一個門店“干死”一條街，幾個員工沖垮幾十家生計，零食量販的野蠻掠奪是時候結束了

本文為食品內參原創

作者丨佑木 編審丨橘子??????????????????????????????????

某省一中部縣城的商業主街、居民區與商業區交界處，曾有一家面積達到170平方米的量販零食門店。90后青年王某在2023年初被企業裁員后，從一線城市回到老家開設，是該縣城的第一家量販零食店。

開業第一個月，王某的門店客單價遠超周邊的傳統便利店和商超，消費者單次消費40-50元人民幣成為常態，甚至出現單次消費100-200元人民幣的情況。由于客流量大，這家僅需幾名員工維持運轉的門店，在當地創造了5名理貨員的就業崗位，并在不到一年的時間內收回了70多萬元的初期投資成本。

然而，這種高增長并未持續。到了2023年底，在這條街方圓2公里的范圍內，迅速新增了3家不同品牌的量販零食店。伴隨新店開業而來的是持續的價格折扣與市場份額爭奪。2024年春節期間，原本是零食銷售的旺季，王某的門店利潤卻出現明顯下滑。最終，在市場極度飽和與利潤率被嚴重壓縮的雙重壓力下，王某于2024年上半年將門店轉讓。

王某的經歷并非個案。在過去3年中，大量量販零食企業依托資本支持或極低毛利的定價策略，在全國縣域市場進行了大規模的門店擴張。幾名員工運營的單間量販零食門店，憑借其背后超20000家門店的規模采購優勢，改變了傳統快消品零售的定價體系，導致大量傳統批發商與零售家庭（夫妻老婆店）退出市場。

2026年3月底，鳴鳴很忙發布2025年財報，宣告其正式“跑通”了萬店財務模型。然而，超過660億元人民幣的營業收入、極度依賴加盟商進貨的收入結構，或許都象征著量販零食賽道的底層邏輯正暴露出的渠道隱患。

建立在壓縮供應鏈利潤和轉嫁經營風險基礎之上的擴張，已經觸及了其意料之外的邊界。

瓦解與退出

在量販零食業態進入之前，中國縣域市場的快消零售體系主要由本土中小型商超和分布密集的個體便利店構成。這些零售終端的商品定價體系相對穩定，例如，知名品牌的餅干和糕點散稱價格通常維持在每斤20至30元人民幣的區間。

量販零食店切入市場的核心策略是建立絕對的價格優勢。門店通過直接對接生產廠商，剝離了傳統商超系統中的進場費、條碼費和陳列費。在終端售價上，量販零食店的商品平均價格比傳統線下超市同類產品低20%至25%。在部分品牌競爭激烈的區域，門店為爭奪客流甚至會推出接近5折的極端折扣促銷活動。

這種價格差異導致了消費者購買渠道的迅速轉移。在縣城主商業街上，密集分布著不同招牌的零食量販店，單店的庫存量單位（SKU）通常超過1000個，且以小克重、獨立包裝為主，允許消費者混搭稱重。

面對客流的斷崖式下跌，傳統本土商超和個體便利店的應對空間極為有限。傳統超市試圖通過縮減零食陳列面積、增加日用百貨和生鮮產品的比重來進行業務調整，但休閑零食作為傳統商超的高頻引流品類和高毛利品類，其銷售額的流失直接導致了商超整體坪效的惡化。

對于抗風險能力更弱的個體經營者而言，其在商品豐富度和采購成本上完全無法與擁有數千個SKU的量販零食店競爭，大量傳統小賣部最終只能選擇結業轉行或徹底退出市場。

傳統的零食供應鏈包含全國總代理、省級代理、市級代理以及縣級分銷商等多個層級。每個流通節點都需要留存一定的利潤空間，以覆蓋倉儲、物流、人員及資金周轉成本，這些層層疊加的成本最終反映在終端零售價格上。

鳴鳴很忙等量販零售企業采用“工廠直連門店”的采購模式，直接與全國超過2500家食品生產企業建立合作關系。商品從工廠出庫后，直接進入企業在全國布局的數十個倉配中心，隨后配送至終端門店。這種模式實質上是對傳統多級經銷體系的物理性跨越。

截至2025年底，鳴鳴很忙全國門店總數達到21948家。龐大的門店基數賦予了企業對上游制造工廠極強的議價權。企業通過集中采購和聯合工廠開發定制化產品，獲取了極低的進貨成本。這種采購模式導致，傳統縣級經銷商從上一級代理商處獲取的批發進貨價格，往往高于量販零食店面向消費者的終端零售價格。

在這種價格倒掛的常態下，縣級經銷商不僅喪失了價格競爭力，還面臨著下游傳統零售客戶大量倒閉導致的訂單流失。利潤空間的消失和庫存積壓的增加，迫使大批縣級批發經銷商終止業務。

失衡的B面

2025年，量販零食行業的雙寡頭鳴鳴很忙與萬辰集團均發布了體量龐大的財務數據。然而，對這些財務報表進行深度數據挖掘，可以發現其高營收背后極低的利潤率，以及收入結構的極端單一。

根據鳴鳴很忙2025年度業績公告，其全年門店商品交易總額（GMV）為935.69億元人民幣，實現營業收入661.70億元人民幣，同比增長68.2%；凈利潤為23.29億元人民幣，經調整凈利潤為26.92億元人民幣。

而萬辰集團2025年財報則顯示，其量販零食業務營業收入達到508.57億元人民幣，加回計提的股份支付費用后的凈利潤為25.33億元人民幣。

表面上看，百億級別的營業收入和高增長率顯示出強勁的商業擴張能力。但深入分析其利潤率指標，量販零食模式的低毛利特征十分明顯。2025年，鳴鳴很忙的毛利率為9.8%；萬辰集團量販零食業務的毛利率為12.32%，凈利率為4.98%。與傳統線下實體超市通常在15%至20%的毛利率相比，量販零食企業的利潤空間極為狹窄。

更為核心的問題在于其營業收入的來源結構。

鳴鳴很忙的財務數據顯示，在其21948家門店中，自營門店占比僅為0.1%，其余均為加盟店。在公司的整體收入構成中，向加盟商銷售商品所產生的批發供貨收入占比高達99.2%。萬辰集團的情況類似，其量販零食業務營收中，批發供貨收入占比同樣超過97%。

不難看出，量販零食集團的本質是一家面向加盟商的大型批發商。集團層面的營業收入在商品從總倉發往加盟商門店倉庫時即已確認，而非在消費者最終購買時確認。這種模式將終端銷售的不確定性、庫存積壓風險、門店租金以及人員運營成本，全部轉移給了加盟商。

而集團的業績增長，直接取決于是否能持續吸引新的加盟商開店，以及加盟商是否能持續進貨。

事實上，從開店開始，加盟商就需要承擔比較大的資金壓力。

比如，開一家標準的量販零食門店需要的資本支出。以某省縣城的一位零食量販店加盟商李某為例，根據品牌方規定，門店門頭寬度需達到12米，面積需達到150平方米，且必須選址在單日人流量大于5萬人的核心商圈。在不計算高昂的商鋪轉讓費和長期租金的前提下，僅加盟費、裝修成本及首批進貨費用，整體前期投資就達到55萬至60萬元人民幣。

其中，首批進貨成本會占用大量資金。品牌方通常要求首次進貨量達到18萬至25萬元人民幣的規模。門店開業后，品牌方提供的SKU清單高達數千個，但在實際經營中，熱銷單品往往高度集中（如低價的礦泉水、知名品牌飲料等），大量長尾商品銷售緩慢，導致加盟商面臨嚴重的庫存積壓和資金難盤活的問題。

李某在開店近一年后發現，自己在備貨上占用的資金越來越多，資金周轉率不斷下降。

加盟商的“苦”

更嚴峻的是，加盟商不僅要面對庫存和資金壓力，還要面對同類的“內卷”、競爭。

隨著同一區域內門店數量的增加，單店客流量被嚴重分流。在激烈的市場競爭中，加盟商的毛利率被不斷壓縮。部分加盟商表示，原本品牌方承諾的一年內回本周期已經無法實現，甚至連維持日常運營成本都變得困難。

門店盈利能力的下降直接反映在閉店率上。

行業數據顯示，量販零食品牌在不同區域市場的關店數量正在上升。當加盟商發現長期無法盈利且資金鏈承壓時，選擇提前轉讓或關閉門店成為必然，這進一步印證了通過不斷開店來維持集團營收高增長的模式缺乏長期可持續性。

另一個值得關注的點在于，量販零食模式的核心競爭力建立在極低的產品售價上。為了在剔除物流、倉儲和運營成本后仍能保持渠道差價，企業必須不斷壓低上游生產廠商的供貨價格。當采購價格被壓縮至生產成本的臨界點時，大規模引入白牌商品和代工廠貼牌產品也會成為必然選擇。

目前，量販零食門店在售的數千個SKU中，有相當高比例是由不知名小微食品企業生產的代工產品。小微企業在質量檢驗標準、生產工藝設備以及品控投入上存在客觀限制。在極低的供貨價格要求下，供應商為了維持微薄的利潤，存在降低原材料標準或簡化生產工藝的風險。

這種對成本的極致壓縮，最終在終端消費市場引發了食品安全問題。

具體的行政處罰和客訴案例證實了品控體系的漏洞。某市的一名消費者反映，其子女在飲用從某零食量販店購買的某品牌益生元西梅纖維果飲后，出現嚴重腹瀉癥狀，被醫院診斷為腸炎。在某省市場監督管理局進行的常態化食品抽檢中，一家零食量販店門店銷售的開口松子，被檢測出過氧化值（以脂肪計）達到1.2克/100克，嚴重超標，不符合食品安全國家標準規定。

對于零售企業而言，龐大的SKU數量與松散的加盟店管理模式形成了巨大的管理沖突。總部難以對數千種代工商品進行全批次的嚴格溯源檢驗，也難以完全約束數萬家獨立核算的加盟門店在倉儲條件和臨期食品處理上的規范性。

財務報表上的營收高增長，掩蓋不了單店盈利能力下降和加盟商生存空間承壓的現實；萬店規模的市場占有率，也無法抵消反壟斷監管趨嚴和合規性要求提升帶來的經營阻力。量販零食企業亟須從單純的網點擴張，轉向真實的供應鏈效率提升與產品研發，建立健康的商業準則與質量防線。

嚴格意義上，這種對基層零售網絡結構產生破壞性影響的無序擴張，或該結束了。