京東不再是一家電商公司

文丨闌夕

10年前，財經作家吳曉波寫出了那篇傳播度極廣的文章《去日本買只馬桶蓋》。

對于當時的中國制造業而言，內憂外患帶來的焦慮彌漫著整個行業。從內部看，成本紅利一度被認為已經消失殆盡，企業們紛紛面臨著轉型期的陣痛；從外部講，電商發展進程正在席卷一切，曾經賴以為生的渠道，近乎在一夜間迎來土崩瓦解。

如果用后視鏡視角來看，很多焦慮當然是不必要的，但正所謂一代人有一代人的困境，彼時中日制造能力上的客觀差距，讓吳曉波在文章結尾寫下了那句十分出圈的展望：

「中國制造的明天，在于讓中產不必越洋去買馬桶蓋。」

如果將這個愿景拆成兩個部分看待——能不能做出來，以及做得夠不夠好——國產品牌顯然已經走完了一半，以致于如今產能溢出帶來的供給過剩，賦予了零售業一體兩面式的影響。

一方面，行業整體被價格內卷的陰影籠罩，充分競爭中難以創造出增量價值；另一方面，在層級和成分極度復雜的中國消費側，仍有大量需求未被有效滿足。

事實證明，在解決了產能這條線后，拉動中國經濟下一輪增長的關鍵，是在折疊的社會結構里找準需求、提高質量。

業界對于京東這家公司今年以來最多的討論，是空前密集的業務擴張。

這倒也說得通，今年大廠之間的競爭呈現出暌違已久的集中性，不僅給媒體和吃瓜群眾提供了足夠精彩的戲碼，連高層和創始人互相打嘴炮的傳統藝能也被順便帶了回來，熱鬧程度可見一斑。

但高信息密度帶來的后果，往往是噪音的聲量，可能會蓋過真正值得注意的戰略意圖。

京東就是這一現象的「受害者」之一，作為頻頻登報、站在舞臺中央的角色，外界看待京東更多是「能折騰」的觀感，卻漏掉了這些業務擴張的大動作身上，都帶著同一個不容忽視的共性：供應鏈。

不信我們可以再來梳理一下京東今年的來時路：

2月，京東對外啟動餐飲商家招募，并始終堅持「僅限品質堂食餐飲商家」延續至今，對于5月1日前入住的商家實行全年免傭，正式拉開了外賣大戰的序幕；

到了7月，京東又投入10億現金在全國范圍內招募「菜品合伙人」，后者只需要提供配方、參與菜品研發，所有餐食出品都由密布在城市里的七鮮小廚來完成，進一步擴大了京東外賣的生態循環；

6月，京東高調入局酒旅業務，不僅一封寫著「最高3年零傭金」的公開信引爆了酒店市場，與錦江的戰略合作也被緊鑼密鼓地提上日程；

此后幾個月里，劉強東開始密集會見各大酒店品牌高層，在得知行業焦慮的普遍性后，稱「不會讓從業者利潤空間受到擠壓」；

更不用提主打大面積、多SKU的京東折扣超市已經遍地開花，硬折扣賽道一向被視為供應鏈實力的試金石，卡位意圖相當明顯。

發現了嗎？每一步棋，都精準打在了供應鏈身上。

公眾關心的，當然更多還是表象的競爭結果，但這些結果往往只是一時的，商業世界里沒有恒定的輸贏，最終還是要看戰略深度上，京東究竟給這些行業帶來了怎樣的變化。

也就是說，即便由京東發起的外賣大戰，打到最后焦點已經不在自己身上了，但這不重要，重要的是京東已經指出了房間里的那頭大象，七鮮小廚的全鏈路透明化，一度被視為餐飲外賣市場15年來「最大的供應鏈模式創新」。

同理，京東酒旅未必能在短期內撬動多大的市場份額，但這也不重要，重要的是酒店苦OTA平臺久矣的現象被揭露出來后，總有一日能潛移默化地讓酒店品牌生出「本不該如此」的判斷。

更重要的是，發力各條業務線，本質上是京東供應鏈能力的外溢，至于老本行，如果按照買賣流量的傳統評判標準來看，京東早已脫離了電商公司的定位。

再疊加上劉強東不止一次公開強調，京東所有業務都在圍繞供應鏈做布局的核心邏輯，就不難看出，京東的意圖是與萬千行業和品牌共創出一條「超級供應鏈」，在不確定的環境里，給商家們帶去足夠的確定性。

比如，還是可以從一個馬桶開始說起。

800元以下的中低端馬桶市場，一直以來都是同質化、內卷現象嚴重的重災區，商家們在確保商品質量能達到及格線的同時，幾乎已經把成本壓縮到了極致，即便如此，循環往復的價格戰，也讓大量訂單商家長期處于虧損狀態。

品牌們不愿放手的原因很簡單，在電商行業，沖擊銷量的低價商品往往能給店鋪帶來大量曝光，這就意味著高利潤商品能夠實現更高的轉化率，由此來確保品牌整體的盈利能力。

更直白的說，在這片市場里賠本賺吆喝極為普遍，以致于被商家們做成了一種「獲客成本」。

直到京東入場，事情才有了新的變化。

在看到商家的困境后，京東先是進行了一輪自營招標，層層篩選出了恒潔S3作為主打產品，由于給出的條件足夠誘人——以京東獨家專供的形式，包銷30萬單——可以說品牌的積極性相當高。

要知道，相較于其他家電和衛浴品類，馬桶的更換周期往往更長，30萬單是一個可觀的數字，京東這番魄力的源頭，可以從以下幾個層面上找：

一是市場洞察，京東通過數據分析，精準抓住了800以下馬桶市場用戶對產品強力沖凈、不易掛污、經久耐用等核心需求，聯合恒潔研發出了新一代S3陶瓷馬桶，從「防護」與「清潔」兩方面進行了定向優化，節省成本的同時，體驗也變得更好了；

二是渠道鋪設，除了平臺涵蓋的主頁資源、秒殺頻道、金榜頻道、百億補貼頻道全量上線外，京東還聯合了全國26家京東Mall、2萬家京東家電家居專賣店進行同步銷售；

三是精細化運營，作為極具辨識度的國產衛浴品牌，京東為恒潔搭配出「超級爆品」營銷項目與諸多事件傳播，形成了從研發到售后的完整解決方案。

一套組合拳下來，這款售價僅569元的陶瓷馬桶，在首周參與「超級爆品」活動中銷量突破一萬臺，流量環比日銷增長超6倍，一舉打破全渠道記錄，成為了馬桶品類當之無愧的新科冠軍。

恒潔并非個例，品牌與平臺相依相生的共創，是京東近年來打造超級供應鏈的主要模式。

過去我們談京東的商業邏輯，主要體現在供應鏈的「重」上，從商品采買自營到自建倉儲物流，一切都是為了在商品質量、時效性和平臺售后層面「能他人所不能」。

過去這么多年來，京東在家電3C賽道雷打不動的核心競爭力，就是因為這些因素在消費側可以讓用戶獲得「閉眼沖」的體驗。

而如今，京東對品牌設計、研發、制造等環節的介入，正變得前所未有的深，這就意味著對于其他品類、行業甚至業務而言，都可以通過提升質量的最終命題完成「一力降十會」的演化路徑。

隨著超級供應鏈布局的愈發深入，京東賦能品牌這套方法論的復用價值，只會越來越高。

麥肯錫前段時間發布了一篇報告，里面指出相較于兩年前，城鎮消費者在宏觀經濟的信心指標上普遍在下降，而與此同時，農村消費者的信心明顯變得更強。

這也是為什么曾經很流行的「五環內外」劃分標準，很大程度上在當下已經失效了，經濟固然還是要面臨長期承壓，但無法理解中國消費人口的折疊屬性，也就難以在這個時代里找到應有的機遇。

換句話說，刺激消費的母題，同樣需要一個多維度的解法。

白牌和源頭工廠與電商接軌，的確覆蓋了一部分過去未被開發的消費市場，但也在很大程度上加劇了形成內卷的局面。

互聯網公司也要意識到自己的能力邊界，重新賦予品牌實質性的增長，而不是只能在價格上卷生卷死。

京東的返璞歸真注定會是「慢」的，但細水長流之后的爆發力，往往會超出絕大多數人的預期。