Costa也打算繳械投降了

作者| 艾青山

編輯| 劉漁

最近市場有消息稱，瑞幸咖啡最大股東大鉦資本正評估競購可口可樂旗下Costa Coffee（咖世家，下稱“Costa”）。

有說法稱，大鉦資本考慮以10億英鎊（約合人民幣93億元）競購，但也有相關人士稱，該事項目前還處于早期階段。

事實上，可口可樂有意出售Costa的消息在今年8月份已經爆出。若未來大鉦資本收購成功，這將是中國資本首次控股具有全球影響力的國際連鎖咖啡品牌。

在如今瑞幸加速海外擴張、醞釀重返美股的節點上，此舉顯然不是一次財務性投資，而是其全球化戰略的關鍵動作——通過整合Costa的海外門店網絡與品牌資產，構建橫跨東西方市場的雙品牌協同體系，為下一階段增長尋找突破口。

Costa當前的出售時機，恰逢其估值處于多年低位。

根據可口可樂披露的財報數據，Costa在2023財年實現營收12.2億英鎊，雖同比增長9%，但仍低于2018年被收購前的13億英鎊；另外，Costa當年錄得960萬英鎊虧損，經營壓力持續顯現。

相較2018年39億英鎊（約合347億元人民幣）的收購對價，目前市場對其估值普遍在10億至20億英鎊區間，縮水幅度超過50%。

對有意布局全球市場的戰略買家而言，這無疑是一個極具吸引力的價格。而對大鉦資本而言，其收購的核心目標顯然并非財務套利，而是獲取瑞幸出海所需的基礎設施。

瑞幸財報顯示，截至2025年第三季度，瑞幸全球門店數已達2.92萬家，但海外布局仍顯薄弱——僅118家門店分布于新加坡、馬來西亞和美國。

反觀Costa，據可口可樂披露，其在全球50個國家擁有約4000家門店，其中英國本土超2700家，并配有上萬個自助咖啡終端。

這種成熟的線下網絡，恰好可作為瑞幸進入歐美市場的快速通道，避免從零開始的選址、合規與品牌教育成本。

另一方面，二者在品牌定位上的互補性，進一步提升了整合價值。

瑞幸憑借高性價比、數字化運營和快取小店模式，在中國大眾市場占據主導；而Costa長期以中高端形象示人，強調空間體驗與英倫風格。若二者協同，可覆蓋不同消費場景：瑞幸主攻效率與下沉，Costa聚焦體驗與高端。

事實上，這種本土大眾品牌對海外高端品牌的收購，在計算機、汽車等行業中已經出現多次，后續被收購品牌發展都相當穩健。

值得注意的是，可口可樂大概率將保留Costa即飲咖啡業務（如瓶裝冷萃、罐裝拿鐵），僅出售門店資產。當然了，這反而更契合大鉦資本的戰略訴求。

瑞幸的核心優勢在于單店模型與供應鏈效率，而非即飲產品研發。而即飲業務本就是可口可樂的強項——過去幾年，Costa即飲產品已通過中糧、太古等裝瓶系統進入商超與電商渠道，增長穩健。剝離該板塊，反而讓買家能更專注優化門店運營。

盡管協同前景廣闊，但整合難度不容低估。Costa在全球多個市場已顯疲態，尤其在中國市場其實已經接近邊緣化狀態。

窄門餐眼數據顯示，截至2025年11月23日，Costa在華在營門店僅334家，較2018年峰值的459家大幅下滑，遠落后于瑞幸的2.8萬家和星巴克的7700家。

不難發現，Costa的產品創新緩慢、數字化能力薄弱、供應鏈協同效率低下等問題，已成為制約發展的結構性瓶頸。

將“瑞幸模式”移植至Costa，顯然也并非能夠簡單復制。瑞幸的成功建立在中國咖啡消費尚未充分激活、市場空白較大的基礎上，其9.9元價格戰、極致小店模型、全鏈路數字化運營（如APP下單、私域流量管理）均高度適配本土環境。

而在歐美，咖啡市場高度成熟，消費者習慣根深蒂固，大型“第三空間”門店仍具吸引力。若在歐洲強行推行低價快取策略，可能稀釋Costa原有的品牌調性，引發核心客群流失。

文化適配亦是關鍵，事實上中國品牌直接進入歐洲推廣咖啡，天然缺乏信任基礎；而通過收購本土老牌品牌，則可借助其歷史積淀與消費者認知降低市場進入阻力。

但這也意味著，瑞幸的運營經驗需經過本地化改造——例如在英國加速布局To-go小型店、引入移動端會員體系，而非照搬中國策略。

可以發現在過去這么長時間內，Costa在可口可樂治下曾多次調整方向，從直營擴張轉向即飲產品，再試圖兼顧自動販賣機與家庭咖啡，最終因資源分散而未能形成合力。

大鉦資本若接手，需在保留Costa品牌精髓的同時，注入清晰的運營邏輯與高效的執行能力，這對其跨文化管理能力提出了一定的要求。

當然了，競購本身也面臨著激烈競爭。除大鉦資本外，KKR、貝恩資本、TDR Capital等國際私募均已參與競標，貝恩甚至一度報出20億英鎊意向價。若競價升溫，最終成交價可能大幅偏離當前估值，增加財務壓力。

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