。與此同時，集團計提了3992萬元的使用權資產減值虧損，這表明管理層正在果斷為過去選址失誤的門店買單，將歷史包袱出清。

為了進一步降低對單一商場店的依賴，集團在租金結構上引入了約3248萬元的可變租賃付款（抽成租金），試圖建立更靈活的成本對沖機制。

值得一提的是呷哺牧場采取的“商場+社區”雙布局，以及呷牛排對社區場景的切入，正是其尋找更優成本結構的戰略嘗試。

顯然在存量博弈的當下，只有先卸下“規模”的包袱，才能真正回歸到“效益”的經營本質。

3

左右互搏還是差異互補？

轉型方向雖已明確，但落地過程注定不會輕松，門店線級分布固化的問題，正是呷哺需要優先解決的問題。

據品牌數讀梳理，呷哺集團的門店布局對高線城市依賴度較高。呷哺呷哺在一線和新一線城市的門店占比接近6成；湊湊的布局集中效應更為顯著，其在一線與新一線城市的門店合計占比接近8成。

相比之下，兩個品牌在三線及以下市場的滲透率均較低，呷哺呷哺僅為約8%，湊湊更是低至3.50%。

主品牌難下沉，因此新推出的呷哺牧場，被寄予了打破下沉僵局的厚望，憑借更低的價格門檻和更輕的單店模型，一旦在一二線城市驗證跑通，將具備極強的復制能力，有望代替主品牌進入下沉市場獲得更大的增量。

為了確保新舊品牌能形成合力而非內耗，呷哺集團制定了差異化選址邏輯。

據了解，主品牌呷哺呷哺將繼續堅持“品牌價值優先”，選址鎖定“高客流+高匹配度+高穩定性”，聚焦核心商圈與成熟社區，旨在形成城市標桿+社區滲透的雙輪驅動，以保住中高端的基本盤 。

相比之下，呷哺牧場的策略則完全不同。其核心追求是極致成本與高翻臺，選址邏輯轉向“低成本+高流量+高轉化”。這意味著新品牌將主動避開昂貴的黃金鋪位，轉而聚焦商場負層、美食城及城市集市，并輔以社區商業中心 。

這種物理空間的物理區隔，理論上能最大程度避免內部品牌的正面沖突。理想狀態下，主品牌守住核心商圈的“面子”，新品牌去地下和社區賺取流量的“里子”。

然而，在尚未完成下沉布局的過渡期，風險依然存在。

對此，江瀚特別提醒稱，協同效應依賴于品牌定位區隔與資源共享機制。海底撈主品牌強服務、高客單，副牌聚焦年輕化、快節奏，邊界清晰。而呷哺主品牌本就主打平價一人食，與呷哺牧場在客群、價格帶上高度重疊，存在內部競爭風險。

他補充道：“若集團未能通過門店選址、產品結構或數字化會員體系有效區隔，極易導致客流分流與營銷資源內耗。”

除了內部協同的難題，新模式還面臨著盈利大考。江瀚告訴品牌數讀，呷哺牧場雖定價親民，但暢吃模式對食材損耗與運營效率提出極高要求，若翻臺率不足或成本失控，易陷入低價低利陷阱。

如何在嚴苛的成本結構下跑通單店盈利模型，如何通過精細化運營擠出利潤，將是未來最大的考驗，將是其能否成功實現下沉戰略的最大考驗。

值得一提的是，曾經的增長引擎湊湊，如今正面臨嚴峻的調整期。對此呷哺集團表示在2025年湊湊推出了“甄選單點+歡樂暢吃”雙點模式，將和牛與海鮮的暢吃門檻拉低至158元。

數據顯示，這一策略有效激活了存量客群，帶動銷售收入增長超50% ，元旦期間，湊湊門店總營收超2000萬，高于去年同期。

盡管有了積極的自救，但在江瀚看來，整體的關店仍是理性的戰略聚焦。“湊湊作為高端火鍋，客單價超百元，在當前消費降級背景下需求彈性較弱。呷哺集團正轉向效率優先，將資源集中于現金流更穩定的小火鍋模型，符合行業回歸基本盤的趨勢。”他說道。

從“火鍋第一股”到如今的多品牌嘗試，呷哺集團似乎正在進行一場必要的戰略修正。

放眼行業，頭部玩家海底撈早已啟動 “紅石榴計劃”，孵化出覆蓋烤肉、炸雞、壽司、小火鍋等多個細分賽道的副牌矩陣。呷哺集團此時加快副牌布局節奏，顯然更多是為了保住自身份額而采取的防御性動作。

真正的問題在于，新副牌能否幫助當下的呷哺止住頹勢，守住屬于自己的市場一席之地？

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