蘋果與微軟40年的愛恨情仇，寫透了企業共生的真相｜文摘

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導語：

何為共生？答案或許藏在商業史上一對經典的“對手”之中。

當數字化浪潮席卷全球，企業間的競爭早已超過單純的市場份額之爭，而升級為平臺生態位的爭奪。對此，中國人民大學商學院院長易靖韜教授提出“共生戰略”的概念，他指出，企業真正的競爭優勢，來自于資源、結構與激勵三大能力的協同。

而這一理論，早在個人計算機誕生之初，就已被兩家公司以截然不同的方式演繹——那就是蘋果與微軟。它們的故事，始于同一時代，卻走向兩種戰略路徑：一個追求極致的閉環體驗，一個構建開放的生態系統；一個相信“控制一切”，一個主張“連接萬物”。四十年來，這場圍繞“封閉”與“開放”的博弈，不僅定義了PC與移動互聯網的格局，更成為易靖韜教授《共生戰略》一書中解讀企業協同進化與生態位競爭的鮮活案例。

以下內容，我們將重返科技史的十字路口，看蘋果與微軟如何以不同的生態邏輯，走向各自的王國，又在移動時代再度交鋒——而這背后的戰略選擇，正是理解“共生”本質的關鍵。

*文自《共生戰略：企業協同進化的生存法則》一易靖韜。

一、車庫里的革命：蘋果如何開啟個人電腦時代？

1976年，是計算機工業歷史的一個分水嶺。這一年，尚未完成大學學業的21歲年輕人史蒂夫·喬布斯和斯蒂夫·沃茲尼亞克在加州的一間車庫里攜手創立了蘋果，推出了世界上第一臺具備商業化潛力的個人電腦——AppleⅠ。嚴格來說，是喬布斯、沃茲尼亞克及羅恩·韋恩（Ron Wayne）三人在車庫里創辦了蘋果。不過韋恩當年就退出了，他將自己的股份賣給了喬布斯和沃茲尼亞克。

在硅谷，創業公司常常面臨資金緊張的問題，因此許多初創企業選擇租用廉價的民房或車庫，將其作為辦公地點。這種現象被稱為“車庫文化”，它象征著創新精神和低成本起步的理念。蘋果正是在這種環境下應運而生，成了車庫文化的典型代表。

和如今人們印象里的高端又極富藝術氣息的蘋果電腦不同，當年的AppleⅠ充其量只是構造簡易的初代電子產品。在20世紀70年代，一臺個人電腦的價格動輒上萬美元，這對于普通百姓來說簡直是天文數字。當時即使價格有所下降，個人電腦仍然難以進入尋常家庭。喬布斯深知，要在市場上站穩腳跟，新技術必須比現有技術有數量級的進步。他明白，要想讓計算機真正普及，必須大幅降低其價格，達到普通人能夠承受的水平。

為了實現這一目標，喬布斯和沃茲尼亞克將計算機的成本降到原來的幾十分之一。1976年，他們成功推出了蘋果的第一臺個人電腦——AppleⅠ。這款電腦的售價僅為幾百美元，這使得普通消費者終于有機會擁有一臺屬于自己的電腦。

為了最大限度地降低成本，AppleⅠ的設計非常簡潔。它只是一塊組裝好的電路板，沒有任何額外的配件，如外殼或鍵盤。用戶可以自行添加外殼和鍵盤。AppleⅠ的功能非常有限，它主要用于電腦學習和簡單的編程練習。它甚至只能運行一些基礎的游戲，比如《警察抓小偷》。由于操作復雜且用戶體驗不佳，AppleⅠ并沒有吸引到多少普通消費者，更多是被技術愛好者和學生使用。

然而，AppleⅠ并非毫無亮點。它配備了一個可以用于連接家用電視機的視頻接口，以及一個可以用于連接盒式錄音機的音頻接口。這樣一來，用戶可以將常見的電視機作為顯示器，并使用錄音帶存儲和加載程序。而那時，電視機和錄音機在美國幾乎是家家戶戶都有的設備，這大大降低了用戶使用個人電腦的門檻。AppleⅠ標志著電腦開始進入普通家庭。

二、巨人轉身：IBM的開放與DEC的錯判

蘋果盡管敲開了個人電腦的大門，但是并未引起傳統電腦行業的足夠重視。1977年，數字設備公司（DEC）的創始人之一肯·奧爾森（Ken Olsen）公開嘲笑當時的個人電腦，認為它們用途有限，斷言“普通家庭根本沒必要擁有個人電腦”。不過，隨著技術不斷發展，后來個人電腦強有力地沖擊了DEC的小型機市場。1998年，長期虧損的DEC終于支撐不下去了，被個人電腦公司康柏收購。

和DEC一樣沒有在個人電腦業務上取得先手優勢的還有“藍色巨人”IBM。不過，不同于DEC的黯然退場，IBM的姍姍來遲卻締造了PC（個人計算機）時代的兩大巨頭——英特爾和微軟，此二者的聯盟，構成了整個PC時代的基石，“安迪比爾定律”一直影響至今。

當然，這些都是后話，在AppleⅠ橫空出世的年代，IBM依然深陷反壟斷調查，直到1982年才與美國司法部達成和解。但是IBM始終關注PC業務。和DEC選擇忽視不同，IBM采取了保守穩健的策略——“不見兔子不撒鷹”。如果蘋果失敗了，IBM可以減少試錯成本；要是蘋果成功了，IBM完全可以依靠它強大的技術儲備后發制人。這是一個非常高明的策略。蘋果機問世4年后，IBM決定大舉進軍PC業務。也許是出于低調考慮，也許是并未充分意識到PC市場的潛力，IBM并未讓其最強大的研究機構——沃森實驗室來主導PC項目。

相反，IBM選擇了一個位于美國佛羅里達州的由十幾人組成的小組來負責這個項目。為了加快開發進度，這個小型團隊打破了IBM一貫自行研發全部軟硬件的傳統模式，轉而采用了英特爾的8088處理器。IBM這次由封閉轉為開放，由獨占改為分享，讓創辦于1968年的英特爾一舉成名，也為日后兼容機的出現埋下了伏筆。

三、操作系統的權杖：微軟如何握住生態命脈

如果說IBM與英特爾的合作是“后門進狼”，那么與微軟的合作則是“前門迎虎”。1980年，當時名字聽起來有些卑微的初創小公司微軟與IBM簽署合同，前者后來以7.5萬美元的價格將磁盤操作系統（DOS）轉手賣給了IBM，自此Wintel聯盟（微軟與英特爾的合作）初具雛形。

由于后來微軟磁盤操作系統獲得了成功，所以很多人誤以為微軟是DOS的發明者，其實不然。在與微軟合作之前，IBM找到了數據研究公司（DR），意欲買進DOS，但因為沒談好價錢，只好作罷。微軟看準機會，順勢而為，前腳買進DOS，后腳將其賣給了IBM。

微軟的精明不僅僅在于做得好轉手貿易，更在于開了獨立銷售軟件的先河。微軟沒有讓IBM買斷DOS，而是針對每臺IBM PC收取一筆不太起眼的版權費（每份DOS軟件副本收取5美元）。而且，IBM和微軟簽訂的協議有個很小的漏洞，即沒有指明微軟是否可以將DOS再賣給別人。蓋茨后來抓住了這個漏洞，到處兜售DOS。此后，IBM和微軟之間的矛盾沖突不斷滋生，并曾多次對簿公堂。

這是IBM為開放付出的代價，它無意中助力微軟和英特爾兩大巨頭崛起，進而與PC領域霸主地位失之交臂。但是在當時，這次開放其實也意味著空前的效率，如果沒有與英特爾和微軟的合作，IBM可能連PC業務的末班車都搭不上。而且IBM以開放換來的快速響應，帶來了空前的效率和巨大的勝利，至于其結果則要在十幾年后才逐步顯現出來。

回到1981年，僅用了一年的時間，IBM PC便正式問世。盡管第一批IBM PC的性能僅相當于現代PC的萬分之一，但它在當時的市場上已足以對蘋果的Apple系列PC形成壓倒性的優勢，它能夠輕松駕馭文字處理、編程等常見應用。IBM PC一經推出便大受歡迎，上市當年就售出了20多萬臺，后來更占據了PC市場約75%的份額。IBM憑借這款產品在與蘋果的競爭中實現了后發制人，并迅速確立了其在PC領域的領導地位。

1900年4月27日，英國著名物理學家威廉·湯姆孫，也就是人們熟知的開爾文勛爵，在英國皇家學會發表了一次著名的演講。“物理大廈已經落成，所剩只是一些修飾工作”，以及“現在，它的美麗而晴朗的天空卻被兩朵烏云籠罩了”是這次演講中最膾炙人口的經典之語。眾所周知，這兩朵烏云后來發展出了相對論和量子力學，成為20世紀物理學界乃至自然科學界最璀璨的星辰。微軟與英特爾，恰似IBM大廈上的兩朵烏云。

四、雙雄初會：喬布斯“大意失荊州”

1981年，喬布斯在硅谷庫帕蒂諾市的蘋果總部與微軟創始人比爾·蓋茨進行歷史性會晤，那一年，他們都是26歲。盡管這場“雙雄會”乍一看既像鴻門宴，又像曹操與劉備的煮酒論英雄，但其實這些戲劇性的橋段都不曾發生。那時，蘋果如日中天，意氣風發的喬布斯并不了解蓋茨這個人，他只是知道微軟做事又快又好，請蓋茨來的目的是讓微軟為蘋果開發應用軟件，微軟只是蘋果眾多“馬仔”中的一個。在喬布斯的認知里，所謂“天下英雄，唯使君與操耳”的局面，是絕不可能出現的。

事實上，1981年微軟的收入微乎其微，即使是在高速發展了幾年后的1984年，微軟已經為世界上80%的PC提供操作系統時，微軟的營業額也不過一億美元，僅占全球 PC市場的很小一部分。直到1990年微軟發布Windows 3.0操作系統并成為軟件霸主時，其營業額也才達到蘋果同期的五分之一。

喬布斯向蓋茨展示了蘋果為Lisa（麗莎）和后來的Macintosh兩款PC所設計的圖形用戶界面（GUI）。蘋果基于圖形用戶界面加鼠標的操作系統，相較于微軟的DOS，操作更加直觀、便捷，極大地提升了用戶體驗。當時的蓋茨還沉浸在與IBM合作成功的喜悅中，但當他看到蘋果的圖形用戶界面時，瞬間被震撼了。他意識到，這種圖形用戶界面操作系統雖然尚未完善，但代表了未來趨勢，而微軟當時的產品線相比之下顯得陳舊而落后。

喬布斯在這次會晤中表現得有些傲慢，因為他手中握有麥金托什這個創新產品。在談判過程中，喬布斯作為出了名的談判高手，表現出了寸土不讓的態度，甚至有些斤斤計較。這些行為讓蓋茨感到不滿，但他仍然促成了交易，答應為蘋果開發三款應用軟件。蓋茨對蘋果的圖形用戶界面非常感興趣，認為這是未來的發展方向。

從表面來看，喬布斯在這次會晤中占了些小便宜，但實際上，蓋茨才是真正的勝利者。年輕的喬布斯雖然是一位科技奇才，但在閱歷和經驗上尚顯不足。他沒有料到，眼前這位衣著隨意、戴著厚厚眼鏡的計算機天才所執掌公司日后將成為蘋果最大的競爭對手。在喬布斯的眼中，微軟不過是一個靠賣BASIC（初學者通用符號指令代碼）軟件起家、偶然拿到IBM合同的小軟件公司，遠不及蘋果在PC領域的開創性貢獻。

喬布斯并非神仙，很難預見當時規模遠小于蘋果的微軟日后會對其構成威脅。然而，這次會晤無意中向蓋茨揭示了PC操作系統未來的發展方向。蓋茨敏銳地抓住了這一機遇，并迅速布局。

五、路口分叉：垂直整合vs平臺開放

喬布斯和蓋茨都意識到，PC及其相關產業將是一個巨大的市場。計算機工業比其他任何行業都更容易出現壟斷公司，因為技術標準的統一性和用戶的鎖定效應使得先發優勢極為重要。喬布斯和蓋茨都想成為這個行業的壟斷者，但他們的策略截然不同。

喬布斯追求的是像IBM那樣的全面壟斷，即從硬件到軟件的全面掌控。蘋果不僅設計和制造自己的PC（如麥金托什），還開發了專有的操作系統（如Mac OS和應用程序。喬布斯認為，通過這種垂直整合的方式，蘋果可以提供最佳的用戶體驗，確保硬件和軟件之間的無縫協作。然而，這種方式在后來的市場競爭中逐漸顯現出局限性。蘋果的產品雖然質量上乘，但由于價格較高且生態系統封閉，所以難以迅速擴大市場份額。最終，這種“全棧”控制的模式未能在全球范圍內實現廣泛普及，尤其是在企業市場和個人用戶市場中，蘋果的份額相對較小。

相比之下，蓋茨展現出了非凡的戰略眼光。早在PC工業剛剛起步時，他就意識到，只要壟斷了操作系統，就能間接壟斷整個行業。操作系統與其他軟件不同，它是在計算機出售時預裝的，普通用戶幾乎沒有選擇權。而所有的應用軟件都必須基于操作系統進行開發，這意味著一旦某個操作系統占據了主導地位，開發者和用戶都會被鎖定在這個操作系統上。因此，

在自由競爭的環境下，操作系統領域極易率先出現“贏家通吃”的壟斷態勢。

蓋茨的這一洞察使微軟采取了一種更為開放的策略。微軟專注于開發適用于各種硬件平臺的操作系統，通過與眾多硬件制造商合作，DOS和后來的Windows操作系統迅速成了全球最被廣泛使用的PC操作系統。這種“平臺化”策略使得微軟能夠在不直接掌控硬件市場的情況下，仍然牢牢掌握行業的核心——操作系統。隨著Windows的普及，微軟不僅在操作系統市場上占據了主導地位，還通過捆綁銷售辦公軟件進一步鞏固了自己的競爭優勢。

最終，事實證明，蓋茨的策略更加成功。微軟通過壟斷操作系統，建立了強大的生態系統，吸引了大量的開發者和用戶。Windows成了PC的標準配置，幾乎所有硬件廠商都預裝了這一操作系統。這種“操作系統+應用軟件”的組合使得微軟在全球PC市場占據了絕對的優勢。

六、暗度陳倉：蓋茨是PC界的“兵仙”

微軟鯨吞天下的計劃可以概括為“明修棧道，暗度陳倉”。

20世紀80年代，微軟要在操作系統上短時間內趕上蘋果已經不可能了，它只能先減小蘋果麥金托什對PC市場尤其是操作系統市場的沖擊，贏得時間，然后再迎頭趕上。具體而言，一方面蓋茨兌現了對蘋果的承諾，只是進展緩慢，另一方面微軟為麥金托什開發應用軟件，使得自身有機會深入了解蘋果的進度。

與此同時，微軟繼續和IBM合作，一起開發操作系統OS/2。通過與IBM合作，微軟不僅可以維持企業現金流，還可以鍛煉研發隊伍，同時還可以借IBM壓制蘋果的崛起，更進一步，蓋茨早就看出圖形用戶界面才是趨勢所在。如此穩住兩家對手，又使之彼此制衡，何樂而不為。

微軟在與兩家公司合作的同時，暗地里學習蘋果，悄悄開發Windows，并在1985年和1987年兩次試水，拋出Windows1.0和2.0。為了爭取時間，推廣OS/2的同時，微軟全力推廣技術上已經非常落后的DOS，而且還大張旗鼓地對根本沒有前途的DOS做了幾次非實質性升級。

在這段寶貴時間里，比爾·蓋茨秘密招募了一批頂尖人才來增強團隊實力，其中包括施樂公司負責圖形界面開發的先驅們，另外，還有兩位不能不提，他們是DEC的VAX小型計算機VMS操作系統的主要負責人戴維·尼爾·卡特勒（David Neil Cutler），以及知名的操作系統專家吉姆·阿爾欽（Jim Allchin）。

經過在Windows 1.0和2.0上的積累，微軟在1990年迎來了轉折點，成功推出了Windows 3.0，隨后是廣受歡迎的Windows 3.1。在發布后的短短兩個月內，銷量就超過了100萬份，并迅速超過了與IBM合作的OS/2多年來的累計銷量。這一成就對蘋果構成了重大打擊，當時蘋果正處于歷史上較為混亂的時期，未能組織起有效的市場反擊，導致其市場份額急劇下降。這場蘋果與兩大巨頭的鏖戰最終以微軟全勝告終。

七、塞翁失馬，焉知非福

硝煙散去，IBM逐漸淡出PC市場，不過IBM迎來了自己的傳奇主帥路易斯·郭士納（Louis Gerstner），他帶領IBM完美轉型，今天的IBM已成為利潤率較高的公司。而蘋果命途多舛，幾度換帥，一度走到破產的邊緣。

回顧十年鏖戰，IBM失敗的原因是戰略重心出現偏差，而蘋果的多舛際遇很大程度上是封閉戰略所致。全球計算機產業規模龐大，達數萬億美元，非單一公司所能獨占。雖然產業鏈的不同環節存在壟斷現象，但各環節間的相互支持至關重要。特別是自20世紀90年代以來，計算機產業形成了一種默契，即軟件更新推動硬件更新。在這一過程中，軟件公司首先獲得發展，隨后舊硬件很快會因性能不足而被淘汰。用戶不會抱怨軟件的問題，而是會選擇更新硬件，從而推動硬件公司快速發展，進而為軟件研發提供支撐。這種相互促進的關系有助于整個產業的增長。

然而，蘋果同時涉足硬件和軟件領域，難以平衡兩者的更新速度。軟件更新過快，硬件可能跟不上；硬件更新過快，又缺乏相應的軟件支持。歷史上，蘋果推出的一些計算機在上市時就已技術落后；還有一些計算機，如早期的采用PowerPC處理器的計算機，雖然運算速度領先，但卻缺乏應用軟件支持。此外，用戶需要定期更換的計算機，其價格不能過高，而

蘋果電腦的價格通常至少是IBM PC兼容機的兩倍，超出了一般個人用戶的承受范圍。畢竟，無論公司實力多強，其都難以違背客觀的市場規律。

微軟則通過開放、兼容和低價等措施奪回了先機。微軟在構建其軟件帝國的過程中，主要采取了為應用軟件開發商提供支持和與之合作的策略。一個操作系統能否成功，在很大程度上取決于在其上運行的應用軟件的豐富性和易用性高低。微軟長期依賴第三方來開發應用軟件，這使得一些PC應用軟件公司得以發展壯大，例如蓮花公司、WordPerfect公司以及Borland公司等。

而蘋果則更多地依靠自身的力量。盡管蓮花公司曾嘗試為蘋果的麥金托什系統開發一款名為Jazz的字處理和制表軟件，但由于麥金托什的兼容性問題，這款軟件的使用體驗并不理想。蓮花公司甚至自嘲說，在Jazz軟件上市的第一個月，雖然銷量達到了數百萬份，但在第二個月，用戶退回的數量比賣出的還多，因為有些用戶甚至把盜版的也退了回來。

蘋果的另一個顯著失誤在于其產品的兼容性問題。不僅蘋果的產品與其他公司的PC不兼容，而且蘋果內部的產品之間也存在兼容性問題。就拿麥金托什來說，它在不同時期使用的硬件和操作系統不兼容。例如，采用PowerPC處理器的麥金托什與早期采用摩托羅拉68030處理器的麥金托什之間就無法兼容。這種不兼容性不僅讓軟件開發者感到困惑，也迫使用戶不得不頻繁購買新的軟件，而蘋果電腦的軟件價格通常遠高于IBM PC兼容機的軟件價格。

與此同時，在相當長的一段時間里，微軟將DOS的兼容性作為其主要優勢，這使得微軟產品能夠贏得更多用戶的青睞。因此，微軟不僅獲得了兼容機廠商和應用軟件開發商的支持，更重要的是，它還獲得了用戶的支持。在與蘋果的競爭中，微軟實際上是在打一場有著廣泛用戶基礎的“人民戰爭”。盡管在長達9年的時間里，微軟主要依靠DOS這一個工具，但它還是憑借龐大的用戶基礎站穩了腳跟。虎倒威不倒。歷經諸多波折的蘋果于1997年再度請回喬布斯。1997年9月，喬布斯便開始實際執掌蘋果了，他將當時的蘋果形容成“底下有個大洞的船”。

八、戰火重燃：智能手機時代的硝煙

時間來到了2005年，當時蘋果和谷歌在產品上幾乎是完全互補的，它們在各自的領域有共同的競爭對手——微軟。相較于微軟，這兩家公司都比較弱小，無論是在市值、銷售額上，還是在利潤上。彼時的兩家公司親密無間，積極地向自己的客戶推薦對方的產品，并且默契地互相不挖墻腳。在董事會中，兩家公司更是有許多共同的董事。

幾年后，情況發生了變化，尤其是當蘋果踏入智能手機領域之際，谷歌亦將目光聚焦于手機操作系統這個極具潛力的領域。在蘋果的董事會會議中，時任谷歌CEO（首席執行官）施密特，作為蘋果董事會成員，時常陷入一種頗為尷尬的境地，不得不對諸多關鍵討論予以回避。盡管施密特和喬布斯雙方在私人層面仍保持著朋友關系，表面上的情誼尚未破裂，但隨著兩家公司在手機業務領域的沖突與日俱增，且均已不再忌憚微軟，曾經的親密盟友最終還是踏上了分道揚鑣之路。

那么，究竟為何這兩家公司之間的競爭如此激烈，非要一決高下呢？這是因為在數年之后，整個IT行業的格局將從Wintel聯盟主導的時代邁向以3G（第三代移動通信技術）移動互聯網和云計算為核心的新時代，而手機操作系統領域的競爭已然成為這個新時代的焦點所在。此次競爭可被視為當年蘋果麥金托什與微軟視窗之爭的延續，只不過微軟的角色在此次競爭中已然由谷歌接替。

蘋果和上次一樣，率先拔得頭籌，2007年蘋果手機iPhone上市，一舉成功。

至2007年夏，谷歌已成功打造出安卓手機樣機的初代版本。然而，在目睹iPhone的驚艷表現后，魯賓及其團隊便深刻意識到，安卓手機樣機與iPhone之間存在著巨大差距，遂毅然決定推翻原有設計，重新開始。

錯失先機的谷歌選擇重走微軟的老路，以開放對抗封閉，以聯盟對抗獨霸。2007年末，谷歌聯合全球數十家移動運營商、手機制造商以及芯片制造商，共同組建了強大的安卓聯盟。至此，谷歌與蘋果之間的手機世紀大戰正式拉開帷幕。

2008年，谷歌推出的首款手機G1由手機廠商HTC代工生產，該款手機在市場上引發了廣泛的討論，評價褒貶不一。其支持者大多著眼于其令人矚目的技術指標，而批評者則往往將其與iPhone進行比較，認為其在設計方面顯得過于平庸，缺乏時尚感與精致感。與iPhone相比，谷歌G1在外觀設計上確實略顯遜色，盡管在功能和技術指標方面，G1并不遜色于iPhone，甚至在某些方面的表現更為出色。在將技術與藝術完美融合這一方面，喬布斯堪稱過去30年的杰出典范，無人能及。那么，在手機領域，谷歌究竟憑借何種策略與蘋果展開競爭呢？答案是其采用了與蘋果截然不同的商業模式。

如今的蘋果與20年前的蘋果在商業基因上如出一轍。蘋果始終致力于通過硬件來實現軟件的價值最大化，它試圖掌控整個產業鏈，從上游的研發設計到下游的銷售服務，各個環節

無一遺漏。這種模式具有強烈的排他性。雖然蘋果憑借其卓越品質與創新能力在小眾高端市場中穩穩占據一席之地，吸引了市場約5%的消費者，并且這些消費者忠誠度極高，但從市場份額的角度來看，其受眾面相對較為狹窄。蘋果產品逐漸演變為消費電子產品領域的時尚標桿，如同香奈兒在化妝品行業、LV在手袋領域那般，擁有獨特地位，以高端、時尚、精致的品牌形象深入人心。

《共生戰略：企業協同進化的生存法則》

【作者】易靖韜

【書號】978-7-5217-7920-2

【出版時間】2025年9月

【內容簡介】

《共生戰略》深入探討了平臺經濟進入協同共生階段以后對于現代商業模式的深遠影響，它突破了傳統管理學的零和競爭思維，揭示了數字經濟的本質是生態系統的共生共創共享，為新經濟時代下的企業提供了管理創新的基本邏輯和底層思維以資借鑒。

作者在書中提出，在技術爆炸與商業物種爆發的寒武紀時刻，企業不再是孤立的個體，而是生態網絡中的節點。企業真正的競爭優勢源于三大核心能力：資源能力（資源識別、整合和迭代）、結構能力（高效互補協作網絡）和激勵能力（共創共贏共享機制）——三者協同形成生態位壁壘，使企業從生存競爭躍升為系統共生。

作者理論結合實踐深入研究了各類行業成功的商業運營模式，以蘋果公司、微軟公司、阿里巴巴、騰訊、京東、字節跳動、網易云音樂等等眾多明星企業、獨角獸企業為實施、操作案例，全方位提供了企業如何實施共生戰略、重塑商業生態系統的路線圖。不論對于初創企業還是傳統企業，抑或是正處在生存困境或轉型陣痛中的企業，該書都能提供有益的幫助。

【作者簡介】

易靖韜，中國人民大學商學院院長、教育部長江學者特聘教授、吳玉章講席教授，主要研究領域為數字平臺生態系統、數字化轉型與組織變革、數字經濟與全球商務、國際商務理論與實證、國際貿易理論與政策等。國家發展和改革委員會、教育部、科技部、國家互聯網信息辦公室、國家自然科學基金委員會和國家社會科學基金委員會等部委項目評審特聘專家。獲得北京市青年英才計劃資助和中國人民大學科研標兵等榮譽，主持和參與國家社會科學基金重大項目、教育部哲學社會科學研究重大攻關項目、國家發展和改革委員會重大研究課題、國家自然科學基金面上項目和青年項目等多項國家級課題。

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