“包裝”才是王道

因前段時間的文章經常被刪，所以今天換換口味，說說業務方面的一些事情。

很多地方國企和城投平臺都在往市場化和產業化的方向轉型，也找不少規劃設計院和咨詢公司做了專業層面的戰略轉型設計，但落地方面基本都差強人意，甚至根本無法落地，主要原因就是國企和城投很難具備產業轉型和落地條件。

我們先前經常提到，我們對地方國企和城投平臺項目的資金投放業務方面，國企和城投基本都會要求我們提前解決產業招商和后端運營的鎖定問題，我們認為這個算是比較便捷的市場化和產業化轉型樣板。

我們目前的做法主要是兩種，一種是在我們的產業合作庫里找到合適的產業方，盡量帶產能落地到國企、城投的項目上，同步配合產業方及國企/城投做政策性資金的申報，以此幫助城投實現快速轉型。

第二種方式更為直接，我們協助地方國企、城投、產投平臺通過參與上市公司的并購重組實現快速轉型，尤其是通過我們的資本市場部門積累的上市公司資源，協助地方國資或通過共同配資等形式協助城投開展針對上市公司的并購重組，并將上市公司部分產能落回到城投平臺所在城市，這也是今年地方政府招商引資中資本招商方面出現并購基金大放光彩的真正原因。

從全國的情況來看，有些城市基于當地的資源稟賦和條件，在某些產業方向比如農業現代化和循環經濟等領域已經實現了轉型和產業定型化發展；有些城市在傳統招商引資無效的情況，開始在股權招商/資本招商/基金招商等方向持續發力。

需要注意的是，我們的創投業務板塊在跟地方政府引導基金和產業基金的合作中發現項目很難落地，尤其是在政府引導基金既要又要還要的情況下，導致產業化轉型效果非常一般。有很多國企、城投找外部專業機構做了產業化轉型報告提交到政府，但落地性都非常一般。

很多國企和城投問到朝哪個產業方向轉型比較好的時候，我們都會告訴他們優先考慮政策性資金可以重點支持的方向，比如產業債、鄉村振興債、專精特新債等的發行比較容易，因此做項目的策劃和包裝所涉的產業必須能吻合這些方向才能更好地拿錢和融錢，也即可以更便捷地實現產業化的融資和轉型。

我們目前比較常規的操作是，主動引導國企、城投尋找市級政府層面的支持，在市級統籌之下將資產（比如寫字樓）劃撥到國企/城投其中一個子公司，然后讓事業單位等集中搬進寫字樓，形成有效資產后組織券商對該子公司做產業公司的定性和評級，從而實現發債及我們的債券投資，等形成一定租金收益后再去發行CMBS，我們順勢提前占占位置。

除了債券融資之外，上述產業公司主體做出來后，后端的銀行融資以及信托、融資租賃、保理融資等全部都能繼續跟上。一個好的變化是，即便是針對產投類主體融資需滿足的“335”要求，現在上交所和深交所都放寬了一些審核尺度，比如產業占比達不到要求的，外部主營現金流占比較大的情況下發債也能通過審核。

從城投平臺轉型的最新情況來看，目前主要是集中在兩個動作，一個是城投平臺往產業化方向轉型，最主要的就是做主營業務及項目方面的策劃和包裝，第二個是最大范圍地去爭取產業債的發行以盡快融到資金。

我們注意到，在城投轉產投一事上，北方的步子邁得比南方大很多，發債和非標融資都做得比較極致（主要是大部分北方城市財政較為緊張），重點則是為了借新還舊，相比之下很多南方城市的一級城投公司至今都還沒有發行過任何債券。

有個不太好的現象是，目前北方區域有一些城投平臺的資金已經非常緊張，甚至到了能融到錢就行的程度，把風險和合規監管問題留給下一任領導去解決。

近段時間，很多事情都在牽引著市場的注意力，不過很多人似乎已慢慢從宏大敘事轉向了個體的生存問題。