高鑫零售2025變革記 新帥是“金手指”？

且看“新刀”四度！

作者：陳晨

編輯：一然

風品：李莉

來源：首財——首條財經研究院

行至歲末，德弘資本對大潤發的“手術”改造仍在繼續。

11月30日，大潤發母公司高鑫零售公告稱，沈輝因家庭事務原因辭任CEO，李衛平接任，相關人事變動自2025年12月1日起生效。

公告透露，李衛平曾于2018年9月-2025年11月期間任職盒馬華北北京大區總經理、盒馬鮮生業態CEO及盒馬首席商品官，離任前任職盒馬總裁辦。2007年6月-2018年8月，在樂天超市擔任法人及樂天華北區總經理；1999年7月-2007年6月，在華潤超級市場有限公司歷任采購經理及高級經理。至今已在零售業積累逾20年管理經驗。

對于這位經驗豐富的“老將”，高鑫零售寄予厚望，與其簽訂為期三年的服務協議，固定年薪336萬元，并享酌情管理花紅。同時，李衛平還將出任公司授權代表，全面統籌企業經營管理事務。

充分授權、待遇優渥、且與公司長期發展深綁，彰顯了信任與戰略連貫性，也給市場吃下一顆定心丸。都說“換帥如換刀”，那么身負眾望的李衛平能否點石成金、將帶領高鑫零售劈開什么新局面呢？

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收縮與進擊 2025變革記

掐指算來，自2025年2月德弘資本正式入主，高鑫零售這場大變革已近10月。第一刀落在管理層，當月大潤發創始人黃明端辭去董事會主席一職，由德弘資本聯合創始人兼CEO華裕能補位。阿里巴巴委派的兩位非執行董事也雙雙退出，由王冠男、梅夢雪補位。

第二刀直指組織架構。5月大潤發五大營運區已變更為四大營運區，具體為華東區、華南區、華北區、東北區，原華中區被拆分并入其他營運區。高鑫零售稱，此調整是為組織整合提效。

第三刀為反腐。據藍鯨新聞，9月有消息稱，大潤發營運長管明武已從大潤發離職。業內人士表示，運營長是被警方帶走協助調查，與公司內部反腐行動有關。對此高鑫零售曾回應稱，案件在調查階段，一切以公安機關公布的信息和調查結果為準。

商品調整同樣緊鑼密鼓，2025財年財報顯示，高鑫零售已啟動商品體系重塑：淘汰同質化商品，加快自有品牌建設，整合推出“超省”“潤發甄選”兩大系列，并采用源頭直供模式優化成本與品控。

華裕能進一步強調，當前，零售業已進入價值深耕時代。我們深刻認識到：規模優勢必須與精細化運營并重，流量紅利需轉化為用戶忠誠度。為此，集團明確了“服務三公里全客層”的戰略定位，并以此實現差異化競爭。

在此背景下，公司2026財年上半年正式啟動前置倉項目，已在上海、江陰、沈陽、濟南、清遠五地建成平均面積約500平方米的前置倉，日均銷售額約5萬元。該布局旨在縮短配送半徑、降低損耗、提升物流效率與商品鮮度。另一廂， 2025財年關閉8家大賣場與1家大潤發Super，將1家大賣場改造為會員店，新開1家大賣場、4家大潤發Super及4家會員店。

就在上月披露的2026財年中報中，高鑫零售又首次系統提出 “三年戰略”，旨在從商品、體驗、服務三維度全面響應“三公里”客群需求：

商品方面，強化生鮮差異化建設。精簡商品，推進商品去同質化，深耕自有品牌“1+1雙品牌戰略”，夯實差異化壁壘。同時建立高效供應鏈，提升商品品質和價格力。業態方面，以大超為核心，積極發展中超和前置倉業務，通過“一店一方案”推進門店調改，淘汰低效門店，推動門店向社區生活中心轉型。體驗方面，深化會員運營，升級會員服務體系，持續增強會員黏性。

為確保該戰略落地執行，公司還組建了專項變革小組統籌推進戰略執行，并優化激勵方案與組合、推動管理團隊年輕化建設......

毫無疑問，德弘資本入主以來刀刀見血、大動作不斷，在收縮與進擊打響三公里戰役中，高鑫零售轉型藍圖已清晰展開。李衛平此時接任，恰逢其時又背負重任，是不是力挽狂瀾式的人物，外界不乏期許。

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轉型金手指 “大姐”為什么能

那么，為何是李衛平？

首先，閱歷與高鑫零售轉型需求較契合，具備將愿景落地的能力。

新零售專家鮑躍忠告訴首財，李衛平經歷了盒馬深度變革期。前期，盒馬通過不斷探索多種零售形態；后期則將整個業務聚焦在兩條主線上。尤其商品端，盒馬在兩三年內做了大量調整，包括發展自有品牌、提升商品創新力、打造新型供應鏈模式，以及與供應商共創產品等。這些模式都取得了非常好的效果，尤值當前正處轉型關鍵期的大潤發借鑒。

在鮑躍忠看來，李衛平后續很可能借鑒盒馬已驗證的商品策略與調整模式，以此驅動大潤發的商品體系變革。

其次，或能提供系統且個人特色的解決方案。知名戰略定位專家、福建華策品牌定位咨詢創始人詹軍豪對首財表示，李衛平擁有超20年零售經驗，在盒馬有豐富履歷，能憑借前沿視野與實戰經驗，在商品端深化供應商協同，提升品質、差異化與性價比；組織端打造敏捷決策機制；業態端加速門店調改與線上線下融合。這恰恰對應了高鑫零售在商品力、組織效率與業態創新三大核心戰場上的攻堅需求。

鮑躍忠坦言，大潤發改造的最大挑戰恐來自內部的組織阻力。而李衛平在盒馬內部被泛尊為“大姐”，人際關系處理得好。在盒馬內部，大家對她的評價普遍都較高。

換言之，李衛平擁有人際凝聚與跨部門協同力。這種軟實力，或是她撬動龐大組織、緩解變革陣痛、推動戰略穿透執行層的獨特優勢，高鑫零售平穩駛出轉型深水區，正需要這樣的“金手指”。

公告中高鑫零售也明確表示，李衛平專業背景與公司三年戰略高度契合。期待她凝聚團隊力量，推動三年戰略全面落地，深耕商品與供應鏈建設，強化商品差異化與供應鏈效率，推進門店調改與多業態布局，加速線上業務增長，成功帶領公司邁向更高質量、更可持續的增長新程。

可見，李衛平的使命不僅是業務指導，更要充當戰略“轉化器”與組織“粘合劑”，將寫在紙上的商品、體驗、服務升級藍圖，轉化為實實在在的團隊共識、組織行動與市場實效。她的上任，標志著高鑫零售轉型正式進入“規劃是什么”到“究竟怎么做”的關鍵實戰階段。

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高光低谷 持續盈利考題橫亙

當然，除了豐富理想還有骨感現實。審視企業現狀，李衛平肩上擔子并不輕松。

高鑫零售是有高光期的，一個重要節點可追溯至2016年。彼時，馬云提出“新零售”概念，營收首破千億的高鑫零售很快成為關鍵棋子。2017年11月，阿里巴巴宣布戰略入股，以約224億港元獲得36.16%股份；2020年又斥資約280億港元增持至72%，正式成為高鑫零售控股股東。

這場“聯姻”曾承載極高期望。據鳳凰網、環球網，彼時時任大潤發COO袁彬表示：“阿里和旗下盒馬把試錯都做完了，現在是鋪好了高速公路，大潤發直接跑就好”，時任阿里CEO張勇也贊言，此次戰略合作達成，意味著零售業將實現以條形碼掃描為代表的IT時代，向以大數據和線上線下融合為代表的DT時代躍遷，“這在全球商業史上具有里程碑式意義”。

然而，最終還是錯付了。客觀數據說話：2017年-2020年，高鑫零售營收1023億元、993.6億元、953.6億元、954.9億元。2022財年（2020年更改財政年度結算日期接軌阿里2021年4月30日至2022年3月31日）-2024財年為881.3億元、836.6億元、725.7億元，整體對應增速1.87%、-2.89%、-4.03%、0.14%、-7.7%、-5.07%、-13.26%；

同期歸母凈利為27.93億元、24.78億元、28.34億元、28.72億元、-7.39億元、1.09億元、-16.05億元，對應增速分別為8.63%、-11.28%、14.37%、1.34%、-125.73%、114.75%、-1572.48%。

顯然，阿里入主后的高鑫沒有跑入高速公路，反陷入增速放緩停滯迷局，2022財年更成為業績分水嶺，之后營收掉頭下行還出現了凈利虧損，無不意味著阿里巴巴“新零售戰略”遭遇了失敗。

2023年9月，阿里巴巴集團CEO吳泳銘上任后的第一封全員信就提到，集團未來會圍繞“用戶為先、AI驅動”兩大重心，對業務進行梳理，重塑業務戰略優先級。隨后，阿里開始持續調整，將核心主業聚焦到電商與云計算，同時啟動對非核心業務的一系列退出動作。期間，高鑫零售屢次被傳出售，直至2025年初由德弘資本接盤。

值得注意的是，德弘資本入主前，高鑫零售管理層已歷經一輪更迭。2024年3月，林小海辭任，由公司“老人”沈輝接棒，其上任后迅速推行“回歸零售本質”戰略，主打性價比，推出“超省”系列，得益于關店、優化人力等強力降本：2025財年一度成功扭虧、歸母凈利錄得4.05億元。遺憾的是未能持續，2026財年中期營收同比下滑12.1%至305.02億元，權益股東應占虧損1.23億元。

雖然公告中，高鑫零售對沈輝貢獻予以肯定，稱其任期內推動公司回歸零售本質，“重塑‘價格競爭力’與‘商品力’，成功在消費者心智中樹立起鮮明的價格力及口碑；同時，積極布局并推動‘中超模型’的落地探索，并逐步成為集團未來展店與規模擴張的核心引擎”。

但據高鑫零售2024年3月公告，沈輝簽訂了固定任期三年的服務協議，本應2027年3月26日才結束。

對此，艾媒咨詢CEO張毅對首財指出，沈輝未滿任期離任，可能也不僅是“家庭事務”這么簡單。除了戰略節奏不匹配，恐怕還是作為CEO，其業績未達預期。高鑫零售在短暫扭虧后，未能持續盈利，收入規模和客單價均出現下滑，這顯然無法滿足控股股東德弘資本的訴求。

前事不忘后事之師。由此，也給簽訂三年服務合同的李衛平提了個醒，時間不等人市場不等人，擺在其面前的，不僅是“三年戰略”藍圖，更有一份迫切的持續盈利考題。

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多線突圍利弊 且看“新刀”四度

深入業務面，高鑫零售主要由銷售貨品、會員費及租金收入構成。從最新財季看，核心業務面臨結構性壓力。

2026財年上半年，公司銷售貨品收入290.81億元，較去年同期的331.86億元減少41.05億元，下滑12.4%。公司解釋稱，主要由于市場競爭加劇及消費疲軟，導致平均交易件數與商品售價同步走低，客單價隨之下降，疊加中秋國慶時間重疊效應影響。

關鍵運營指標也有印證：同店銷售增長率（按貨品銷售計算）為-11.7%。相比之下，線上B2C業務成一抹亮色，線上訂單量增長約7.4%，帶動線上同店銷售增長約2.1%，B2C業務單店日均訂單量已超1200單。其他收入方面，會員費收入0.18億元，同比增長28.6%；但租金收入14.03億元，同比下降7.0%，主要受降租穩租、租戶結構優化及商店街調改等因素影響。

截至2025年9月30日，高鑫零售在全國共運營462家大賣場、32家中型超市及7家M會員店，其中約65%為租賃門店，35%為自有物業。相較3月末，大賣場、中型超市均有縮減。

張毅指出，若能順應行業趨勢，收縮傳統大賣場規模，聚焦發展中型超市和會員店，并順勢在即時零售領域布局前置倉，理論上具備一定可行性，對構筑差異化競爭力、特色化會有幫助。但想整體突破并非易事，既需清晰戰略定力，也考驗執行魄力韌性。

首先，前置倉目前巨頭投入力度大、競爭激烈，高鑫進入成本會相對較高。其次，推行“一店一方案”模式對執行力和精細化程度要求很高，實際落地可能遇到阻力。再者，多業態、多賽道同時推進，也存被競對逐一分流、各個擊破風險。線上運營和流量轉化上的短板，短期內也預計仍會持續。

不算多苛求。具體到業務層面，大潤發正試圖在中型超市、付費會員店及即時零售三條戰線上同時突破。然細觀每條賽道，均已強敵環伺：盒馬在中型超市領域根基深厚；山姆、Costco在會員店賽道占據領先；美團、叮咚在即時零售方面建立起規模與效率優勢。大潤發的前置倉網絡仍處建設初期，規模與效率皆面臨考驗。

更深層挑戰在于商品與供應鏈。大潤發自有的“超省”“潤發甄選”雙品牌矩陣，目前銷售占比尚不足10%，與行業領先者有一定差距。在自有品牌漸成零售業核心壁壘的今天，如何構建消費者信任、精準滿足“質價比”需求，是其必須回答的命題。2025財年存貨周轉天數降至50天，但仍高于行業高效企業水平，未來須繼續大規模SKU精簡，推動供應鏈從傳統經銷模式轉向以商品開發、品控與履約為核心的新型體系——這無疑需要足夠的戰略耐心與轉型時間。

一句話，蛻變愿景與現實陣痛并存。如何用最短時間刮骨療傷、能否化身“金手指”劈開一個新局面，且看李衛平這把新“刀”的銳度、韌度、溫度、精準度。

本文為首財原創