跨年夜講物理的張朝陽，與他的「反常合道」

文 丨 闌夕

張朝陽的跨年演講，畫風還是獨一檔。

怎么說呢，跨年演講這種節目，已經大浪淘沙，形成了某種預期：

給疲憊了一整年的大伙，來點心靈按摩。

但從節目效果出發，又是需要反預期的，都知道你要講什么，那就沒話題性了。

張朝陽已經連續辦了三年的跨年演講，最近三年的主題依次是廣義相對論、量子力學和太陽系八大行星，在放假前夜還要上課，這是有點殘酷的。

在我看來，張朝陽把硬核知識拆到生活話題里的嘗試，既滿足了他的個人趣味，也知行合一的履行他的個人價值觀，更契合搜狐視頻發力知識直播的方向。

除了跨年演講之外，張朝陽這些年在直播、講座、出版等各類媒介活動里，都在傳播以物理為基礎的科學內容。

我甚至在海信電視的發布會上，親眼目睹被邀請站臺的張朝陽當場就在現場電子屏上開始做題，論證RGB色彩的顯示原理。

我見過很多企業家苦于無法出圈的營業感，唯獨張朝陽對于興趣投入的「所見即所得」，是最松弛的。

而在結果上，張朝陽也為他和搜狐視頻帶來了預期之外的回報：知識直播的流量和生態，百花齊放。

劇情有點像哈利波特小說里的魔法石，只有不貪婪它的人，才能真正從魔鏡里拿到手。

光是被張朝陽本人「撬動」而來參與直播的就包括諾獎得主David Gross、劍橋大學教授David Tong、理論物理學家徐一鴻、哈佛藝術史博士寧強、中科院植物學博士顧有容等頂級學者。

在主流市場上，長視頻的看點在于影視版權，而短視頻則要追求極致的娛樂化，這幾乎成了行業共識。

搜狐視頻的生態位，原本是「別人有的，我也要有」，但很明顯，這能讓你不掉隊，卻無法實現超車。

而在知識直播支棱起來后，搜狐視頻的競爭力出現了「我能有的，別人沒有」的變數，這就帶來了完全不同的可能性。

某種意義上，張朝陽的「親自坐鎮」——僅是他的物理課，就累計直播了270余場——是對各路知識分子最有誠意的邀請函。

如果只是刷臉，而沒有同為創作者的理解，拉來的嘉賓很容易淪為逢場作戲，張朝陽自己也說，只有身先士卒的是一個播主，才有資格為產品提意見。

在馬斯克收購推特之前，推特的市值已經低迷已久，很多人發現，推特重金雇傭的CEO和其他高管，其實都不怎么發推，有的甚至連賬號都沒有。

這是非?；闹?、但又經常出現的情景，一款產品的最高負責人，并不真正沉迷于自家的產品，一切決定都來自匯報和開會的結果。

馬斯克收購推特之后，盡管引起爭議巨大，但再怎么黑他，也不能否認他是推特的重度使用者，日均發推近百條的活躍度，把推特從日漸邊緣化的地位重新拉回聚光燈下。

張朝陽之于搜狐視頻，也產生著同樣的影響，所謂「讓聽得到炮火來指揮戰斗」，是有道理的，細數那些入駐搜狐視頻的學者們，有很多都是先和張朝陽對談，或是參與了搜狐視頻的原創IP節目，才真正「落戶」進來。

我太能理解身為創作者的心態變化了，和你對接的人，并不能決定產品的生死，他們只是在上班，對著一張列表逐個BD，哪天流量扶持變了，甚至產品直接關停，也都和他們無關。

而搜狐視頻提供的，則是一種難以復制的確定性：

老板就在這里穩定更新，沒人逼他營業，反倒是他樂在其中，催著產品往前跑。

言語就像風，只有實際行動，才會有說服力。

關注流、知識直播、學術明星??在張朝陽的推動下，搜狐視頻的「B面」逐漸輪廓可見，大眾科普+專業研討的內容梯度，改寫了平臺戰略乃至商業模式的方向。

尤其是讓科學家們對著鏡頭輸出干貨這件事情，完美擊中了一種被呼吁多年的社會價值——什么時候年輕人能像追星那樣，追科學家、追知識就好了。

若是沒人去搭舞臺，再好的戲，都是出不來的。

此時必須要給張朝陽的示范效應劃上重點，企業家的跨年演講、直播出鏡，曾經是有標準答案的，要么大談成功學，要么模仿真人秀，主打一個符合人設，為市場提供窺私的機會。

張朝陽則證明了，即便不去販賣那些觀眾最買賬的焦慮，老老實實的講物理、談科學，只要堅持下來，一樣可以出圈，并在更有意義的領域，留下復利。

其中就包括，供給知識素養這件事情。

根據經合組織發布的PISA調查顯示，受到碎片化的信息消費影響，最近十年以來，全球從青少年到成年人均呈現出認知能力停滯和倒退的現象，陰謀論的大行其道，也依托于知識防線的脆弱。

把以構建知識為畢生事業的一群人，推到流量的最中心，支持他們點亮大眾的好奇心，哪怕轉化率沒有那么高、利潤率也不如帶貨，但只要有人因為內心被種下了科學的種子而提高素養，就有無可估量的價值。

就像張朝陽在這次跨年演講上的開場白所言：

「當明天早晨，第一縷陽光到達地球的時候，我們經過今天晚上思維的挑戰，是不是會感到更加的有意義、更加的有儀式感？因為我們不只知道了太陽系每天發生的事情，我們還知其所以然?！?/p>

一人修路，萬人安步，好奇心和價值感，是人類文明的基石。

YC的創始人保羅·格雷厄姆曾經寫過一篇廣獲共鳴的文章，他將經營公司分為「創始人模式」和「管理人模式」兩大類別，并認為在大多數公司從敏銳變得遲鈍的過程中，都伴隨著前一種模式向后一種模式的轉化。

保羅·格雷厄姆當然有資格來下判斷，作為硅谷獨樹一幟的孵化器，YC陪跑出的獨角獸公司不勝枚舉，同時也見證了這些公司經歷挫折的秘辛，其中最常見的就是——用保羅·格雷厄姆的話來說——是「失控感」。

他甚至用了非常激烈的描述，說那些圍繞著創始人的CXO們已經混成了一個獨立的階層，「其中不乏地球上最擅長撒謊的人」，而創始人很容易就在匯報層級的包圍下，失去準確的判斷力。

從這個角度來看，誕生已經接近30年的搜狐，依然保持著「創始人模式」，而且創始人的個人IP能和公司的戰略方向重疊在一起，實在是一種穿越周期的幸運。

而在AI吞噬互聯網的這個時代，驅動真正通達理智的信息填充到各家模型的知識庫里，成為永不熄滅的賽博火焰，這又何嘗不是一種工業與人文交匯的浪漫？