超10000家門店的蜜雪冰城，又盯上了早餐店

巨頭，又帶頭卷起來了。

近日，蜜雪冰城在杭州、西安、大連等多個城市試點早餐業務，主要搭配，是一款奶制品+一片面包制品，售價7.9元。

其中奶制品是蜜雪自有的產品，有五紅奶、五黑奶、玉米奶以及椰椰奶4款，面包為某品牌的成品，共有3款。

這是新茶飲進軍早餐市場的第一步，但和品牌一貫的高調風格不同，這次試點，蜜雪始終保持著謹慎的姿態，接近蜜雪冰城的人士強調“暫時沒有大面積推廣計劃”。

為什么蜜雪會特別低調，為什么選中的是早餐賽道？

01茶飲巨頭的增長焦慮

蜜雪冰城跨界早餐，并非突發奇想，而是當下茶飲行業內卷加劇下的一個選擇。

2025年中國新式茶飲市場規模增速已放緩至5%-7%，遠低于2017-2022年間24.9%的復合增長率。

公開數據顯示，截至2025年9月，全國現制茶飲門店總量突破41.5萬家，但近一年來新開門店11.8萬家，閉店卻高達15.7萬家，凈增長呈現負數。

在這種背景下，頭部企業也不得不尋求新的增長點。

怎么找增長？蜜雪盯上了新茶飲品牌忽視的“上午4小時”。

茶飲行業一直做的是特殊時間段的生意：午后和晚上是營業高峰，上午時段門可羅雀，但門店房租是不變的。

而通過引入早餐經營，就能有效利用上午的“閑置產能”，攤薄固定成本，提升單店的整體盈利。

這種思路與網約車行業相似——不管能否拉到乘客，每天的租車費用都是固定支出，所以，降低空駛率就成了提升效率的關鍵。

所以說蜜雪冰城此次試水早餐，本質上是對全時段運營能力的嘗試。

從下午的檸檬水到晚間的鮮啤，再到清晨的5元早餐，試圖構建一個從早到晚的全天消費場景，像羅森、711一樣，更深地滲透消費者的日常。

而在中國，早餐看似單價低，實則規模龐大。

中國早餐市場容量高達1.35萬億元，且具有高頻、剛需的特點，可以稱得上茶飲品牌眼中的新藍海。

蜜雪冰城進軍早餐市場，是有天然優勢的，這個優勢首先在于超大規模的門店網絡——超過5.3萬家全球門店的覆蓋率。

尤其是超55%門店位于社區、校園等早餐黃金地段，使其網點密度甚至超過連鎖便利店，為即時性早餐消費提供了天然便利。

在供應鏈方面，蜜雪冰城同樣具備先天優勢。

其在河南、海南、廣西、重慶、安徽，蜜雪設有五大生產基地，配送能力覆蓋全國超過300個地級市。

和普通早餐店不同，蜜雪目前只提供乳飲和面包，不需要類似煎餅果子、餛飩之類的額外設備投入，早餐乳飲的標準化生產模式，配合“冷凍半成品+門店復熱”的預制方案，能有效控制設備投入與損耗成本。

這種“供應鏈復用”策略，能讓其早餐業務的邊際成本顯著低于獨立早餐品牌。

7.9元的定價策略也很精準——既比路邊攤更衛生體面，又遠低于肯德基、星巴克等咖啡品牌的早餐組合。

當然，看中早餐市場的不僅僅是蜜雪冰城。

之前古茗就推出的“烘焙·小輕食”板塊提供豬柳蛋貝果堡、芝香牛肉卷等產品；庫迪咖啡在部分門店也推出包子、饅頭等售價2.5元左右的“早餐面點”，而奈雪的茶早在2020年就推出了“純茶/咖啡+三明治”的早餐組合……

這些頭部品牌集體轉向早餐市場，表面上看，是行業從單一品類向全時段、多品類運營的轉型趨勢。

但從本質上講，是因為生意卷，想著拓展新增量。

02 早餐店的挑戰

說了那么多早餐生意的好，是不是意味著我們就看好新茶飲品牌賣早餐的模式呢？

無相君的觀點恰恰是相反的：蜜雪冰城作為一個形象IP已經深入人心的上市連鎖企業，不應該盯著這一畝三分地。

首當其沖的是產品形態與消費業態的隔膜。

中國早餐文化具有強烈的地域特征：北方偏愛面食，南方青睞米制品，各地還有獨特的傳統早點。

蜜雪冰城目前推出的四款乳飲，雖能覆蓋基礎需求，卻難以滿足差異化口味，消費者忠誠度不可能太高。

而且蜜雪早就在自己的消費群體中種下了“性價比茶飲”的心智認知，如果大面積鋪開早餐，勢必會影響品牌的調性。

目前已有消費者吐槽5元的早餐奶“有點貴”，這與蜜雪冰城一貫的極致性價比形象形成反差。

從日本便利店的發展經驗來看，7-Eleven在2008年金融危機后推出平價早餐策略，一年內將便利店早餐市場份額從12%提升至35%。

然而，便利店與茶飲店的商業模式存在本質差異：

便利店的核心優勢在于多品類、高周轉的零售模式，而茶飲店則專注于現制飲品。盲目模仿成功案例而忽視自身基因差異，往往會導致“水土不服"。

此外，還有供應鏈的問題。

蜜雪冰城賴以成功的核心競爭力之一，是其成熟高效的供應鏈體系，然而，早餐業務將是又一次的極限考驗。

不同于提前預制的茶飲原料，許多早餐產品對新鮮度和時效性有更高要求，如果未來蜜雪冰城擴大早餐產品線，納入更多需要現場制作或短保質期的食品，現有供應鏈系統可能需要向更敏捷的冷鏈配送升級。

我們也發現，目前蜜雪冰城僅推出早餐奶和預包裝面包的組合，尚未涉及油條、三明治等固體餐食，這也反映出品牌對早餐賽道的審慎態度。

而蜜雪冰城試點城市的選擇頗具深意：大連代表東北市場，西安輻射西北，南寧覆蓋華南，杭州則測試長三角消費習慣。

這種“區域試錯”策略，也是在通過小范圍數據積累優化全國推廣方案。

03 不應該卷進來

盡管蜜雪冰城的早餐試驗正在如火如荼地進行，跨界早餐的模式也看似合理，但我們依然堅持認為，蜜雪不應大面積進入這個賽道。

早餐既是好生意，又是苦生意，是吸納社會多元就業形態的重要一環。

如果巨頭們憑借資本和規模優勢扎堆進入，對于當下“反內卷"的社會共識而言，并非好事——巨頭不應該，也不必把所有的生意都拿下。

而且相比低利潤的早餐業務，通過產品創新來提升客單價和毛利率，這對于一個目標成為全球品牌的企業而言，更為健康可持續。

存量時代，企業更要精耕細作。

傳統早餐店的成本構成中，租金占比約25%，人力成本約占30%，原材料費用占30%左右，加上水電消耗及平臺服務費，最終利潤往往不足10%。

蜜雪冰城雖然憑借供應鏈優勢可以降低原材料成本，但人力與運營成本的增加不可回避。

更為關鍵的是，蜜雪冰城正在測試的“1+1"人力模式，實際上是對現有員工體系的加壓。

清晨五六點開始營業，意味著員工需要更早到崗準備，而部分門店同時還在晚間銷售鮮啤產品，拉長戰線對員工的疲勞累積不容忽視。

這種“極限壓榨"門店時空價值的做法，可能引發員工滿意度的下降，進而影響服務質量，與品牌長期發展的社會價值相悖。

其次，早餐市場的競爭格局已相當成熟：高端市場有麥當勞、肯德基等西式快餐品牌占據；中端市場有永和大王等連鎖中式快餐；底層則有無數夫妻老婆店和街頭攤販。

這些傳統早餐經營者多數依賴此業為生，蜜雪冰城作為“跨界者"，可能沖擊這些小微經營者的生存空間。

特別在三四線城市，早餐攤販往往是家庭主要收入來源，蜜雪冰城憑借規模優勢推出的7.9元早餐，對這些小微經營者形成的擠壓效應不可小覷。

再者，從品牌戰略角度看，蜜雪冰城分散資源進軍早餐市場可能弱化其核心業務的競爭力。

茶飲行業雖然增速放緩，但遠未到需要全面轉型的地步。2025年上半年，蜜雪冰城營收同比增長39.3%至148.7億元，顯示其核心業務仍有強勁增長動力。

相比低利潤的早餐業務，通過產品創新提升茶飲客單價和毛利率，對于一家目標成為全球品牌的企業而言，是更為健康可持續的路徑。

蜜雪冰城旗下幸運咖門店數已突破一萬家，咖啡賽道或許比早餐更適合作為茶飲業務的補充，因為咖啡與茶飲在供應鏈、目標客群和消費場景上具有更高的協同性。

當行業進入成熟期，企業更應聚焦核心業務，通過創新和管理提升效率，而非陷入無邊界的內卷競爭。

商業的成功不在于抓住每一個機會，而在于抓住適合自己的機會。巨頭企業們應當有更大的格局和擔當，不必與小微企業寸土必爭。