并購讓資生堂走向史上最大虧損

資生堂又一次栽在了“買買買”上。

11月10日，這家日本美妝巨頭宣布下調2025財年業績預期，合并最終損益預計虧損520億日元。這不僅遠低于此前盈利60億日元的樂觀預測，更創下了資生堂有史以來最大虧損紀錄。而把公司拖入深淵的，正是2019年以900億日元收購的美國護膚品牌“Drunk Elephant（醉象）”。

消息一出，市場嘩然。資生堂社長藤原憲太郎在財報說明會上試圖安撫外界：“我們將重視業績下調，不斷推進今后的增長和收益性改善。迄今為止痛苦的結構改革是邁向新增長的過程。”然而，這番說辭在殘酷的數字面前顯得蒼白無力。

醉象不醉，資生堂先醉

“醉象”的成功，歸功于其對千禧一代等年輕消費群體價值觀變遷的深刻洞察，這使其迅速成為一個廣受歡迎的護膚品牌。作為美國頂尖純凈美妝市場的早期開拓者，該品牌的影響力持續擴大。其迅猛的增長勢頭主要歸因于卓越的數字營銷策略，尤其是利用社交媒體進行直接與消費者溝通。創立僅七年，該品牌在2019年銷售額已超百億日元。收購初期，醉象作為純凈美妝品牌確實風光無兩，其堅持使用對身體與環境友好成分的宣傳，迅速俘獲了年輕消費者的心。

誰曾想，短短幾年間，新興品牌如雨后春筍般涌現，市場競爭急劇白熱化。

2024年的生產問題成了壓垮駱駝的最后一根稻草。供應停滯導致客戶大量流失，美國業務的核心營業利潤在2024財年暴跌98%，僅剩2億日元。到2025年1-9月，這一數字已從上年虧損的36億日元惡化至虧損75億日元。最終，資生堂不得不為這筆收購計提468億日元的資產減值損失。

歷史總是驚人地相似

這已經不是資生堂第一次在并購上栽跟頭了。

2010年，資生堂以1700億日元收購美國品牌Bare Escentuals，結果因銷售低迷在2012財年虧損286億日元，2017財年更是虧損超過700億日元。

2016年收購的Laura Mercier等三個美國品牌同樣持續虧損，最終在2021年以7億美元（當時約770億日元）低價拋售。

如此相似的劇情反復上演，讓人不禁要問：資生堂到底有沒有從過去的失敗中吸取教訓？

摩根大通證券的高級分析師桑原明貴子一針見血地指出：“收購后的品牌培育并不充分。未能制定出在發揮其自主性的同時將資生堂的強項結合起來的戰略，沒有產生協同效應。”

事實上，并購失敗并非只有資生堂一家。誠如法國科蒂集團收購丁家宜，歐萊雅收購小護士和美即等，因品牌定位沖突、整合策略不當、對中國本土市場理解不足，都是典型的失敗案例。

這些案例表明，跨國美妝集團在華并購之路并非一帆風順。并購失敗的原因多種多樣，但歸根結底在于對本土品牌的文化、市場定位以及消費者需求理解不夠深入，導致在整合過程中出現諸多問題。例如，品牌定位沖突使得本土品牌在被收購后逐漸失去原有特色，難以維持原有消費者群體；整合策略不當則可能導致資源分配不合理、內部管理混亂，影響品牌運營效率；而對當地市場理解不足，則容易使品牌在營銷策略、產品創新等方面出現偏差，無法滿足本土消費者的需求。

成功的經驗往往難以復制，但并購失敗的原因卻常常相似。因此，不必過度迷信跨國集團——盡管他們經驗豐富，但在錯綜復雜的國際環境中，其并購的失敗率也未必會顯著降低。

斷臂求生，前路依然艱難

為挽回局面，資生堂不得不祭出重組大旗：裁員200人，關閉新加坡研究設施，預計到2026財年通過結構改革節省超過700億日元。

在新發布的中期經營計劃中，資生堂承諾將徹底調整品牌管理模式——以往由各國地區總部負責的戰略制定和執行，今后將由日本總部統一主導。戰略重點也從以品牌為單位，轉向以護膚、防曬等領域為單位，試圖減少內部資源的重復投入。

藤原社長信誓旦旦地表示：“經過大規模的結構改革，今后將轉向基于品牌價值最大化的新增長軌道。”公司目標是到2030財年實現年均營業收入增長率2%-5%，核心營業利潤率提升至10%以上。

然而，市場對此似乎并不買賬。資生堂股價在2018年曾達到9250日元的歷史高點，如今卻長期徘徊在2000日元左右。近年來多次下調業績預期，已經讓投資者對公司的經營預測能力和治理水平產生了嚴重質疑。

清揚君點評：

在競爭日趨激烈的化妝品行業，資生堂能否憑借品牌重建和新市場開拓實現逆襲，仍然是個未知數。這一次，資生堂真的能夠打破“并購魔咒”嗎？時間也許會給出答案，但留給他們的機會，可能不多了。

圖源：資生堂官網

文章：清揚君