翁榮金需要給原地踏步的浪莎找一個(gè)轉(zhuǎn)機(jī)

作者丨段鵬飛

出品丨牛刀商業(yè)評(píng)論

從義烏街頭走街串巷的襪子賣貨郎，到締造名震一時(shí)的 “襪業(yè)帝國”，浪莎曾是中國紡織行業(yè)的傳奇標(biāo)桿。

然而，這家 2007 年借殼上市、加冕 “中國內(nèi)衣第一股” 的企業(yè)，如今正深陷生存困局：營收長期低迷，行業(yè)排名節(jié)節(jié)敗退，超 85% 的產(chǎn)量依賴代工貼牌，品控問題更是頻頻爆發(fā)。

盡管公司近期啟動(dòng) “去家族化” 改革，核心家族成員悉數(shù)退出管理層，但改革成效尚難預(yù)料。

浪莎的掙扎，恰恰折射出中國傳統(tǒng)制造企業(yè)的共性轉(zhuǎn)型難題：如何在短期生存與長期品牌建設(shè)、家族式治理與現(xiàn)代化企業(yè)制度之間，走出一條平衡破局之路。

財(cái)務(wù)輸血易造血難

浪莎股份2025年第三季度財(cái)報(bào)顯示，公司正處于“低增長、高費(fèi)用、現(xiàn)金承壓”的調(diào)整期，雖部分盈利指標(biāo)有所修復(fù)，但深層次的結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)依然突出。

（圖源：浪莎股份 2025 年第三季度財(cái)報(bào)）

報(bào)告期內(nèi)，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入2.39億元，同比僅微增1.08%，其中第三季度單季營收9743.28萬元，同比增長10.28%，雖較上半年有所改善，但整體營收規(guī)模在服裝家紡行業(yè)38家公司中排名第35位，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均的22.51億元，反映出其市場份額與業(yè)務(wù)擴(kuò)張動(dòng)能嚴(yán)重不足。

盈利方面，前三季度歸母凈利潤為1959.76萬元，同比增長26.15%，扣非凈利潤2003.74萬元，同比增長33.82%，利潤增速顯著高于營收增速主要得益于毛利率的改善——前三季度綜合毛利率提升至26.41%，同比大幅增長7.78個(gè)百分點(diǎn)，這或與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化或成本控制有關(guān)。

然而，盈利質(zhì)量的提升被大幅攀升的期間費(fèi)用部分抵消，前三季度期間費(fèi)用總額達(dá)2802.32萬元，費(fèi)用率為11.73%，其中銷售費(fèi)用同比激增126.06%，表明公司為維持市場地位付出了高昂的營銷代價(jià)，這給凈利率的持續(xù)改善帶來了壓力。

公司的現(xiàn)金流狀況尤為令人擔(dān)憂，前三季度經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為-1087.94萬元，雖較上年同期的-3484.69萬元有所收窄，但連續(xù)為負(fù)表明主營業(yè)務(wù)自身的“造血”能力依然不足，營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)存在壓力。

（圖源：浪莎股份 2025 年第三季度財(cái)報(bào)）

與此同時(shí)，資產(chǎn)質(zhì)量方面出現(xiàn)警示信號(hào)，應(yīng)收賬款較上年末大幅增加50.45%，遠(yuǎn)超營收增速，應(yīng)收賬款與利潤的比值高達(dá)185.07%，暗示回款周期可能延長及潛在的壞賬風(fēng)險(xiǎn)。

從財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)看，公司資產(chǎn)負(fù)債率為20.46%，流動(dòng)比率為3.93，速動(dòng)比率為3.62，短期償債壓力看似不大。

但深入業(yè)務(wù)層面，其收入嚴(yán)重依賴短褲產(chǎn)品，占比高達(dá)57.81%，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)較為單一，而代表品牌溢價(jià)能力的文胸品類占比僅9.06%，這極大限制了其抗風(fēng)險(xiǎn)能力和成長空間。

總體來看，浪莎股份當(dāng)前正通過加大銷售投入試圖穩(wěn)住業(yè)績，短期內(nèi)盈利能力指標(biāo)有所回升，但營收增長乏力、主營業(yè)務(wù)現(xiàn)金流不佳、應(yīng)收賬款激增以及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一等根本性問題，均表明其財(cái)務(wù)基礎(chǔ)的穩(wěn)固性和長期成長的可持續(xù)性仍需經(jīng)受嚴(yán)峻考驗(yàn)。

失衡的“輕資產(chǎn)”模式

浪莎集團(tuán)所面臨的困境，其根源在于其“輕資產(chǎn)”的貼牌代工模式與混亂短視的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相互交織，共同構(gòu)成了一場難以化解的系統(tǒng)性危機(jī)。

這種看似聰明的商業(yè)模式，在缺乏核心掌控力和長期戰(zhàn)略定力的執(zhí)行下，最終演變?yōu)閷?duì)品牌價(jià)值的持續(xù)消耗。

浪莎所奉行的“輕資產(chǎn)”戰(zhàn)略，其初衷在于通過外包生產(chǎn)（OEM）來最小化固定資產(chǎn)投入、快速響應(yīng)市場以實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。

（圖源：浪莎股份 2025 年第三季度財(cái)報(bào)）

然而，當(dāng)貼牌產(chǎn)量占比長期穩(wěn)定在驚人的85%以上時(shí)，這一模式便顯現(xiàn)出核心缺陷：公司實(shí)質(zhì)上將產(chǎn)品品質(zhì)的“靈魂”交付給了數(shù)百家外部代工廠，自身則退化為品牌“包租公”的角色。

（圖源：網(wǎng)絡(luò)）

2025年央視“3·15”晚會(huì)曝光的代工廠“一次性內(nèi)褲徒手制作不滅菌”事件，正是這種失控狀態(tài)的典型例證，但問題遠(yuǎn)不止于此。

為了追求極致的“輕”，浪莎在內(nèi)部管控上進(jìn)行了危險(xiǎn)的自我削減，其核心品控團(tuán)隊(duì)規(guī)模從高峰期的200余人縮減至不足30人，對(duì)代工廠產(chǎn)品的抽檢比例更是從15%大幅降至象征性的3%。

這意味著，浪莎對(duì)其絕大多數(shù)掛牌銷售的產(chǎn)品，幾乎失去了主動(dòng)、深入的品質(zhì)監(jiān)管能力。

數(shù)據(jù)顯示，僅從2023年至2025年3月，浪莎旗下產(chǎn)品就因“纖維含量”、“標(biāo)識(shí)標(biāo)志”、“耐汗?jié)n色牢度”等多項(xiàng)指標(biāo)不合格，被各地市場監(jiān)督管理局通報(bào)至少5次。

每一次通報(bào)都在無聲地消耗著消費(fèi)者的信任，這種“殺雞取卵”式的成本控制，長期來看是對(duì)品牌價(jià)值最致命的損耗。

在主營業(yè)務(wù)增長乏力、品牌資產(chǎn)被持續(xù)消耗的情況下，浪莎的轉(zhuǎn)型路徑并未回歸產(chǎn)品與技術(shù)的本質(zhì)，而是陷入了追逐短期風(fēng)口的投機(jī)陷阱。

其多元化嘗試呈現(xiàn)出驚人的零散與短視，從早期的光伏、房地產(chǎn)、小額貸款，到后續(xù)的微商，再到推出定價(jià)高達(dá)5000元的“磁療調(diào)理內(nèi)衣”，這些嘗試均脫離了其“針織內(nèi)衣”的核心能力圈，無一形成可持續(xù)的第二增長曲線，反而因涉嫌夸大宣傳、營銷模式違規(guī)等問題，進(jìn)一步稀釋和損害了品牌聲譽(yù)。

（圖源：浪莎股份 2025 年第三季度財(cái)報(bào)）

與此同時(shí)，在渠道布局上，浪莎過度依賴線上折扣驅(qū)動(dòng)增長，2025年1-9月線上銷售收入占比高達(dá)78.21%，但這也導(dǎo)致了線下實(shí)體渠道的持續(xù)萎縮與體驗(yàn)缺失。

（圖源：浪莎股份 2025 年第三季度財(cái)報(bào)）

據(jù)統(tǒng)計(jì)，其自營及加盟門店在六年半時(shí)間內(nèi)凈減少114家。一個(gè)缺乏優(yōu)質(zhì)線下體驗(yàn)和服務(wù)的品牌，幾乎不可能在消費(fèi)者心中建立起高端、可信賴的形象。

2023年與郎朗夫婦簽約一日后旋即解約的“代言鬧劇”，更是以戲劇化的方式，將公司品牌決策的隨意與混亂暴露于公眾視野。

浪莎的“輕資產(chǎn)”模式與“短視戰(zhàn)略”已經(jīng)形成了一個(gè)難以打破的惡性循環(huán)。

輕資產(chǎn)模式導(dǎo)致品控不佳和品牌價(jià)值受損，為了維持短期業(yè)績，公司又被迫采取更激進(jìn)而混亂的轉(zhuǎn)型策略，這進(jìn)一步稀釋了品牌力，最終使公司陷入“低質(zhì)-低價(jià)-低品牌”的泥潭。

其毛利率長期徘徊在20%以下，遠(yuǎn)低于行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)，比如愛慕股份毛利率超66%。

浪莎的案例深刻地揭示，任何脫離產(chǎn)品本質(zhì)和核心能力建設(shè)的“捷徑”，最終都可能成為最遠(yuǎn)的彎路。

“去家族化”改革的隱憂

浪莎股份的“去家族化”改革遠(yuǎn)非一次主動(dòng)的現(xiàn)代化治理升級(jí)，而是公司在業(yè)績持續(xù)疲軟、內(nèi)部治理矛盾積壓及外部監(jiān)管壓力驟增等多重困境下的被動(dòng)妥協(xié)，其背后折射出的是中國部分傳統(tǒng)家族企業(yè)在代際傳承與現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型中的系統(tǒng)性危機(jī)。

（圖源：浪莎股份 第十二屆董事會(huì)第一次會(huì)議決議公告）

2025年，公司創(chuàng)始人翁關(guān)榮之子翁曉鋒（原副總經(jīng)理）和翁榮金之女翁曉菲同時(shí)退出核心管理層，董事會(huì)席位從7席縮減至5席，非家族背景人士占據(jù)多數(shù)席位。

這一看似邁向職業(yè)經(jīng)理人制度的改革，實(shí)則暴露了深層的治理隱患，翁曉鋒自2009年起擔(dān)任副總經(jīng)理，曾被外界視為明確的接班人選，其“因公出差”等模糊理由缺席關(guān)鍵會(huì)議后突然離場，暗示家族內(nèi)部可能存有未公開的治理分歧或?qū)ΜF(xiàn)有戰(zhàn)略方向的不滿，這種非平穩(wěn)的權(quán)力交接不僅打斷了既定的傳承計(jì)劃，更可能引發(fā)內(nèi)部員工對(duì)管理層穩(wěn)定性的疑慮，進(jìn)而影響戰(zhàn)略執(zhí)行的連貫性。

而創(chuàng)始人翁榮弟在繼續(xù)集董事長與總經(jīng)理職權(quán)于一身的背景下，新引入的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)如副總經(jīng)理金洲斌、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人盧明亮，能否在家族色彩依然濃郁的組織結(jié)構(gòu)中獲得充分授權(quán)，并有效調(diào)和原有家族體系與新興專業(yè)力量之間的管理理念沖突，仍需時(shí)間驗(yàn)證。

其中最引人注目的是原定接班人翁曉鋒的離場，他自2009年便進(jìn)入公司擔(dān)任副總經(jīng)理，歷經(jīng)十余年培養(yǎng)，一直被外界視為權(quán)力交接的明確人選，而其離場前以“因公出差”等模糊理由缺席關(guān)鍵會(huì)議，隨后突然退出，強(qiáng)烈暗示了家族內(nèi)部可能存在著未公開的戰(zhàn)略分歧或?qū)Ξ?dāng)前發(fā)展路徑的深刻不滿。

這種非平穩(wěn)、非透明的權(quán)力交接過程，不僅打斷了外界預(yù)期的傳承序列，更在公司內(nèi)部可能引發(fā)對(duì)管理層穩(wěn)定性和戰(zhàn)略方向連續(xù)性的廣泛疑慮，對(duì)正處于轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期的浪莎股份而言，無疑增添了內(nèi)部整合的難度。

更為復(fù)雜的局面在于，在推進(jìn)“去家族化”的同時(shí)，公司的權(quán)力架構(gòu)呈現(xiàn)出一種矛盾狀態(tài)，創(chuàng)始人翁榮弟依然集董事長與總經(jīng)理職權(quán)于一身，保持了最高決策權(quán)的集中。

這意味著新引入的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，例如副總經(jīng)理金洲斌、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人盧明亮等，將在一種依然保有濃厚家族治理色彩的環(huán)境中運(yùn)作。

他們能否獲得充分授權(quán)以推行必要的改革，能否有效調(diào)和資深元老、內(nèi)部提拔人員與可能引入的外部專業(yè)化理念之間的潛在沖突，并真正推動(dòng)公司解決諸如過度依賴OEM代工模式、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，短褲營收占比過半、品牌形象老化及線下渠道收縮等核心經(jīng)營痼疾，仍是一個(gè)巨大的未知數(shù)。

浪莎的故事，像一則濃縮的商業(yè)寓言。

它曾從最草根的“襪子賣貨郎”奮力攀上行業(yè)之巔，卻在“輕資產(chǎn)”的誘惑下，逐漸淪為坐享其成的“品牌包租公”。

而今，隨著“企二代”的悄然離場與家族印記的淡化，一場被動(dòng)的“去家族化”改革成為最后的賭注。

這不僅關(guān)乎一個(gè)品牌的救贖，更觸及了中國傳統(tǒng)制造企業(yè)轉(zhuǎn)型中最核心的命題：在代工紅利消退、品牌價(jià)值被透支之后，褪去家族色彩的企業(yè)，能否找到真正通往“百年品牌”的歸途？

浪莎的命運(yùn)，仍在為自己的過去買單，并為無數(shù)同行提供一面充滿警示的鏡子。