盒馬換了新活法

文丨何黎

美編丨李成蹊

出品丨牛刀財(cái)經(jīng)（niudaocaijing）

從一只張著大嘴的河馬門頭引發(fā)的零售革命，到如今“每5天開(kāi)1家店”的狂奔；從令人瞠目的30分鐘配送，到2025年接連曝出的“雞蛋風(fēng)波”與“獼猴桃膨大劑超標(biāo)”。

盒馬的十年，是一部在掌聲與質(zhì)疑中不斷突圍、又不斷陷入新困境的商業(yè)史詩(shī)。

這家曾被馬云捧起帝王蟹而名噪一時(shí)的“新零售樣板”，在嘗試了超過(guò)12種業(yè)態(tài)的“廣撒網(wǎng)”后，最終在2025年迎來(lái)了它的分水嶺：全面關(guān)閉對(duì)標(biāo)山姆的X會(huì)員店，轉(zhuǎn)而押注下沉市場(chǎng)。

新任CEO嚴(yán)筱磊試圖用“舍車保帥”的聚焦策略，帶領(lǐng)盒馬告別“舍命狂奔”的過(guò)去，然而，戰(zhàn)略搖擺的基因、供應(yīng)鏈的脆弱性、與下沉市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，仍像三座大山橫亙于前。

盒馬的故事，已從一場(chǎng)關(guān)于“新零售”的華麗實(shí)驗(yàn)，演變?yōu)橐粋€(gè)關(guān)于生存與突破的現(xiàn)實(shí)課題。

戰(zhàn)略定力不足

盒馬作為新零售領(lǐng)域的先行者，其最突出的問(wèn)題深刻體現(xiàn)在戰(zhàn)略方向缺乏連貫性上，這種持續(xù)性的搖擺使其在近十年的發(fā)展過(guò)程中幾乎嘗試了所有主流零售業(yè)態(tài)。

盒馬自成立以來(lái)探索過(guò)的業(yè)態(tài)超過(guò)十二種，包括定位高端的盒馬鮮生、盒馬X會(huì)員店，聚焦社區(qū)的盒馬MINI、盒馬鄰里，以及嘗試折扣路線的盒馬奧萊、盒馬菜市等，其業(yè)務(wù)范圍廣泛覆蓋了從高端會(huì)員店到社區(qū)折扣店的各種模式。

這種“廣撒網(wǎng)”式的多業(yè)態(tài)試錯(cuò)在消耗大量資源的同時(shí)，也導(dǎo)致企業(yè)難以在任何一個(gè)單一業(yè)態(tài)上深耕并建立起足夠的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

尤其能說(shuō)明問(wèn)題的是盒馬X會(huì)員店業(yè)態(tài)的歷程，該業(yè)態(tài)于2020年高調(diào)推出，明確對(duì)標(biāo)山姆和Costco等國(guó)際巨頭，然而其發(fā)展并未達(dá)到預(yù)期，門店數(shù)量最高時(shí)也未超過(guò)十家，最終在2025年8月全面關(guān)閉所有門店，整個(gè)探索周期不足五年。

這一從雄心勃勃到黯然退場(chǎng)的全過(guò)程，深刻揭示了盒馬在理解不同商業(yè)模式本質(zhì)方面存在的錯(cuò)位。

盒馬的困境根源在于一場(chǎng)深刻的“戰(zhàn)略基因沖突”，盒馬最初的成功得益于其鮮明的“新零售”基因，即通過(guò)線上線下一體化、30分鐘即時(shí)配送為核心，服務(wù)于城市中產(chǎn)階層的高頻次、小單位即時(shí)性消費(fèi)需求，這套體系天然伴隨著較高的運(yùn)營(yíng)和履約成本。

而倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的商業(yè)模式則建立在“極致性價(jià)比”的基石之上，它依靠大批量采購(gòu)、極致精簡(jiǎn)SKU和嚴(yán)苛的成本控制，主要服務(wù)于家庭單元低頻次、計(jì)劃性的囤貨消費(fèi)。

當(dāng)盒馬試圖將其固有的高成本“新零售”履約體系嫁接到強(qiáng)調(diào)極致成本控制的會(huì)員店模式上時(shí)，便產(chǎn)生了難以調(diào)和的結(jié)構(gòu)性矛盾，這種內(nèi)在沖突不僅體現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)成本難以壓縮，也反映在無(wú)法像山姆那樣通過(guò)長(zhǎng)期積累的供應(yīng)鏈能力和獨(dú)家商品力來(lái)構(gòu)建堅(jiān)實(shí)的會(huì)員價(jià)值體系。

戰(zhàn)略上的反復(fù)橫跳遠(yuǎn)不止于會(huì)員店業(yè)務(wù)，例如在會(huì)員制本身和運(yùn)費(fèi)策略上，盒馬也表現(xiàn)出明顯的搖擺，曾大力推行付費(fèi)會(huì)員制并發(fā)動(dòng)“移山價(jià)”對(duì)標(biāo)山姆，但在短期內(nèi)又轉(zhuǎn)向所謂的“折扣化變革”，甚至一度取消會(huì)員開(kāi)通和續(xù)費(fèi)，免運(yùn)費(fèi)門檻也在短短數(shù)月內(nèi)經(jīng)歷上調(diào)后又回調(diào)，這種頻繁的調(diào)整不僅讓消費(fèi)者感到困惑，也損害了品牌的穩(wěn)定形象。

多次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的失敗嘗試，消耗了阿里集團(tuán)投入的大量資源，也讓盒馬被外界打上“戰(zhàn)略定力不足”的標(biāo)簽，即便在創(chuàng)始人侯毅退休、由CFO嚴(yán)筱磊接任CEO并強(qiáng)調(diào)聚焦“盒馬鮮生”和“盒馬NB”兩大核心業(yè)態(tài)后，其近期開(kāi)放加盟尋求擴(kuò)張的舉措仍不免被質(zhì)疑是否為又一次的試錯(cuò)循環(huán)。

因此，盒馬的戰(zhàn)略不連貫性絕非簡(jiǎn)單的戰(zhàn)術(shù)調(diào)整問(wèn)題，而是源于其未能深刻把握不同零售業(yè)態(tài)的內(nèi)在規(guī)律和成本結(jié)構(gòu)，在互聯(lián)網(wǎng)追求規(guī)模流量的思維與零售業(yè)注重成本、效率和體驗(yàn)的本質(zhì)之間產(chǎn)生了根本性的背離，這一定位上的模糊和內(nèi)在沖突構(gòu)成了制約其健康發(fā)展的核心瓶頸。

“一盤貨”模式的多業(yè)態(tài)不適

盒馬在戰(zhàn)略收縮與轉(zhuǎn)型過(guò)程中，其供應(yīng)鏈管理的脆弱性與商品差異化不足的問(wèn)題逐漸凸顯，這直接影響了其核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建。

盡管盒馬試圖通過(guò)“一盤貨”支撐多業(yè)態(tài)運(yùn)營(yíng)，但不同業(yè)態(tài)對(duì)供應(yīng)鏈的要求存在本質(zhì)差異。例如，盒馬X會(huì)員店與盒馬鮮生、NB店的目標(biāo)客群、消費(fèi)場(chǎng)景和價(jià)格敏感度截然不同，強(qiáng)行共用一套供應(yīng)鏈體系導(dǎo)致會(huì)員店商品與普通門店出現(xiàn)高度同質(zhì)化甚至“同品不同價(jià)”的尷尬局面。

有消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，同款牛奶在X會(huì)員店的售價(jià)反而高于盒馬鮮生，而自有品牌“盒馬MAX”的部分商品與盒馬鮮生自有品牌產(chǎn)自同一廠家，這使得付費(fèi)會(huì)員的專屬價(jià)值感大打折扣。

其根本癥結(jié)在于盒馬未能像山姆等成熟會(huì)員店那樣，通過(guò)深度參與研發(fā)、全球直采建立起強(qiáng)大的獨(dú)家商品開(kāi)發(fā)能力和供應(yīng)鏈壁壘，山姆自有品牌Member’s Mark占比超30%且經(jīng)過(guò)30年沉淀，導(dǎo)致其商品難以形成“人無(wú)我有”的差異化優(yōu)勢(shì)。

在轉(zhuǎn)向硬折扣模式后，盒馬面臨的挑戰(zhàn)從“差異化”轉(zhuǎn)向了“極致性價(jià)比”，但其供應(yīng)鏈的深度與效率仍面臨考驗(yàn)。

盒馬NB店后升級(jí)為“超盒算NB”，雖將自有品牌占比提升至60%以上，并通過(guò)直連工廠、裸價(jià)采購(gòu)等方式壓縮成本，例如將洗衣凝珠單價(jià)從1-1.5元/粒降至0.3元/粒，然而這種成本控制若缺乏強(qiáng)大的品質(zhì)管控支撐，極易滑向“低價(jià)低質(zhì)”的陷阱。

此外，盒馬雖然引入阿里巴巴的通義大模型進(jìn)行智能補(bǔ)貨和需求預(yù)測(cè)，但其供應(yīng)鏈的數(shù)字化能力能否精準(zhǔn)支撐NB店“高品效、低損耗”的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，尤其是在應(yīng)對(duì)區(qū)域差異化選品和庫(kù)存周轉(zhuǎn)方面，仍需時(shí)間驗(yàn)證。

因此，盒馬的供應(yīng)鏈與商品力問(wèn)題本質(zhì)上是零售基本功的考驗(yàn)。若無(wú)法在供應(yīng)鏈的深度、精度和效率上取得突破，即使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向下沉市場(chǎng)，也可能陷入與區(qū)域品牌及美團(tuán)、京東等同行的低價(jià)混戰(zhàn)，難以構(gòu)筑可持續(xù)的護(hù)城河。

舍車保帥，下沉突圍

盒馬轉(zhuǎn)向下沉市場(chǎng)的戰(zhàn)略調(diào)整，是其在新零售探索過(guò)程中一次關(guān)鍵的戰(zhàn)略校準(zhǔn)，其動(dòng)因可追溯至其高端業(yè)態(tài)如盒馬X會(huì)員店所遭遇的重大挑戰(zhàn)。

作為國(guó)產(chǎn)品牌首個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員制商店，盒馬X會(huì)員店曾被視為“第二增長(zhǎng)曲線”，意圖對(duì)標(biāo)山姆、開(kāi)市客，但其在不足五年內(nèi)便從巔峰期的10家門店走向全面關(guān)閉。

新任CEO嚴(yán)筱磊上任后，果斷采取了“舍車保帥”的策略，對(duì)業(yè)務(wù)線進(jìn)行大刀闊斧的改革，決定集中資源聚焦于“盒馬鮮生”和主打社區(qū)硬折扣的“盒馬NB”兩大核心業(yè)態(tài)，這意味著戰(zhàn)略重心從中產(chǎn)消費(fèi)轉(zhuǎn)向了更廣闊的下沉市場(chǎng)。

此次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的具體打法清晰地體現(xiàn)在雙業(yè)態(tài)的差異化布局上，盒馬鮮生店繼續(xù)承擔(dān)品牌標(biāo)桿功能，向二三線乃至四線城市滲透，2025財(cái)年計(jì)劃新開(kāi)近100家門店并進(jìn)入超過(guò)50個(gè)新城市，如泰興、宿州、鎮(zhèn)江等。

這一聚焦策略已初見(jiàn)成效，阿里巴巴2025財(cái)年年報(bào)顯示，盒馬整體GMV超過(guò)750億元，并首次實(shí)現(xiàn)全年經(jīng)調(diào)整EBITA轉(zhuǎn)正，線上GMV貢獻(xiàn)超過(guò)60%，而下沉市場(chǎng)新店業(yè)績(jī)的“狂飆”也印證了其初步可行性。

支撐其下沉擴(kuò)張的核心在于對(duì)供應(yīng)鏈效率的極致追求與生態(tài)協(xié)同的嘗試，盒馬利用其已建立的全國(guó)直采基地和盒馬村等供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，通過(guò)“天天低價(jià)”的硬折扣模式進(jìn)行價(jià)值鏈重塑。

同時(shí)，通過(guò)接入淘寶閃購(gòu)和88VIP體系，盒馬獲得了巨大的流量入口，旨在增強(qiáng)即時(shí)零售的供給能力和覆蓋半徑。

此外，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的盒馬在流量協(xié)同與高昂的下沉市場(chǎng)物流成本控制方面仍面臨壓力。

從更宏觀的產(chǎn)業(yè)視角看，盒馬的此次轉(zhuǎn)型標(biāo)志著中國(guó)新零售正從過(guò)去盲目追求風(fēng)口和單一業(yè)態(tài)擴(kuò)張，進(jìn)入一個(gè)強(qiáng)調(diào)“生態(tài)整合”的新階段，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)將更聚焦于供應(yīng)鏈的數(shù)字化能力與生態(tài)協(xié)同的深度。

因此，盒馬深入下沉市場(chǎng)并非簡(jiǎn)單的區(qū)域擴(kuò)張，而是一場(chǎng)對(duì)其供應(yīng)鏈效率、運(yùn)營(yíng)精度和成本控制能力的終極考驗(yàn)，其成敗關(guān)鍵在于能否在“更值”而不僅是“更便宜”的競(jìng)爭(zhēng)中，成功重塑一條兼顧品質(zhì)、口碑與盈利能力的可持續(xù)增長(zhǎng)路徑。

未來(lái)的盒馬能否突破重圍，關(guān)鍵在于其能否回歸零售本質(zhì)，將戰(zhàn)略的“聚焦”真正轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈的深度、運(yùn)營(yíng)的精度和商品的銳度。

然而，在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的零售市場(chǎng)中，這一轉(zhuǎn)型能否成功，仍需市場(chǎng)檢驗(yàn)。