名創優品賭命IP：葉國富的6000家門店“豪賭”與零售業未來

極致零售研究院（SRI）分享：
葉國富要親手推翻自己創建的零售帝國，再在原地重建一個全新物種。

整理 |沐辰

極致零售研究院（SRI）資深研究員

“他買你做的多，還是買泡泡瑪特做的多？”面對羅永浩這個尖銳問題，名創優品創始人葉國富在10月22日的播客節目中給出了驚人回應：未來兩年，名創優品將關閉并重開80%的全球門店，徹底“騰籠換鳥”，實現從零售公司向文化創意公司的徹底轉變。

截至目前，名創優品全球門店網絡已超7000家，80%就意味著近6000家門店將“推倒重來”。與常規門店調整不同，此次變革核心是門店模型與產品結構的根本性變革——門店將從200㎡以下的小店升級為400-600㎡的主題化沉浸空間；產品則將IP占比從50%提升至80%以上。

01 零售危機：名創優品為何要“自我革命”？

葉國富的激進轉型背后，是名創優品已然顯現的增長疲態。

2025年第一季度，名創優品出現了首次總門店數量下滑，國內凈減少111家門店。名創優品中國內地合伙人門店在2024年關閉了299家，關店數量近乎翻倍，單店年收入從巔峰時期的270萬跌至190萬。

這種下滑并非偶然。長期以來，名創優品憑借“優質低價”模式和迅猛的加盟擴張，構建了龐大的零售網絡。最輝煌時期，名創優品一年開出上千家門店，進店轉化率高達30%

然而，大量200㎡以下的小店，坪效低迷、產品同質化嚴重，既無法承載新的IP產品，也難以滿足年輕人的體驗式消費需求。

名創優品的瓶頸印證了知名零售專家王曉鋒在《重構零售》一書中的觀點：零售4.0時代意味著開放與包容、多元與個性并存，消費者已成為真正意義上的中心。互聯網時代的來臨，消費的主動權交還給了消費者，電商在拼命爭取流量，傳統零售商正在找回客流。

葉國富意識到，零售的戰場已經從數量之爭轉向效率之爭，而效率的核心不再是多開店，而是開好店。

02 重構人貨場：名創優品的“騰籠換鳥”策略

葉國富的“騰籠換鳥”計劃，本質上是對零售“人貨場”的徹底重構。

門店模型上，名創優品將原200㎡以下的中小型門店升級為400-600㎡的主題化空間，旗艦店則參考上海南京路1500㎡的“MINISO LAND全球壹號店”。

這一轉型已初見成效。上海南京東路全球壹號店創下9個月銷售額破億的紀錄，IP系列產品貢獻高達79.6%的銷售占比。

近期在武漢開業的MINISO LAND“雙首店”，更體現出名創優品的新門店策略——楚河漢街店以近2300平方米的超大空間打造“城堡樂園”主題空間，江漢路店則以1400平方米空間呈現“奇遇夢樂園”。

產品結構上，名創優品計劃未來3-5年將IP產品占比從當前的50%提升至80%以上，減少低價標品，增加漫威、迪士尼、Chiikawa等聯名IP的高溢價商品。

名創優品集團執行副總裁兼首席產品官竇娜介紹，名創優品每年上新超1萬款IP產品，IP銷售規模已突破100億。

用戶定位上，名創優品瞄準了兩大核心群體：三四線城市的年輕消費者和海外新興市場的Z世代。第三方數據顯示，名創優品國內用戶中，18-28歲群體占大多數，三線及以下城市用戶占比超一半，他們的消費決策更看重“性價比+IP符號”

03 IP戰略：效率導向與情感價值的博弈

葉國富對IP的理解，帶著濃厚的“名創烙印”——不是迪士尼式的IP孵化，也不是泡泡瑪特式的情感深耕，而是零售渠道驅動的“IP變現效率學”。

名創優品的IP戰略經歷了三個階段的演變：

2016年，名創優品首次與迪士尼合作，意外發現IP商品的溢價能力遠超普通日用品——同樣的收納盒，印上米老鼠圖案后溢價仍能保持高銷量。

2021年，泡泡瑪特的上市敲醒了葉國富。泡泡瑪特以LABUBU、MOLLY等自有IP實現超高的毛利率，讓他意識到“自有IP才是長期壁壘”。

于是名創優品推出“頂級授權+獨家簽約”的雙軌戰略：一方面繼續深化與迪士尼、哈利波特等頂流IP的合作，另一方面簽約潮玩藝術家，啟動自有IP孵化。

然而，名創優品的IP模式與迪士尼、泡泡瑪特存在本質區別：

迪士尼是“IP孵化-內容輸出-全產業鏈變現”，核心是情感價值沉淀；泡泡瑪特是“IP設計-用戶運營-圈層構建”，核心是粉絲情感綁定；而名創優品是“IP整合-供應鏈轉化-渠道變現”，核心是效率與規模。

這種效率導向的IP策略導致名創優品的IP運營，更像是“情緒價值的快消品”——在情緒通脹的當下，消費者需要快速獲得IP帶來的愉悅感，名創優品用“高頻上新+平價供給”滿足了這一需求，但也注定無法形成深層情感聯結。

04 風險挑戰：誰為轉型的巨額成本買單？

葉國富的豪賭面臨多重風險，首當其沖的是加盟商體系的穩定性

名創優品的擴張奇跡，離不開龐大的加盟體系支持。此次80%門店關閉重開，意味著加盟商需要承擔重新裝修、貨品更新、停業損失等一系列成本，這對本就面臨盈利壓力的加盟商來說，無疑是巨大的考驗。

按照轉型規劃，新門店的單店面積擴大，裝修成本和運營成本將大幅提升。以上海南京路1500㎡的旗艦店為例，其裝修投入和運營成本遠非普通小店可比，這意味著加盟門檻將顯著提高。

而對加盟商而言，最關心的問題是：升級后的門店能否實現盈利增長？

雖然葉國富寄希望于IP產品的高溢價提升盈利能力，但IP文創的盈利邏輯與性價比商品完全不同。性價比商品依賴高頻消費和薄利多銷，而IP文創產品依賴低頻高客單價和復購率。

財務壓力是另一大挑戰。2024年9月，名創優品斥資62.7億元收購永輝股權，這筆巨額支出幾乎掏空了公司當時的賬面現金，并帶來了額外的財務利息成本。

2025年第一季度，公司出現“增收不增利”的局面，營收增長18.9%，但經調整凈利潤同比下滑。

用戶認知的改變更是艱巨挑戰。長期以來，名創優品在消費者心智中留下“平價實用”的標簽，而轉型后IP產品的溢價將導致價格帶上移，可能流失大量依賴低價剛需品的核心用戶。

三四線城市的消費者是否愿意為沉浸式體驗和IP符號買單，仍是未知數。

05 零售業未來：從賣產品到賣文化的轉型樣本

名創優品的轉型，在更廣維度上印證了王曉鋒在《重構零售》中描述的零售業未來趨勢。

王曉鋒指出，零售業大致走過了四個時代：1.0時代，零售僅是買與賣的代名詞；2.0時代，零售商憑借自身的資源優勢，迅速掌握了渠道的話語權；3.0時代，電商興起；4.0時代，則意味著開放與包容、多元與個性并存。在這個演進過程中，消費者已然不是昨天的消費者，不再具有傳統零售模式下的消費習性。他們更善于使用工具，也更善于通過不同渠道滿足自己的購買欲望，消費者成為真正意義上的中心。

名創優品的轉型，正是在這樣背景下的必然選擇。

葉國富曾說：“商業本質還是要把產品做好，一個企業如果沒有好產品，什么都不是”。

這句話不僅適用于過去的名創優品，更適用于轉型中的名創優品。

葉國富的“換鳥”計劃，展現了傳統零售品牌在時代變革中的勇氣，但勇氣背后需要理性的支撐。

對名創優品而言，更穩妥的轉型路徑或許是“性價比為底，IP為翼”，保留核心生活用品的高性價比優勢，同時精選優質IP進行深度合作，通過場景升級提升消費體驗，而非徹底拋棄“十元店”的根基。

今明兩年將是名創優品轉型的關鍵期，6000家門店的關閉重開不僅是空間和產品的重構，更是品牌心智的重塑。消費者是否愿意為IP溢價買單？加盟商是否愿意承擔轉型成本？

這些問題的答案，將決定這場豪賭的最終結局。

葉國富曾說，“看得懂的是生意，看不懂的是機會”。

名創優品的IP轉型，究竟是一場力挽狂瀾的偉大品牌故事，還是一個商人的又一次機會主義博弈，只能等待市場給出答案。

文章部分內容參考以下媒體：

來源：1、虎嗅網，《葉國富計劃關閉重開80%門店，誰為“騰籠換鳥”買單？》，作者：李佳琪

2、鈦媒體，《到底誰還在逛名創優品？“》，作者：鹿堯

3、商業財經，《“雙首店”同啟潮玩新紀元，名創優品MINISO LAND亮相武漢激發消費活力》

4、36氪，《名創優品MINISO LAND全球壹號店破億，IP產品貢獻近八成業績》

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