亞馬遜最害怕的對手來了！“海外版拼多多”，3 年狂攬 5.3 億用戶

作者：邱鑫浩

來源：邱處機(jī)（ID：qiuchuji_1993）

全球電商的平靜湖面，被一顆來自東方的石子擊出了千層浪。

截至2025年8月，上線僅三年的Temu月活躍用戶達(dá)到驚人的5.3億。這個數(shù)字意味著：在用戶拓展上，Temu用三年時間，就走完了拼多多國內(nèi)業(yè)務(wù)近十年的路。

而在最近召開的年度股東大會上，拼多多聯(lián)席董事長趙佳臻更是放出豪言：“未來三年，我們將有機(jī)會再造一個拼多多。”

如果此目標(biāo)實現(xiàn)，那么黃崢手中將掌握兩個“拼多多量級”的電商平臺——一個深耕中國，一個席卷全球。

01

閃電戰(zhàn)

2022年9月，當(dāng)Temu悄然上線時，全球電商市場并未意識到這艘來自中國的“特快艦艇”將帶來什么。

彼時，跨境電商賽道早已巨頭林立。亞馬遜穩(wěn)坐王座，沃爾瑪、eBay、Wish、速賣通等各據(jù)一方，SHEIN也已在快時尚領(lǐng)域建立起護(hù)城河。市場普遍認(rèn)為，全球電商格局已經(jīng)固化。

然而，Temu打破了所有預(yù)測。

從零到5.3億月活，Temu僅用了三年時間。這一速度是什么概念？作為對照，拼多多從2015年創(chuàng)立到2024年初，才實現(xiàn)5億月活躍用戶的里程碑，耗時近九年。Temu的發(fā)展速度，幾乎是母公司的三倍。

更值得注意的是，Temu已進(jìn)入約90個國家和地區(qū)，這5.3億用戶幾乎全部來自海外市場。

官方數(shù)據(jù)顯示，Temu 2025年的交易規(guī)模預(yù)計將達(dá)到900-1000億美元，約合6350億元人民幣。而拼多多國內(nèi)業(yè)務(wù)2018年（成立3年時）的交易額約為4716億元。

這意味著，Temu已經(jīng)成功將拼多多的商業(yè)模式輸出到全球，并創(chuàng)造了比國內(nèi)市場更快的增長奇跡。

“這不是簡單的復(fù)制粘貼，而是一場精心策劃的全球化閃電戰(zhàn)。”一位長期觀察跨境電商的分析師指出。

02

四板斧

Temu能夠在如此短的時間內(nèi)取得突破性增長，關(guān)鍵在于它將拼多多的核心打法進(jìn)行了全球化改造和升級。

第一板斧，是極致的低價策略。

Temu將拼多多的“低價”哲學(xué)發(fā)揮到極致。在平臺上，1美金的手機(jī)殼、5美金的T-Shirt、10美金的藍(lán)牙耳機(jī)比比皆是。

當(dāng)美國人面臨40年來的最高通脹時，Temu提供的商品價格甚至低于當(dāng)?shù)囟质袌觯@創(chuàng)造了一種無法抗拒的誘惑。

第二板斧，是直連中國供應(yīng)鏈。

之所以做到超低價，很大原因在于Temu搭建了一條從中國工廠直達(dá)全球消費(fèi)者的超短鏈路。

早期，Temu承擔(dān)了物流、倉儲、客服等復(fù)雜環(huán)節(jié)，以全托管的模式解決工廠的出海難題。通過剔除中間環(huán)節(jié)，平臺能夠?qū)r格壓到極致。

“我們正在創(chuàng)建一個全球化的C2M（消費(fèi)者直達(dá)工廠）模式，讓全球消費(fèi)者直接享受中國供應(yīng)鏈的優(yōu)勢。”Temu高管在一次內(nèi)部會議上，如此概括其商業(yè)模式。

第三板斧，是游戲化購物體驗。

Temu將拼多多在國內(nèi)驗證成功的游戲化購物機(jī)制全球化。“幸運(yùn)輪盤”、“砍價免費(fèi)拿”、“團(tuán)隊拼單”等玩法被精心本地化后推向全球用戶，創(chuàng)造了極高的用戶參與度和分享率，一定程度上加快了Temu的普及和降低了獲客成本。

“這些游戲機(jī)制觸動了人性中普遍存在的心理，無論用戶來自中國、美國還是歐洲。”一位用戶體驗研究員表示。

第四板斧，是超級碗營銷。

2023年，Temu豪擲1400萬美元，在被稱為“美國春晚”的超級碗比賽中投放廣告，一舉打開美國市場的知名度。

隨后連續(xù)三年，Temu都是超級碗廣告的常客，這種高舉高打的品牌策略與傳統(tǒng)中國出海企業(yè)的低調(diào)作風(fēng)形成了鮮明的對比。

03

挑戰(zhàn)

閃電般增長的背后，Temu也面臨著一系列挑戰(zhàn)。

首當(dāng)其沖的是地緣政治風(fēng)險。

Temu一開始采用的是全托管的運(yùn)營模式，但今年為應(yīng)對美國關(guān)稅政策變化，Temu迅速優(yōu)化業(yè)務(wù)模式，將重心向更靈活、能分?jǐn)偙镜鼗L(fēng)險的半托管拓展。

這種模式讓具備一定能力的工廠和商家，可以自主管理海外倉儲與物流，與平臺形成更深度的責(zé)任共擔(dān)與利益共享。

其次是合規(guī)監(jiān)管問題。

2025年7月28日，歐盟委員會發(fā)布初步調(diào)查結(jié)果，認(rèn)定Temu在四個關(guān)鍵領(lǐng)域存在違規(guī)行為，分別是非法商品管控失效、數(shù)據(jù)透明度不足、成癮性設(shè)計、商家管理漏洞。Temu可能面臨最高全球年營業(yè)額6%的罰款。

另外，在保持高速增長的同時，Temu還需要解決假貨投訴、物流延遲、售后服務(wù)等電商常見問題。

今年上半年，一些海外消費(fèi)者組織已對Temu的商品質(zhì)量提出了質(zhì)疑。目前，Temu的用戶滿意度評分仍低于行業(yè)領(lǐng)先者，退貨率也相對較高。

“Temu已經(jīng)證明了它獲取用戶的能力，下一步需要證明的是留住用戶的能力。”一位電商行業(yè)觀察家指出，“這需要從‘低價優(yōu)先’轉(zhuǎn)向‘價值優(yōu)先’，為用戶提供真正優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)。”

與此同時，競爭對手也在調(diào)整策略。亞馬遜推出了更多低價商品專區(qū)，Shein加強(qiáng)了供應(yīng)鏈響應(yīng)速度，傳統(tǒng)零售商則加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

04

再造拼多多

也許是意識到了問題，也許是不同發(fā)展階段的策略不同。最近在年度股東大會上，拼多多明確了未來三年的戰(zhàn)略：

“不追求多元化，而是聚焦中國供應(yīng)鏈的升級再造，并帶領(lǐng)其走向全球。”

拼多多新任聯(lián)席董事長趙佳臻還表示，相信下一個三年，他們將有機(jī)會再造一個拼多多。

從用戶增長角度看，Temu證明了自己的爆發(fā)力。5.3億月活已經(jīng)接近拼多多國內(nèi)用戶規(guī)模，而全球市場的潛力遠(yuǎn)大于單一國家市場。

但從商業(yè)價值角度看，Temu與拼多多仍有差距。拼多多2024年GMV（商品交易總額）已超過4萬億元人民幣，而Temu的GMV預(yù)計約為其七分之一，且尚未實現(xiàn)全面盈利。

Temu需要在未來三年內(nèi)證明，它不僅能獲取用戶，還能創(chuàng)造可持續(xù)的利潤。

無論“再造一個拼多多”的目標(biāo)能否實現(xiàn)，Temu已經(jīng)改變了全球電商的格局。

它證明了中國低價電商模式的全球適用性，但想要獲得長遠(yuǎn)發(fā)展，Temu必須由流量戰(zhàn)轉(zhuǎn)向品質(zhì)戰(zhàn)，從性價比轉(zhuǎn)向質(zhì)價比，在品質(zhì)與價格之間找到新的平衡點。

黃崢曾說過：“拼多多是‘迪士尼+Costco’的結(jié)合體。”隨著Temu不斷優(yōu)化體驗、擴(kuò)展品類、升級供應(yīng)鏈和提升物流效率，這場由黃崢發(fā)起的全球電商革命，已經(jīng)打響了下半場。

（全文完）

【邱處機(jī)簡介】主理人來自福建龍巖，現(xiàn)在常駐北京。公眾號專注于撰寫商業(yè)牛人的成長經(jīng)歷和認(rèn)知升級，讓我們一起向他們學(xué)習(xí)，不斷成長，不斷進(jìn)化。

THE END