從不加盟到多品牌試水，香格里拉酒店要變了嗎？

香格里拉作為老牌亞洲奢華酒店集團，一直堅持重資產、自持物業的發展模式。自己投資開發酒店，約80%的酒店產權由集團持有。

這種模式雖然需要大量資本投入，但確保了酒店品質和風格風格的高度統一。

在品牌定位上，香格里拉采取一主多元策略，以頂級奢華的香格里拉酒店為旗艦品牌。

同時也培育了嘉里酒店（Kerry）、今旅酒店（JEN）和盛茂酒店（Traders）等子品牌，覆蓋從高端商務到都市潮流、再到中高端商務的細分市場。

這樣的品牌架構既維護了香格里拉核心奢華形象，又拓展了更廣闊的客戶群體。

盡管如此，香格里拉過去的發展中顯現出保守特征，整體規模增長緩慢，品牌數目較少，新店開發緩慢。

目前全球約100余家酒店中，管理輸出比例很小。

與之形成鮮明對比的是，四季、凱悅、萬豪等國際同行更傾向于輕資產模式，通過特許或管理合同迅速擴張規模。

香格里拉的路徑更穩健，以真金白銀打造每一家酒店，確保品牌聲譽與資產價值緊密綁定。這種模式的優點是品質掌控到位，但也限制了規模擴張速度。

上海香格里拉酒店

當前面臨的問題與困境

如今，香格里拉品牌面臨增長乏力與結構性矛盾。最新財報顯示，2024年上半年酒店運營收入約10.55億美元，同比增長僅4.6%。

而最重要的中國大陸市場營收卻出現下滑。84家直營酒店中，中國大陸就占47家，貢獻了超50%的收入。

但2024上半年國內酒店物業收入約3.27億美元，同比下降0.5%，平均出租率僅61%。細分來看，一二線城市業務基本持平甚至小幅增長，但三四線城市表現疲弱。

數據顯示，香格里拉一線城市每房收入同比上漲，二線持平，三四線則大幅下滑。

換言之，一些下沉市場并沒有為自營為主的香格里拉帶來預期紅利，反而成為增速的負擔。

當其他酒店集團在下沉市場瘋狂擴張時，香格里拉依然以自營為主、開拓步伐緩慢，其資產結構和市場布局模式正面臨壓力。

此外，門店老化問題凸顯，香格里拉在中國大陸的核心酒店多為十余年前開業，多數屬于較早期的項目，急需翻新升級。

相比之下，其他競爭品牌門店很新、裝修現代，對消費者吸引力更強。

從另外一個方面看，香格里拉一直錯失了國內近年中高檔酒店擴張的周期。國際巨頭和本土品牌紛紛在三四星、中高端市場加速布局。

如萬豪、希爾頓相繼推出Moxy、希爾頓歡朋等品牌搶占中高端市場和年輕客群。錦江、華住等國內集團也在迅速擴張中高檔板塊。

香格里拉卻長期專注高端奢華，自身沒有類似Moxy或希爾頓歡朋那樣瞄準中高端市場的品牌。這使香格里拉在品牌矩陣和市場覆蓋上略顯單一，難以滿足多元化需求。

（注：圖示意中國大陸不同城市香格里拉酒店的開業年份分布以及主要城市門店數量分布，從側面反映出一線城市酒店普遍建成時間較早，門店數量集中，而二三線城市雖有新增項目，但數量仍顯不足。）

圖：香格里拉中國大陸酒店門店老化及城市分布示意（數據僅供參考）

新品牌與品牌矩陣重塑趨勢

面對這些挑戰，香格里拉似乎正加緊多品牌補缺與矩陣重塑。近年以來，其啟動了雙品牌策略和新品牌孵化。

2024年4月，云南昆明香格里拉攜手今旅酒店（JEN）開展雙品牌試點，在同一物業內并行經營高端香格里拉和中高端JEN兩種品牌，以共享設施和管理降低成本、提升資產效率。

2025年5月，香格里拉進一步推出高奢品牌“Shangri-La Signatures”，首店“杭州香格里拉飯店·水知心居”落址西湖核心區，定位精品奢華市場，代表香格里拉向更多層級客群的拓展。

此外，經典品牌“盛茂/Traders”正在重新啟動，香格里拉宣布將于2025年10月在上海虹橋啟動雙品牌項目：

即‘虹橋機場香格里拉與虹橋機場盛茂酒店’，其中盛茂品牌的重新推出預示著將進一步向中高端商旅市場發力。

根據以上布局的變化，香格里拉的品牌矩陣逐步覆蓋了從中端到頂奢的全價位區間。

盛茂酒店主打舒適中端商務、JEN酒店瞄準時尚年輕商旅、嘉里酒店定位奢華商務生活、香格里拉酒店是旗艦高端品牌，Shangri-La Signatures瞄準超豪華定制體驗。

下圖為各品牌在價格定位與目標客群上的大致分布分析：

圖：香格里拉品牌矩陣分析示意，各品牌定位價格層級與目標客群（僅示意）

可以看出，香格里拉通過新的中高端品牌和雙品牌項目，正嘗試填補以往矩陣中的空白，一方面孵化類似凱悅Place或萬豪Moxy這樣的中高端新品牌（如JEN和盛茂），

另一方面發力精品豪華（Authored）和區域布局（云南、杭州、上海等），努力觸達更多年齡層和市場層級的客戶。

國際酒店巨頭的多品牌戰略經驗，往往是擴大覆蓋面和吸引不同客群的有效方式。

以萬豪為例，其旗下擁有30余個品牌，覆蓋經濟型到超豪華級別，中端酒店占比不斷提高。

凱悅引入Hyatt Place、Caption等品牌以拓展年輕與新興客群。相比之下，香格里拉品牌數目目前仍較少，絕大部分資源集中在香格里拉主品牌上。

要復制萬豪或凱悅的多品牌+輕資產模式，香格里拉需要解決人才、資本和管理體系等多方面考驗。

當前香格里拉已在嘗試創新，如上文所述的新品牌和雙品牌布局，展現出向多元化發展的意圖。

然而，由于歷史沿革和資產結構的差異，香格里拉的擴張節奏明顯偏慢。香格里拉若想加速多品牌戰略，須借鑒國際經驗同時結合本土化創新。

利用中國文化元素與地域特色打造差異化產品，并在加盟或特許經營方面進一步開放與新模式，才能提升復制和擴張能力。

新加坡香格里拉酒店

從重資產到輕資產+管理輸出

在發展模式上，香格里拉開始逐步嘗試資產輕量化。新任首席發展官徐皓淳公開表示，將推動香格里拉中國區輕資產發展戰略。

實際上，香格里拉近年已初步允許部分項目采用特許加盟模式，但加盟比例仍然較低，整體增速不快。新的雙品牌及授權項目（如今旅、盛茂）都在探索與第三方合作的可能，以分擔資本支出。

未來香格里拉有望在更多項目上引入管理合同或合作開發模式，把更多資源集中于品牌建設和品質管控，而非全部資金自持。

這種轉型趨勢已初見端倪，財報顯示，2024年管理及相關服務（即管理輸出）收入增長11.8%，遠高于自持酒店收入增速。

同時，原華住集團高管徐皓淳的加盟也被認為與香格里拉向輕資產化轉型相契合。

然而，這一變革并非一蹴而就，香格里拉過去幾十年形成了大量自持資產，如何有效平衡輕重資產、完成資產證券化或合作開發，以及建設成熟的加盟體系，仍是非常大考驗。

徐皓淳于2025年10月出任香格里拉集團首席發展官（中國區），他的過往經歷令人關注其可能帶來的影響。

此前，徐皓淳任職于華住集團，曾擔任聯席COO兼華東公司CEO及國民酒店事業部CEO等要職。

在華住期間，他主導了多品牌擴張和下沉戰略。他強調數字化和運營創新，使漢庭等品牌迅速成長。

值得一提的是，在徐皓淳的帶領下，漢庭酒店迅速擴張到3300余家門店，成為中國最大的經濟型酒店品牌。

基于這些經驗，業界普遍認為徐皓淳將為香格里拉完善開發流程，實施品牌價值矩陣戰略。

他在下沉市場開發方面經驗豐富，可推動香格里拉在二三線城市和新興旅游目的地更有針對性地布局。

另外他的運營思維與數字化背景或能加速集團提升效率、改善單位資產回報率。

正如香格里拉公告所稱，徐皓淳將與管理團隊緊密合作，助推集團資產輕量化發展戰略在中國區落地。

當然，如何協調新老團隊、在保留品牌核心理念的同時吸收新的增長模式，對他和香格里拉都是重要挑戰。

香港嘉里（Kerry）酒店

戰略推進可能面臨的挑戰

香格里拉的新戰略雖然方向明確，但執行層面仍面臨多重挑戰。

在原本只有四大品牌的矩陣里，增加新品牌和雙品牌項目可能讓香格里拉的品牌形象變得更加復雜。

如果新品牌定位不清或管理不善，可能削弱消費者對香格里拉品牌高端奢華的認知。

其次，香格里拉過去很少用加盟模式，缺乏大規模管理輸出的經驗，如何快速建立起成熟的加盟管理體系、培訓合格的合作方，是關鍵難題。

目前，香格里拉旗下品牌依然定位模糊，雖然多品牌戰略是為了覆蓋更廣泛的客群，但如何準確定位每個品牌的目標人群并有效轉化需要時間驗證。

若品牌定位不精準，可能導致內部競爭或市場反應平淡。香格里拉需要在品牌文化傳承與創新之間找到平衡，避免一味擴張而忽視體系協同和品牌差異化。

作為亞洲頂級的酒店品牌，香格里拉的新戰略被認為將為集團注入新的動力。數字化和多品牌嘗試已初見成效，新掌門人郭惠光主導的數字化與品牌革新提升了運營效率，擴大了市場競爭力。

香格里拉的新策略走向正是在高端酒店增速放緩和國內消費理性回歸的大背景下做出的務實選擇。

香格里拉和半島等堅持重資產直營模式的高端酒店，通過投資不動產來保證穩健發展，與多數國際品牌輕資產快速擴張策略形成對比。

未來，如果香格里拉能夠成功將新品牌推向市場并豐富其管理輸出模式，或許其在中國市場的競爭力將顯著提升。