爆改永輝超市，葉國富叫于東來一聲哥

圖片來源：圖蟲創意

撰文丨陳澤旋

編輯丨黎倩

“方向對了，就不要怕路遠。”在10月13日舉行的永輝超市2025新品發布會現場，名創優品創始人、永輝超市改革領導小組組長葉國富有感而發，在紙上寫下了這段話。

去年9月，名創優品（09896.HK）宣布以62.70億元入股永輝超市（601933.SH）。彼時，永輝超市正處于學習胖東來的調改熱潮中，隨著名創優品入主，這家福建龍頭超市經歷了控制權的更迭和管理層的洗牌。

調改近一年半之后，永輝超市全國調改負責人、90后的王守誠正式出任永輝超市CEO，活動現場，他向外界展示了兩組數據：“調改至今，調改店的客流平均增長80%；第二，超過60%進入穩定期的調改門店盈利水平超過過去五年最高值。”

王守誠是個老永輝人，2017年他就以管培生的身份進入永輝工作。他對比了永輝超市和胖東來、山姆十年間的不同發展軌跡，胖東來、山姆在“圍繞著員工和服務在做事情”，而當時的“永輝蓬勃發展，利潤也不錯，然后我們就開始了瘋狂地拓展”，在這個過程中，永輝超市“可能為了效率，忽略了員工的幸福；為了規模，也忽略了顧客的體驗；為了價格，也把合作伙伴傷害了。”

“十年前種什么種子，十年后開什么花。再回過頭來，我覺得永輝不會再犯錯了。”王守誠如是總結過去十年的永輝。

展望未來，王守誠表示，永輝超市的“底盤”比較重，相比其它企業，讓永輝超市的齒輪轉起來或去翻轉大盤需要更長時間，壓力也更大，但他也認為，“任何問題放到五年、十年的時間軸去看，都可以解決。”

永輝超市的解決方法，是未來將調改重點聚焦“人”與“商品”，從高質量橫向調改向精細化深度升級。王守誠強調，原本的永輝超市是民生超市，“今天永輝一定是走品質的路線，高質價比的品質。”

永輝超市CEO、全國調改負責人王守誠

爆改一年半，永輝狀態不同了

“過去一年半，和再過去的兩三年比起來，永輝其實是輕松了，員工雖然累，干部團隊雖然很辛苦，但至少是在做對的事情”。

在總結近一年半的永輝超市調改時，王守誠稱，公司在圍繞商品、圍繞服務、圍繞員工的關懷等方面做努力，這使得今天永輝超市的狀態，和過去“無謂地卷、沒有價值地卷”截然不同，“我們給了員工更高的收入，投入更多賣場的改造，帶來的收益比原來更好”。

截至目前，永輝超市共有102家調改門店的NPS（顧客凈推薦值）均值超過40%，其中19家門店的NPS均值超過50%，調改門店客流平均增長80%，60%以上進入穩定期的調改門店盈利水平超越過去5年最高值。

據王守誠介紹，2025年1月至8月，永輝超市員工累計分紅超3100萬元，單月單店分紅最高超30萬元。同時，永輝超市鼓勵員工通過提升技能實現自我增值，截至2025年8月31日，共有近5000名員工參與技工認證，專業通過率達78.2%。

“永輝的盤子很重”，王守誠表示，可能目前整個永輝超市的數據表現尚不明顯，但國慶中秋“雙節”假期，兩組數據讓我們對后面越來越有信心。

其中，一個是調改門店的NPS均值相比平時更高；另一個是全國調改店整體銷售額同比增長超過100%，買單客流同比提升超80%。

時代財經了解到，NPS均值是一個衡量產品或品牌口碑和用戶忠誠度的指標，常見于零售行業，計算方式是推薦者百分比減去貶損者百分比。王守誠表示，NPS均值是永輝超市內部很重要的觀察指標，而目前永輝超市監測到的數據表明：“顧客回來了”。

在銷售方面，王守誠指出春節、中秋和國慶等節日往往是門店銷售的最高爆發點，在過往的傳統節日，“我們會有很多大的團購訂單，但這次的數據是實打實地，靠每一個商品賣出來的”。

此次“雙節”假期，永輝超市重點推出的16支單品銷售額同比增長超過10倍，“這16支單品往年也有賣，但確實賣得不好。比如三文魚這一支單品，在‘雙節’一天（銷售額）就是100萬以上，這可能是我們往常一年也賣不出來的量”。

現在的永輝相當于十年前的胖東來

王守誠也坦承，或許現在的永輝超市，只是相當于胖東來十年前的水平，“如果說我們已經跟上了胖東來，那就有點自欺欺人了。”

按階段分類，王守誠表示，學習胖東來模式可以分為初級階段、中級階段和實現階段，而目前，永輝超市處于初級階段，“我們要扎扎實實地一步一步往前走，即用2-3年的時間走出生死線，實現健康，再用3-5年的時間重新贏回顧客的信任，最后用5-10年的時間，真正成為一個國民提到永輝很驕傲、員工提到永輝很幸福的品牌。”

在實現這個目標的過程中，永輝超市計劃將80%的精力用于員工成就，30%用于過程的科學管理，20%用于結果量化。王守誠透露，此前，永輝超市有80%的精力用于結果量化，僅有20%用于過程的科學管理。

“基礎員工不看，基礎文化工作不做，越盯結果就越會跑偏”，王守誠提到，有很多投資者要求把80%的精力用于結果量化，但這樣的結果是導致永輝超市走回頭路，“又會成為十年前的永輝，（現在）我們先把精力放在人的身上，學習胖東來的科學管理，再來看看結果怎么樣。”

王守誠透露，公司堅定每年拿出一定的利潤作為基礎投入，對顧客體驗的配套、員工配套、賣場的硬件和軟件進行升級。現在，永輝超市的重點是圍繞“品質優先、價格合理”的內核，成就員工、創造價值，推動調改的“飛輪效應”逐步轉動起來。

此外，還要破除過去業績第一、盈利第一的觀念，永輝超市副總裁兼首席產品官佘咸平表示，永輝超市要先破后立，實施三大變革。除了將“顧客第一”作為根本宗旨，還要破除原有的經營模式，“我們是零售商，不是地產商，更不是二房東，我們賣的是商品，而不是貨架”，同時，打破與顧客、供應商之間的“零和游戲”思維，建立三方共贏的關系。

“我們目前沒有為毛利設限，既沒有要求毛利必須達到多少，也不會將提高毛利作為經營目標”，佘咸平指出。

其續稱，想要建立一個新的永輝，一個做到價格穩定交付、品質及安全穩定交付的永輝，同時，在三年內“完成一場徹底的商品化中心變革”，也就是鎖定200個核心戰略伙伴，打造100個億元級大單品。

為了完成三年目標，永輝超市向合作伙伴作出“三無”和“三共”的承諾，即“無渠道費用、無拖欠貨款、無惡意壟斷”，以及“共擔風險、共享紅利、共同成長”。佘咸平稱，今年上半年，永輝超市非常堅定地把既有的海報費、貨架費等各種能想到的費用，全部都主動取消了。

此外，永輝超市還搭建一個由大牌尖貨、永輝定制、品質永輝組成的商品結構。大牌尖貨指的是精選國內外一、二線品牌的高質價比商品；永輝定制是在同價格品質最優、同品質價格最低的原則下，與知名品牌進行聯合定制的商品；品質永輝則是永輝超市的自有品牌體系，遵循胖東來自有品牌“DL”系列的標準開發流程。

發布會上，永輝超市推出了永輝定制與品質永輝兩大系列超20款商品，覆蓋生鮮、熟食烘焙、飲品、日用品等多個品類，其中包括12支品質永輝商品，今年預計共推出60支自有品牌商品，未來5年還將打造500支。

佘咸平透露，今年7月中旬，永輝超市與伊利共同打造的永輝定制鮮牛奶上市，“我們用這一支商品，（銷售額）就做到了去年同期20款低溫奶商品的總和，甚至還有點超越”，又繼續聯合推出原為酸奶，并稱這兩支商品“年度（銷售額）過億毫無懸念”，且在接下來的銷售中，“會有大量的億元級大單品嶄露頭角”。

另一個胖東來，還是新的永輝？

王守誠稱于東來和葉國富是“改變永輝的兩個哥”，“東來哥給永輝看到了方向，國富哥推動了永輝的變革”。

盡管學習胖東來模式一年半之后，永輝超市仍未走出虧損局面。永輝超市發布的2025年半年度報告顯示，2025年上半年，永輝超市實現營業總收入299.48億元，歸屬于上市公司股東的凈虧損2.41億元，歸屬于上市公司股東扣除非經常性損益后的凈虧損8.02億元。

2024年同期，永輝超市實現營業總收入377.79億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤為2.8億元，歸屬于上市公司股東扣除非經常性損益的凈利潤為0.3億元。

永輝超市想要翻盤，顯然任重道遠。不過，王守誠仍然認為，永輝超市的定位和方向都很清晰，“我們沿著這條路走下去就可以了”。

然而，一個問題擺到了眼前——全國性的超市龍頭，如何學習一個地方性的品牌？

“很多業務邏輯、管理機制存在很大差異，老盯著胖東來現成的東西，確實是拿不回來”，王守誠表示，永輝超市要學的是胖東來的“道”和“神”，而不是“術”，“胖東來的管理理念和先進的文化都是我們可以學習的，學到了之后，可以內化成自己的很多標準、很多方法”。

王守誠稱，永輝超市在“內化”方面花了很多精力，“包括怎么保護差異化，還有商品的開發理念，雖然我們是按照胖東來的理念在做商品開發，但整個供應鏈的搭建，其實我們更多地是在參照山姆”。

王守誠透露，公司給予內部相對寬松的成長時間，“永輝的底盤確實太重了，推動它轉起來需要更長時間，但一旦啟動，永輝產生的規模、效益、社會影響力和價值都是非常大的。”

作為全國性的超市龍頭，在此前長達數年時間，永輝超市在全國擁有的門店數量多達千家。選擇擁抱胖東來的2024年，永輝超市完成31家門店商品結構調整與服務升級，同時關閉門店超200家。

進入2025年，永輝超市加快了調改和關店的速度，上半年合計關閉了227家虧損門店，而截至7月31日，永輝超市在全國324座城市擁有514家門店，其中148家為已調改門店，占比約29%。

永輝超市的短期目標，是在2025年末實現調改門店數量達200家左右，并關店250-350家，在2026年末完成所有存量門店的調改。

而十年之后的永輝超市，會成為另一個胖東來，還是一個新的永輝？

19號商研社

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