AI時代，如何挑戰行業巨頭？

撰 文|朱武祥 清華大學經濟管理學院金融系教授

譚智佳 中央民族大學經濟學院金融系講師

歷史上，創業企業依靠一、兩項核心優勢，打破一企獨大或者壟斷格局的實例時有發生，但耗時都比較長。2025年2月份開始，中國外賣市場爆發了一場快速打破美團一企獨大格局的大戰。京東攜百億補貼闖入外賣市場，阿里和美團也投入巨資應對。瑞銀報告顯示，2025年8月底，美團的外賣市場份額從85%降至65%，餓了么從15%升至28%，京東外賣占7%。摩根大通11月的調研數據顯示，截至2025年11月25日，美團外賣的市場份額下降到50%，領先優勢明顯減弱；阿里系（餓了么+淘寶閃購）占42%，與美團的差距大幅縮小；京東外賣占8%，略有上升。同樣是電商頭部陣營企業，為什么不到1年，阿里系能打破美團一企獨大，而發起大戰的京東市場份額增長緩慢？

本文構建了一個“資金+技術+運營+生態”四維資源能力分析框架，解析這次互聯網電商平臺巨頭之間的外賣大戰打破美團一企獨大地位的機理。

工業時代的挑戰者

商業發展史上，不時發生挑戰者通過創新，打破現有大企業壟斷格局，甚至顛覆行業龍頭企業的事例。這些挑戰者大多數是創業企業，例如戴爾電腦、奈飛、特斯拉；也有一些在位企業，例如蘋果。他們從低端或者高端切入，依靠1~2項核心優勢，包括技術創新或者商業模式創新或者技術+商業模式創新，而且打破現有企業壟斷所用的時間都比較長。

方式一：通過商業模式創新

戴爾電腦公司1984年創業，采用“按訂單制造，通過供應鏈管理直接銷售給客戶”的直銷及供應鏈運營模式創新，大幅降低成成本。在激烈的PC市場競爭中脫穎而出，戴爾用了9年時間，成為全球五大計算機系統制造商之一，打破惠普、康柏的壟斷地位；2001年首次成為全球PC市場份額第一，用了17年時間。

戴爾電腦的崛起符合克里斯藤森提出的顛覆式創新理論：規模較小、資源較少的新創企業，以低端產品、低價切入低端市場或未被滿足的新市場。隨著資金、客戶、研發等經營資源能力積累增強，這些新創企業逐漸拓展到主流市場，最終追趕、超越甚至顛覆關注中高端市場產品改進創新的在位企業。

方式二：通過技術創新和重新定義產品元素

蘋果iPhone從2004年底正式啟動研發，通過重新定義智能手機，顛覆摩托羅拉、諾基亞在手機領域的壟斷。2023年，蘋果以20.1%的市場份額首次超越三星（19.5%）成為全球智能手機銷量第一，用了約19年時間。

蘋果智能手機從高端、高價入手，并不符合克里斯藤森的顛覆式創新理論。而是通過技術和重新定義產品元素，給用戶創造的價值顯著超越現有產品。雖然產品價格高，但仍然獲得用戶青睞，現有大企業的壟斷格局被打破甚至顛覆。喬布斯指出：“用戶花錢請企業做的就是為用戶判斷和選擇產品元素。每個企業都會對產品功能要素進行取舍：加強某些功能，弱化某些功能，放棄或者刪除某些功能。我們需要集中精力用在那些正在發展的對用戶真正有用的新技術上。如果選擇對了，用戶自然會買單。”

互聯網時代，不少創業者借助互聯網技術，創新商業模式，提高運營效率，顛覆了行業頭部企業的壟斷地位。例如，奈飛（Netflix） 1997年創立，借助互聯網技術和商業模式創新，8年后（2005年），奈飛的用戶數量開始超越傳統租賃巨頭 Blockbuster；亞馬遜1994年創立，利用互聯網構建電商平臺，優化運營技術，獲得持續增強的競爭優勢，顛覆傳統的圖書零售商，用了8年時間（2002年）進入全球500強。

京東2004年創立，借助互聯網技術和資本加持，顛覆了國美在電器零售領域的壟斷地位，營業收入超過國美用了9年時間，超越蘇寧用了10年時間。拼多多2015年正式創立，借助更先進的算法技術和商業模式創新，打破京東、阿里的電商壟斷地位，2022年營業收入超過千億元。

但互聯網時代，經過慘烈的補貼大戰后，存活下來的互聯網平臺企業，由于網絡效應產生的生態系統自我強化、多維壁壘疊加效應、零邊際成本的規模效應等，進入壁壘高，贏者通吃，容易形成“一企獨大”的局面。挑戰者要想在短時間內打破互聯網平臺“一企獨大”的格局難度大增。

2025年2月，京東、餓了么陸續挑戰美團，經過半年左右的時間，美團外賣市場份額從85%降至65%，餓了么從15%升至28%，京東外賣占7%，實質性打破了美團一企獨大的地位。摩根大通11月的調研數據顯示，截至2025年11月25日，美團外賣的市場份額下降到50%，領先優勢明顯減弱；阿里系（餓了么+淘寶閃購）占42%，與美團的差距大幅縮小；京東外賣占8%，略有上升。僅用半年時間，阿里系就打破美團一企獨大！不到1年，市場份額差距縮小到8%！

網絡時代，

為何難破“一企獨大”？

美團構建了多維高匹配度的資源能力體系，形成強者恒強的虹吸效應，競爭壁壘堅厚。

美團在外賣及本地生活服務領域建立起近乎“一企獨大”“贏者通吃”的市場地位，絕非源于一次偶然的機遇或單一的技術服務能力，而是經過長期戰略性投資與資源能力積累，構建了一套不僅強大，還能持續自我強化的資源能力體系。

根據美團2024年年報，其研發開支211億元，占營業收入6.2%，這一比例在過去5年的平均水平是8.5%。持續的技術研發大投資構建了運營效率壁壘。美團2024年第四季度推出10億元的商家扶持計劃，自2022年7月以來累計支出14億元用于騎手職業傷害保障，結合長期的生態建設、交叉補貼、流量轉化，引導外賣生態中其他角色的協同發展，構建了競爭者難以逾越的堅厚高大城墻。

首先是用戶端高頻消費形成的路徑依賴。外賣作為一種近乎剛需、高頻的消費行為，深刻塑造了用戶的消費習慣。數億用戶每天數次打開美團App點外賣時，其使用習慣已經從“點餐工具”變成“生活方式”，在App中積累的會員權益、存儲的常用地址和支付方式、外賣備注等會形成深厚的用戶粘性。

其次是商戶與騎手資源聚集帶來的網絡效應。作為典型的多邊平臺，美團平臺留存了大量消費者（C端）、商戶（B端）和騎手（運力端），三端相互吸引，形成互相促進的正向循環：規模越大，網絡效應越強、規模效應凸顯，平臺競爭優勢越強，新進入者就越難突破這套完整的生態壁壘。

最后是數據資產的積累與算法的優化迭代。海量的交易訂單、用戶偏好、地理位置、出餐效率、城市交通數據持續優化著美團的調度算法，使其可以預測區域訂單密度、估算出餐時間、優化騎手配送路線，將平均配送時長壓縮至28分鐘，實現行業領先的單均運輸成本優勢，支持了美團在近期的補貼大戰中保持韌性。隨著上述本地服務運營系統的運作，數據越發豐富、算法優勢越發明顯，形成一道競爭者無法短期依靠資本投入來跨越的技術鴻溝，形成圖1所示正面循環。

圖1 美團自我強化的資源能力體系

這種強者恒強的虹吸效應，可以用“資源能力基礎”理論來解釋。該理論將企業視作獨特資源的集合體，認為企業的持續競爭優勢來自于其掌控的一套有價值、稀缺、難以模仿、不可替代的資源與能力的有機結合。美團十多年、千億投資積累起了用戶習慣、商戶運營數據資源，形成了“資金+技術+運營+生態”的多維高匹配度的資源能力體系和競爭壁壘，極大提升了即時零售、本地服務效率，構建了持續競爭優勢。

但一企獨大的市場格局，用戶、商家和騎手選擇余地小，談判地位弱。2025年2月以前出現過不少負面事例。例如，用戶遭遇大數據殺熟、付出堂食價格2倍多的外賣價格；對商家的實際抽成（含配送費等）超過20%；騎手旺季每日送單時長約為7小時，有25%、54%的騎手患有胃病等職業病、經歷交通事故等。

面對美團多維度高匹配度的資源能力體系形成的堅厚的競爭壁壘，試圖切入外賣市場的新進入者如果只是依靠單一的產品服務或商業模式創新，很難打破美團在外賣市場的“一企獨大”格局。近年來，諸多在下沉市場憑借本地化運營小有所成的外賣平臺，迫于雙重壓力，紛紛折戟。

其一，招商與運營難度。從零開始說服本地商戶上線、組織起一支穩定的騎手隊伍已屬不易，而訂單位置分布分散、惡劣天氣下瞬間“爆單”等極端場景，更是對小企業脆弱運營體系的極限考驗。相反，商戶和騎手可以幾乎零成本“絲滑”地接入美團成熟的體系。

其二，難以抗衡巨頭的多維打擊。當新進入者辛苦完成市場教育，擴張市場規模、培育消費習慣后，一旦美團等平臺決定發力進入，其攜海量補貼、成熟算法、品牌認知和龐大商戶運力網絡形成的多維沖擊，現有本地化企業無法招架。

餓了么多年來相對獨立經營，沒有獲得母公司阿里巴巴的鼎力相助，一直沒有打破美團一企獨大的格局；百度也放棄了外賣業務。即便是坐擁頂級流量資源的字節跳動，2021年通過“心動外賣”嘗試進軍外賣市場，最終止步。這再次說明，在電商平臺經濟深度發展的當下，僅憑一項或者少數突出優勢遠遠不足以突破美團“一企獨大”的格局。好比一個結構完整的木桶，即便挑戰者擁有一、二塊極長的木板，也無法彌補其在運營、運力等其他“木板”上的缺失，難以形成有效的競爭合力。

四維資源能力破局

要想在短時間內改變外賣市場美團平臺“一企獨大”的格局，同樣也需要挑戰者具備多維度、高匹配的資源能力體系。看似老套的補貼大戰，背后其實是資金、技術、運營和生態等四維資源能力的競爭（圖2）。

圖2 突破外賣市場一企獨大的四個維資源能力

資金實力：百億級補貼作為突破口

京東和餓了么這兩家挑戰者強大的資金實力加速了多維突破的進程。京東外賣2025年4月正式上線“百億補貼”計劃，為騎手繳納五險一金，更是對商家提出“全年免傭金”的招商政策，對美團外賣兼職騎手、平臺抽傭的盈利模式提出挑戰。餓了么在阿里生態支持下，同樣宣布了“超百億”補貼計劃，為穩定服務的騎手繳納養老保險和醫療保險，計劃投資20億元扶持商家。

在資金的密集投入下，京東外賣、餓了么（淘寶閃購上線后）日單量在短時間內新增數千萬單。與此同時，兩家平臺的銷售費用同比增長、經營利潤顯著下跌，挑戰者承受著非同尋常的資金壓力。

技術賦能：算法與數據的底層革命

京東和餓了么兩家挑戰者在數據資產與算法技術上各具差異化優勢。京東在高客單價的數碼3C、家電品類積累的1.88億活躍用戶與有“品質外賣”需求的消費者群體高度重合，這些用戶在京東平臺上留存的消費習慣、消費偏好等數據為京東外賣的精準營銷和推薦算法奠定了基礎。餓了么依托阿里生態9億消費者的全域數據，也具備精準營銷、算法優化的數據資產優勢。

算法技術方面，京東在自建物流體系中積累了強大的供應鏈管理、預測能力，融入達達本地配送能力后，可以實現對訂單的精準預測和對騎手的有效預調度，部分區域實現“3公里10分鐘達”。而餓了么引入淘寶的流量和阿里的算力，承接住爆發式增長的單量，還運用AI工具提升商家運營效率，開店、裝店時間被縮至幾分鐘。

高效運營：極致的效率競賽

美團在日單量峰值時單均配送34分鐘、7元的運營優勢，對兩家挑戰者的運營效率構成嚴峻挑戰。京東依托自研的調度系統，在核心城市將外賣的配送時效壓縮至30分鐘內。餓了么的單均配送時長基本在30分鐘內。只有具備一定技術經驗資源能力的大平臺，才能將物流網絡、騎手管理和訂單分配的調度效率調和到與美團水平相匹，這直接影響著平臺的運營成本、用戶體驗和市場份額。

生態協同：構建1+1>2的商業模式

三大平臺大力補貼，重要的動因在于生態的協同價值。對于每家平臺，外賣業務是重要的即時零售流量入口，因此即便外賣業務薄利、持平甚至微損，都可以被即時零售的未來收益覆蓋，于是外賣業務的投入就成為了必要的戰略性支出。

餓了么與淘寶的整合是即時零售（近場電商）與遠場電商流量的協同，淘寶閃購讓淘寶9億月活用戶成為了餓了么潛在的流量池，而餓了么未來則會成為阿里系即時零售業務的流量入口。

從上線“京東到家”開始，京東通過收購達達、發展“京東秒送”、京東外賣逐步發展即時零售業務，實現了遠場供應鏈管理向近場供應鏈管理的生態賦能。生態體系中業務板塊間的協同不僅帶來了引流、技術等方面的協同價值，也產生了平臺間差異化的競爭優勢。

外賣市場美團一企獨大的格局在今年上半年內發生了改變，美團的市場份額從85%降至65%，餓了么和京東外賣份額提升至28%、7%，是挑戰者組合“資金+技術+運營+生態”等四維高匹配度的資源能力，從運營效率、客戶體驗、權益和品質保障等方面展開競爭的結果。這是互聯網平臺經濟時代，除了挖掘新市場、開發新產品之外，一種新的競爭路徑。

價格戰是產品服務同質化市場競爭中常用的手段。工業化時期，通過價格戰，淘汰實力弱小者。進入互聯網時代，競爭范式發生變化。因為互聯網的網絡效應，互聯網平臺可以觸達更廣泛的用戶，提供更多樣化的服務。互聯網平臺企業能以低價甚至免費服務切入市場，快速獲客。例如，當初滴滴、快滴進入出租車市場，同時補貼乘客和司機。這需要經過持續的巨大資本投入和巨額虧損，平臺不斷提升經營效率，構建生態，堅厚競爭壁壘。

京東、餓了么兩家挑戰者撼動了美團一企獨大的市場格局，改善了商家、騎手、消費者等外賣生態利益相關者的權益。商家的營收利潤有所提升，堂食業務也隨之發展；騎手薪酬權益更有保障；消費者不僅因補貼價格有機會嘗試新產品，還能享受美團浣熊食堂、京東“七鮮小廚”等創新的服務模式，三大平臺均聯合深圳安康贏食安科技公司推出“明廚亮灶”食品安全保障。結合筆者此前題為《電商巨頭扎堆外賣，內卷還是價值創造？》的分析，外賣大戰為市場帶來了價值創造，外賣市場有望進入良性競爭時代。

外賣市場上半年以來的競爭一定程度上促進了技術和模式創新，倒逼現有線下餐飲商家提升食品安全意識，改善廚房環境。也有助于抑制市場監管部門擔憂的平臺流量分配、算法控制等不公平問題。只要禁止平臺強制生態主體必須“選一個”的壟斷條款，生態主體就可以用腳投票，商家選擇傭金費率、流量分配更合理的平臺，騎手選擇調度算法、薪酬福利更合理的平臺，消費者選擇產品更豐富、食品更安全、體驗更便捷的平臺。

多維度資源能力打破

一企獨大的其他例證

Temu和TikTok Shop分別從亞馬遜中搶奪北美市場，依賴母公司拼多多和字節或抖音商城的資源能力體系。在北美電商市場，亞馬遜一企獨大地位與美團在中國外賣市場類似，也是由圖3所示自我強化的資源能力體系支撐。全球數億Prime會員因年費制度和“高品質、免運費、快速配送”等權益被鎖定在亞馬遜平臺，數百萬商家為巨大流量入駐亞馬遜；亞馬遜在全球建立的數以百計的大型物流中心累計投入了數十年、千億美元，AWS云技術、云產品已成為對外開放的產品服務。加之經過全球數十億次購物行為訓練的A9推薦算法，超高的流量轉化效率高于一般平臺。一般企業，特別是跨界者，很難負擔亞馬遜的投資體量，也很難復制亞馬遜的發展路徑來達到亞馬遜的平臺體量和資源能力體系（圖3）。

圖3 亞馬遜資源能力體系

Temu和TikTok Shop兩大平臺在北美電商領域快速崛起，對亞馬遜的威脅與日俱增。他們的崛起也是依賴多維度資源能力體系。Temu作為拼多多的跨境電商平臺，沿用了拼多多的“拼單砍價”社群電商理念，在北美市場閃電般崛起。Temu上線不足兩月就超越亞馬遜，搶占美國購物應用下載榜首，月訪問量接近7億次，2025年上半年在美國市場實現了約90億美元的GMV。Temu的快速崛起離不開拼多多的多維資源能力，包括成熟的供應鏈管理經驗、對低價下沉市場的運營技術能力和資本支持，支持了Temu全托管跨境電商模式以及數據驅動的“小單快反”供應鏈管理模式的實現。

TikTok Shop復制了字節跳動在抖音商城基于短視頻實現的“貨找人”興趣電商模式，借用了母公司字節跳動的多維資源能力。包括：字節跳動將抖音流量轉化為抖音商城訂單的推薦算法技術能力（較傳統電商高3-5倍）、短視頻平臺和流量運營能力以及強大的資本優勢。TikTok的15億月活用戶被引向TikTok Shop，2024年黑五感恩節單日GMV突破1億美元，2025年上半年在美國市場實現了約58億美元的GMV，同比增長91%（圖4）。

圖4 2025年北美電商市場份額分布示意圖

數據來源：摩根大通預測報告

字節跳動在北美電商和國內外賣業務上的不同表現，重要原因在于母體資源能力體系與兩種業態核心能力要求的匹配度差異。電商業務的區域拓展更容易發揮“貨找人”興趣電商能力的優勢，用戶容易被激發需求“沖動消費”，且物流配送無需自建，對供應鏈管理的要求低。

字節跳動在抖音、抖音商城的運營經驗、資源能力可以多維復用。而外賣業務的消費習慣主要是“人找貨”的即時服務，是用戶的“計劃消費”，不太發生于觀看短視頻或直播的場景下，且對騎手運力管理的能力要求很高，與字節跳動資源能力體系不太適配。

平臺競爭已進入“多維資源能力并舉”的新階段。單純依靠資本補貼或單一技術優勢難以撼動成熟生態，唯有系統性地整合資金、技術、運營與生態協同，才可能實現快速破局。美團外賣格局之變、Temu與TikTok Shop在北美市場的崛起，均印證了這一路徑的有效性。

未來，隨著監管持續規范、技術不斷演進，平臺之間的競爭將更趨向于生態協同與價值創造。能否構建并持續迭代多維匹配的資源能力體系，將成為企業突圍的關鍵。這也提醒我們：在“贏者通吃”看似固化的市場里，結構性突破依然可能發生——只要挑戰者具備足夠的戰略耐心與系統能力，便能重塑格局，推動行業走向更加開放、健康、共贏的競爭生態。