娃哈哈繼承之戰(zhàn)懸而未決，宗馥莉勝算幾何？

撰 文|周 琪

娃哈哈繼承之戰(zhàn)風(fēng)波不斷。創(chuàng)始人宗慶后之女宗馥莉曾被認為是當(dāng)仁不讓的繼任者，但在宗慶后去世短短600多天后，其身份經(jīng)歷了從“接班人”到“出局者”的過山車一般的轉(zhuǎn)變。

宗馥莉先是于2024年7月遞交了一紙辭職信，明指“杭州上城區(qū)政府以及部分娃哈哈股東對自己經(jīng)營管理合理性提出質(zhì)疑”，辭任僅一周后，“經(jīng)過友好協(xié)商”，宗馥莉官復(fù)原職，因此被外界解讀為“以退為進”。最近發(fā)生的第二次獲得了集團董事會的批準及確認，消息人士稱其辭職的直接原因是商標使用“不合規(guī)”，這也預(yù)示著國資股東與宗馥莉已有分歧，長期處于“有股無權(quán)”的國資打破沉默，一場圍繞財富歸屬、公司控制與國家利益的多重博弈正拉開帷幕。

誰的娃哈哈？

娃哈哈事件不是一個孤立的特殊事件，它映射出很多中國乃至全世界的家族企業(yè)以及民營企業(yè)的“接班難”問題。

在此次風(fēng)波之前，很多人以為娃哈哈是宗慶后創(chuàng)立的民營企業(yè)，但實際上，娃哈哈集團的股權(quán)結(jié)構(gòu)很清晰：杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團有限公司（國資）持股46%，宗馥莉繼承宗慶后股份持股29.4%，娃哈哈集團職工持股會持股24.6%。

復(fù)雜的是“娃哈哈系”子公司（宏勝集團）縱橫交錯的股權(quán)結(jié)構(gòu)，娃哈哈的眾多生產(chǎn)商直接或間接被宗馥莉控制，與集團無股權(quán)關(guān)系。換言之，國資控制的娃哈哈集團只擁有娃哈哈商標，而大量的實體企業(yè)已經(jīng)脫離了集團的控制，牢牢掌握在宗氏家族手中，構(gòu)成烙印著“宗慶后”的商業(yè)帝國。

宗慶后在世時，通過其創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)者的地位，對公司擁有遠超其股權(quán)比例的絕對控制權(quán)。這種“光環(huán)”在他去世后，接班人難以完全復(fù)制。娃哈哈事件爭議和矛盾的焦點便在于企業(yè)的控制權(quán)乃至歸屬權(quán)問題。

宗馥莉掌權(quán)以來，“收權(quán)”意圖明顯。

比如，對內(nèi)，在集團啟動改革：調(diào)整組織架構(gòu)、更新管理團隊，核心管理層幾乎全面更換，部分核心部門的員工與經(jīng)銷商合同轉(zhuǎn)簽至宏勝飲料體系。對外，將杜建英（宗慶后子女宗繼昌、宗婕莉的生母）控股和參股的娃哈哈旗下分公司的產(chǎn)能進行關(guān)閉和轉(zhuǎn)移以及試圖轉(zhuǎn)移娃哈哈商標。

通過一系列的操作，宗馥莉的目的在于獲得像宗慶后一樣對娃哈哈系的控制權(quán)以及絕對的話語權(quán)，然而過程顯然不順利。她曾兩度辭去娃哈哈集團的職務(wù)，第二次獲得了集團董事會的批準及確認。

最新進展是，在辭掉娃哈哈包括董事長、公司法人等關(guān)鍵職務(wù)一個多月后，宗馥莉又重返娃哈哈，以娃哈哈供應(yīng)商宏勝飲料集團總裁的身份行事。

這意味著，在宗慶后去世短短600多天后，身處風(fēng)暴中心的宗馥莉經(jīng)歷了從“接班人”到“出局者”的轉(zhuǎn)變。這場持續(xù)進行的風(fēng)暴給娃哈哈的未來蒙上了一層厚重的陰影，使其發(fā)展前景充滿了不確定性。

在《重塑公司治理》作者、清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院金融系長聘教授陸瑤看來，以娃哈哈為代表的中國民營企業(yè)發(fā)展至今，不再是幾個人合伙的小作坊，而是不斷向著大型、專業(yè)化、完善的治理結(jié)構(gòu)演進，在這個過程中，它的股權(quán)和控制權(quán)，也在不斷朝著公眾化的方向演變。

企業(yè)規(guī)模小的時候，所有資源及其控制權(quán)都集中在企業(yè)或者家族的內(nèi)部，這無可厚非。家族企業(yè)最主要的特點是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)都在家族手中, 具有很強的財務(wù)封閉性和人才封閉性。但隨著規(guī)模的擴大，企業(yè)需要擴充資本、人才的來源，其制度安排需要符合監(jiān)管和市場發(fā)展的需求，在這種情況下，企業(yè)的傳承要嚴格遵守經(jīng)濟、社會、法制規(guī)律，不再是一個人說了算。宗馥莉從爭議改革到主動退場，既是個體的選擇，也是家族企業(yè)難以避免的結(jié)構(gòu)性結(jié)局。

“娃哈哈減去宗慶

后等于零”：強人

管理的“雙刃劍”

中國自古以來就有“富不過三代”的說法，其實這也并非中國獨有，而是全世界都很普遍的現(xiàn)象。美國人的說法是“三代之內(nèi)從工人裝回到工人裝”（shirtsleeves to shirtsleeves in three generations），形容第一代創(chuàng)業(yè)者賺到的錢，到孫子那輩就會家財散盡。

娃哈哈的企業(yè)治理一度依賴宗慶后的人設(shè)及其在社會上的影響力，他的人設(shè)可以吸引優(yōu)秀的人才加入，吸引資本助力企業(yè)發(fā)展，吸引消費者為產(chǎn)品買單。宗馥莉曾在一次采訪中表示，“娃哈哈減去宗慶后等于零”。一句話，道出了宗慶后之于娃哈哈的重要意義。

“一代”企業(yè)家把大部分注意力放在如何讓企業(yè)生存和發(fā)展上，兩代之間情感和理念“失聯(lián)”。宗馥莉繼承了宗慶后的股權(quán)和資產(chǎn)，卻難以繼承他的人設(shè)和影響力，“二代”與“一代”的理念和行事風(fēng)格相差甚遠，導(dǎo)致她在內(nèi)部推動的變革很難取得員工發(fā)自內(nèi)心的支持和信任。

很多“二代”意識不到，有形的股權(quán)和資產(chǎn)傳承容易，無形的影響力和聲譽傳承很難。

宗慶后憑借其威望、強硬的作風(fēng)，一直牢牢地掌控著娃哈哈的控制權(quán)。擁有兩萬多名員工的娃哈哈，連個“副總”都沒有，因為宗慶后相信，搞企業(yè)與打仗一樣，機會來了，要快速反應(yīng)，及時決策。沒有強勢領(lǐng)導(dǎo)就做不成事情。

對企業(yè)而言，并不存在“民主更好”或者“專制更好”的天然假設(shè)。當(dāng)企業(yè)需要快速發(fā)展，或者迅速應(yīng)對突發(fā)事件時，“專制”不見得是壞事。尤其當(dāng)權(quán)力集中在特別優(yōu)秀的企業(yè)家手上時，“專制”比“民主”更有利于企業(yè)的發(fā)展。當(dāng)然，不可否認，“專制”也容易滋生腐敗和個人的極端行為。

在陸瑤看來，“強人管理”對娃哈哈而言是一把“雙刃劍”。一方面，企業(yè)有更強的執(zhí)行力，因為宗慶后很少受到內(nèi)部人的質(zhì)疑，更容易執(zhí)行個人意志和命令；另一方面也削弱了內(nèi)部監(jiān)督的力度與可能性。

公司治理的監(jiān)督體系包括內(nèi)部監(jiān)督（如內(nèi)部審計、董事會內(nèi)審委員會）和外部監(jiān)督（如外部審計、監(jiān)管機構(gòu)、股東等）。其中，內(nèi)部監(jiān)督就包括自下而上的員工監(jiān)督老板。公司的很多問題，內(nèi)部員工比外部股東更了解。內(nèi)部員工的態(tài)度對于管理層、治理層來講要比外部的股東來得強硬，因為他們了解公司，更容易知道哪里會有問題。

世界頂級金融學(xué)術(shù)期刊《金融學(xué)季刊》（Journal of Finance）曾發(fā)表一篇題為“誰會舉報公司欺詐行為”（Who Blows the Whistle on Corporate Fraud）的論文。作者通過研究發(fā)現(xiàn)，在美國，揭發(fā)財務(wù)造假、上市公司違規(guī)，最主要的渠道既不是SEC（美國證券交易委員會），也不是律師，機構(gòu)投資者，股東，而是內(nèi)部員工。這體現(xiàn)了內(nèi)部監(jiān)督的重要性。

娃哈哈的“家文化”強調(diào)員工對企業(yè)的“忠誠”，宗慶后認為自己扮演著“家長”的角色，員工的忠誠是建立在對這個“家”的認同之上。這種文化旨在將員工視為家庭成員，構(gòu)建利益共同體，通過利益一致來增強企業(yè)凝聚力。

陸瑤在《重塑公司治理》中指出，忠誠文化也會變相地影響治理水平。這種影響有時是正向的, 如對公司盡到忠實義務(wù)、保守公司秘密等; 有時則是負向的，如單純甚至毫無原則地對老板忠誠, 反而會導(dǎo)致不能及時發(fā)現(xiàn)公司存在的問題，影響公司的治理水平。

從公司治理角度，企業(yè)不僅要接受制度約束，通過規(guī)則和制度來約束行為，也要在內(nèi)部建立一套完善的軟性治理體系，在實現(xiàn)商業(yè)目標的同時，兼顧股東、員工、社會等各方利益，提升企業(yè)的整體效率和可持續(xù)發(fā)展能力。

給家族企業(yè)的啟示：

傳承的不是企業(yè)，而是財富

中國百強家族企業(yè)創(chuàng)始人的平均年齡已超過60歲，代際傳承迫在眉睫。“創(chuàng)業(yè)與守成孰難”這一亙古辯題至今未有滿意答案，“富不過三代”似乎也已成為家族企業(yè)難以打破的魔咒。

娃哈哈“傳宗”風(fēng)波暴露了企業(yè)在創(chuàng)始人年邁時，如果仍依賴“家長文化”和道德光環(huán)，將難以平穩(wěn)過渡到下一代。它警示企業(yè)界需要擺脫“家長文化”，回歸戰(zhàn)略規(guī)劃和公司治理，特別是要依靠以信托制度為核心的家族與公司治理來實現(xiàn)企業(yè)和財富的有序傳承。

正如《重塑公司治理》中指出，家族制企業(yè)通過非正式的傳統(tǒng)家族倫理道德的自發(fā)作用來規(guī)范、配置資源和協(xié)調(diào)各種關(guān)系，企業(yè)缺乏有效的規(guī)章制度，即使存在也難以嚴格執(zhí)行。

如何選擇繼承人及如何處理好諸多繼承人之間的關(guān)系，對于家族制企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者一直是個非常棘手卻又無法回避的問題。在任何情況下, 不平均分配股權(quán)都將引起相互嫉妒, 從而導(dǎo)致作為競爭對手的后代之間發(fā)生爭權(quán)奪利、骨肉相殘的現(xiàn)象。而家族制企業(yè)一旦失去了和睦、協(xié)作、凝聚力等制勝的法寶，其成功就無從談起。

在數(shù)智經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和技術(shù)創(chuàng)新的時代背景下, 家族企業(yè)若要實現(xiàn)傳承, 其管理思路也必須從管理企業(yè)轉(zhuǎn)向管理資本。家族企業(yè)若要解決公司治理問題，必須銘記在心的是，傳承的不是企業(yè)，而是財富。

財富的內(nèi)涵十分廣泛，既包括有形的物質(zhì)資產(chǎn)（如房產(chǎn)、設(shè)備），也包括無形的非物質(zhì)財富（如品牌、商譽、知識產(chǎn)權(quán)、核心技術(shù)等）。在數(shù)智經(jīng)濟時代，家族企業(yè)必須接受技術(shù)的升級和業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，不斷地改進業(yè)務(wù)內(nèi)容和技術(shù)水平，將財富匹配在與時俱進的技術(shù)、商業(yè)模式、業(yè)務(wù)上，只有這樣，才能確保真正的傳承，企業(yè)才能穿越周期。

陸瑤提醒，從實際操作層面，創(chuàng)始人要做好子女接班的準備工作，不僅是股權(quán)的繼承，更重要的是“二代”能力、人設(shè)的培養(yǎng)。制度層面，當(dāng)“二代”具備足夠的能力取得股東和員工的信任和支持，也可以通過制度設(shè)計賦予其更多投票權(quán)。另外，董事會的結(jié)構(gòu)也要設(shè)計得更加科學(xué)，比如加入技術(shù)人員的貢獻，同時擴大董事會的格局，將傳統(tǒng)的公司治理委員會轉(zhuǎn)變?yōu)镋SG委員會，向更多的利益相關(guān)者負責(zé)等等。

正如宗慶后所說：“娃哈哈不是哪一個股東的”，它屬于所有參與其中的人們。這句話道出了現(xiàn)代企業(yè)治理的本質(zhì)——一個企業(yè)的生命力，不是建立在某個人的意志之上，而是建立在利益相關(guān)者的共識與協(xié)作之上。

經(jīng)濟在發(fā)展，社會在進步，公司治理也要與時俱進，理念要重塑。具體到中國實踐，無論國有企業(yè)還是民營企業(yè)，本質(zhì)上目標都是一致的，即服務(wù)于社會經(jīng)濟的發(fā)展。國有企業(yè)作為“壓艙石”，在服務(wù)社會的同時也要追求資產(chǎn)保值增值和企業(yè)盈利，民營企業(yè)在追求經(jīng)濟利益的同時也不能不考慮取之于民、用之于民。只有本著對社會乃至人類負責(zé)的態(tài)度，企業(yè)才能實現(xiàn)高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展，缺乏這個格局，企業(yè)很難真正走得長遠。